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摘要：文章主要分析了我国三线城市IT卖场由于库存短缺造成销售额低的问题，并运用增强反馈理论分析库存短缺形成销售额持续下滑的原因，且充分考虑三线城市IT卖场实际处境，总结其改善的掣肘所在，最后给出合理的解决建议。
关键词：IT卖场；库存；三线城市
一直以来，IT行业都存在产品品牌众多、型号繁杂的状况，其结果导致各厂商之间竞争异常激烈，这种激烈竞争覆盖IT行业的自研发到终端整个产业链。本文针对我国三线城市IT卖场在库存管理上的问题进行分析，揭示最基层的卖场所遇的困惑，并因地制宜给予合理的建议。
一、品牌卖场与个体经营销售模式概况
本文根据苏中某三线城市的实证情况，从地段、销售构成、库存和售后服务四个方面对几个卖场进行了解：
卖场A（以国美、五星、宏图三胞为代表，以下皆以卖场A代替）：地处商业区中心，部分如国美甚至有2-3家分店；卖场只独立经营大部分品牌产品，少部分当地经营户进场销售，并有少部分零配件销售；库存量不大，造成部分品牌产品时常脱销；品牌产品当地皆有维修站，并与其联动，小问题卖场有技术人员现场解决。
卖场B（以个体经营店为代表，以下皆以卖场B代替）：地处商业区中心，被卖场A、C环围其中，部分个体经营户在卖场内有专柜；营业时间统一，下午最迟6点关门，各个体户独立经营；库存量相对较大，尤其在节假日，基本保证各类产品的畅销，即便有个别产品脱销，商户之间还会出现“共享库存”，来填补脱销的情况；质保维护基本与卖场类似，技术处理水平不输于卖场，并有少部分的上门维修。
卖场C（以苏宁电器为代表，以下皆以卖场C代替）：地处商业区中心，与卖场A、B相距不超过200米；专场经营，除部分产品独立经营以外，其余大部皆是由厂方代理直接进场销售，极少部分当地散户，全部由卖场统一定价统一销售模式，并定期让销售上报销售情况；本身库存不大，其余皆有厂方代理和散户负责；售后服务与卖场A类同。
二、不同库存管理结果分析
接上文所述，我们不难发现，卖场A、B、C在地段、销售构成、库存和售后服务四个方面上近乎完全一致，唯一区别较大的是库存，那究竟是不是库存管理上的差异导致其三者之间不同的命运呢？
20世纪60年代，麻省理工学院斯隆管理学院曾经做过一个叫做“啤酒游戏”的有趣实验。故事最后揭示是牛鞭效应的“增强反馈”效应
（一）增强反馈（reinforcing feedback）导致恶性循环
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为的增强反馈（reinforcing feedback）的过程，如图1所示。
此现象后来被萧伯纳称之为“皮格马利翁效应”。即一点变化就能产生不断的自我增强，不管什么动作，一发生就会被放大，就会在同一方向上产生越来越大的动作。这种作用往往是“恶性循环”的，如卖场A。由于其库存不足，导致顾客很多时候当场买不到现货，造成销量的减少，这样就迫使库存进一步的减少，如图2所示：
虽然作为品牌IT卖场——卖场A在价格上是有一定的诱惑力，但库存量的减少，造成供货延时，由于附近其他卖场（卖场B、卖场C）相距较近，很多需要现货的顾客往往流往其他卖场；由此造成了订单减少，给积压库存带来很大的压力，如此往复，形成恶性循环。由此可见，库存的减少是造成卖场A销售额下降的主要起因。
（二）积压库存导致销售成本增加
卖场B和卖场C在库存上保持充足，随时可以满足顾客的需求。但是卖场B由于库存大量积压增加运营成本和销售成本的情况。据了解，卖场B部分同一款机器的零售价平均高于卖场C200-500元左右。对很多五一、国庆假期返家购买电子产品的学生来说，是非常迫切地需要现场拿到自己所青睐的产品，价格似乎已经变得不再那么重要了，因此卖场B能够勉强生存下来。
而库房的租赁、管理，以及存货的折旧、贬值等因素，造成其在销售上的成本远远高于其他卖场，虽然卖场B能够获得一定的市场份额，但其利润空间必然很小。
（三）VMI双向挤压库存减少销售成本
近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法Vendor Managed Inventory（VMI）。这种库存管理方法体现了供应链的集成化管理思想，它适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。其核心思想是供应商通过共享零售企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
卖场C除了自身一部分库存以外，其余大部分库存都是由厂方代理负责的。这样的好处是，卖场C的库存压力减少，运营成本大幅下降，相比较卖场A和B，卖场C有着库存和价格的双重优势，销售额遥遥领先是必然的。
而更重要的是，厂方销售能够第一时间内了解掌握市场实际消耗数据，对后期向厂方提供合理的补货订单有着至关重要的意义。
三、库存管理给卖场A的压力
（一）营销战略难执行到位
小库存，让卖场A的大品牌营销战略无法顺利开展。我们知道，品牌卖场的除了经营的规范化以外，更多的是其集团采购，低价进货低价零售，同时售后服务周全细致。
而在三线城市，这种大品牌优势似乎荡然无存。
首先，其小库存在出现供货大量短缺的时候，如节假日，卖场往往会选择应急供货，而应急供货的成本往往会超过积压库存的成本。这样势必造成了在节假日的销售旺季，卖场A的零售价高于卖场B和C的状况。
其次，卖场A售后服务承诺送货上门、7天包退、15天包换，其余送修维修站，可谓周全细致。但对于三线城市的市民来说，这种服务类似于官方操作；这一点上卖场B很容易就抓住了顾客的心态，除了承诺送货上门、7天包退、15天包换以外，小问题都是现场在卖场B内解决，甚至有些问题还会上门服务。更有甚者，顾客明已经过了维修站的保修期，但卖场B往往会出具保修期以内的发票复印件来为顾客提供便利，虽说这些违规做法不值得提倡，但也正因为这种变态的售后服务方式给卖场A原本执行到位的售后服务变得那么脆弱。 （二）销售经理风险压力大
销售经理的风险压力笔者认为是限制卖场A发展的主要原因。由于三线城市的体量小，总部往往不会给其配置过高的库存量。而销售经理的考核往往根据盈利的数额来的，过多的积压库存万一滞销，会增加卖场的销售成本风险，搞得不好，会砸了销售经理的饭碗！
在面临增加库存是增加营业额还是带来滞销库存的两种选择的时候，销售经理往往以避免丢掉职位为出发点选择保守的库存方案；而大多数三线城市卖场的销售经理往往限于上司的控制，上司首先确保的是一线城市和二线城市的销售库存，三线城市往往人微言轻，只能跟着上级跑。
需要提醒的一点是：大库存带来高销售量是有一定的延时性的。加上电子产品的销售往往是带有时令性质的，这点在三线城市相比较一二线城市较为突出，节假日供货的需求大量激增，小库存不能满足销售需求，而此时增加库存也许会满足供货需求，但节假日过后，销售量锐减，管理层往往情况不明，认为当地的销售根本不需要如此数量的库存，及认为增加库存是错误的决策。而做出这种错误决策的销售经理，轻者扣薪，重者走人，所以，销售经理的风险压力是很大的，或者说处境是很尴尬的。
四、建设性解决方案
（一）实证分析VMI的重要作用
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。很显然，一个三线城市的卖场肯定不可能对生产商提出如此的要求，但是却可以向厂商的区域经理/代表提出这个要求的。我们知道VMI是否能够顺利实施，需要具备的四个条件：目标的一致性、利益的共享性、操作的协同性和客户库存状态的可视性。
卖场B内的部分商户，会每周从上游代理商那边获得一份库存清单，即每种机型库存多少和进货价格，虽为简单，但至少为商户预备库存提供借鉴：某种机型上游库存量少，即需要及时订货以防脱销；而反之上游库存量大，则根据资金情况可暂不订货。
但也存在弊端：
首先，目标的一致性和利益的共享性就不存在，库存的可视性只是单方面的，存在着信息严重的不对等。
其次，因为库存通报只是以表格形式下发，上游存在虚报库存也促使下游抓紧订货的嫌疑。
最后，上游无法获知下游的具体销售信息。
在这一点上，卖场C做得尤为巧妙，它让厂方代理直接进场销售，VMI四个必备条件立刻全部满足，甚至省去了零售商向生产商提供数据的环节。
（二）与周边地市共享库存
卖场A每个地市都有分店，而A城市周围不乏一、二线城市，如扬州、南京、无锡等。对于一、二线城市来说，他们的库存量是很大的，卖场A可与周边2-3个地市的卖场共享库存，一旦出现缺货情况，可及时向周边卖场“求援”，而销售也可灵活一点，毕竟相比较卖场B来说卖场A的价格的优势还是非常明显的。
如果条件允许的话，周边的3-5个地市之间可建立配送机构，每天下班前卖场A可根据当日的销售情况及时预测第二天的库存需求，并报送配送机构，由配送机构在第二天开门营业前送到。既满足销售需求，又减少了库存压力，同时对现有的结构改变不是很大，可操作性很强。
（三）学会说服自己和上级
变革是需要冒风险的，我们的经理和主管都习惯于规避风险，不肯鼓起勇气来变革。问题的本质症结找不到，通过强压销售人员、大幅度广告宣传和促销活动等只能短时间缓解问题，并不能真正解决问题。我们需要的是说服自己敢于抛弃自己的习惯思维找出问题的本质，并勇于变革和挑战风险。
对于三线城市的卖场来说，销售经理往往权力很小，任何变动都需要请示上级，因此说服上级比说服自己更艰巨。类如前面所说的配送中心，如果没有上级的支持，光凭一个小小的三线城市的销售经理是无法达成的。
说服上级最重要有两点：一个是多次、多方面的沟通，第二就是你的观点重要参考价值。作为三线城市的销售经理，没有人比你更熟悉当地的环境和销售情况，因此客观合理的分析对你的上级很重要，必须要告诉他：你为什么要这么做？假如按照以往的操作继续下去会带来什么结果。佳能公司进入个人复印机业务的推动力，并不是来自日本本部的决策者们，而是来自海外的销售公司。
总之，卖场A销售额尴尬的局面可能是多方面的因素综合后的结果。但是我们需要正视库存对销售的直接影响，以及增强反馈带来的恶性循环。同时我们还需要正视现象背后的本质问题，以及面对困境和风险时，我们更需要抛弃固有观念，说服自己说服上级，只有如此，才能真正解决现象背后的本质问题。
参考文献：
1.彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术和实践[Z].
2.赵桂芹.全价值链视角下,持续提升我国IT企业国际竞争力的方法与途径研究[J].经济师,2009(6).
3.李东雷.试析IT卖场行业的定位与变革[J].商场现代化,2008(19).
4.唐国庆.大卖场行销策略[J].企业科技与发展,2008(9).
（作者单位：王宇，中南财经政法大学，泰州师范高等专科学校；王旭锋，中南财经政法大学，中建七局交通公司；皮君，中南财经政法大学）
关键词：IT卖场；库存；三线城市
一直以来，IT行业都存在产品品牌众多、型号繁杂的状况，其结果导致各厂商之间竞争异常激烈，这种激烈竞争覆盖IT行业的自研发到终端整个产业链。本文针对我国三线城市IT卖场在库存管理上的问题进行分析，揭示最基层的卖场所遇的困惑，并因地制宜给予合理的建议。
一、品牌卖场与个体经营销售模式概况
本文根据苏中某三线城市的实证情况，从地段、销售构成、库存和售后服务四个方面对几个卖场进行了解：
卖场A（以国美、五星、宏图三胞为代表，以下皆以卖场A代替）：地处商业区中心，部分如国美甚至有2-3家分店；卖场只独立经营大部分品牌产品，少部分当地经营户进场销售，并有少部分零配件销售；库存量不大，造成部分品牌产品时常脱销；品牌产品当地皆有维修站，并与其联动，小问题卖场有技术人员现场解决。
卖场B（以个体经营店为代表，以下皆以卖场B代替）：地处商业区中心，被卖场A、C环围其中，部分个体经营户在卖场内有专柜；营业时间统一，下午最迟6点关门，各个体户独立经营；库存量相对较大，尤其在节假日，基本保证各类产品的畅销，即便有个别产品脱销，商户之间还会出现“共享库存”，来填补脱销的情况；质保维护基本与卖场类似，技术处理水平不输于卖场，并有少部分的上门维修。
卖场C（以苏宁电器为代表，以下皆以卖场C代替）：地处商业区中心，与卖场A、B相距不超过200米；专场经营，除部分产品独立经营以外，其余大部皆是由厂方代理直接进场销售，极少部分当地散户，全部由卖场统一定价统一销售模式，并定期让销售上报销售情况；本身库存不大，其余皆有厂方代理和散户负责；售后服务与卖场A类同。
二、不同库存管理结果分析
接上文所述，我们不难发现，卖场A、B、C在地段、销售构成、库存和售后服务四个方面上近乎完全一致，唯一区别较大的是库存，那究竟是不是库存管理上的差异导致其三者之间不同的命运呢？
20世纪60年代，麻省理工学院斯隆管理学院曾经做过一个叫做“啤酒游戏”的有趣实验。故事最后揭示是牛鞭效应的“增强反馈”效应
（一）增强反馈（reinforcing feedback）导致恶性循环
《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为的增强反馈（reinforcing feedback）的过程，如图1所示。
此现象后来被萧伯纳称之为“皮格马利翁效应”。即一点变化就能产生不断的自我增强，不管什么动作，一发生就会被放大，就会在同一方向上产生越来越大的动作。这种作用往往是“恶性循环”的，如卖场A。由于其库存不足，导致顾客很多时候当场买不到现货，造成销量的减少，这样就迫使库存进一步的减少，如图2所示：
虽然作为品牌IT卖场——卖场A在价格上是有一定的诱惑力，但库存量的减少，造成供货延时，由于附近其他卖场（卖场B、卖场C）相距较近，很多需要现货的顾客往往流往其他卖场；由此造成了订单减少，给积压库存带来很大的压力，如此往复，形成恶性循环。由此可见，库存的减少是造成卖场A销售额下降的主要起因。
（二）积压库存导致销售成本增加
卖场B和卖场C在库存上保持充足，随时可以满足顾客的需求。但是卖场B由于库存大量积压增加运营成本和销售成本的情况。据了解，卖场B部分同一款机器的零售价平均高于卖场C200-500元左右。对很多五一、国庆假期返家购买电子产品的学生来说，是非常迫切地需要现场拿到自己所青睐的产品，价格似乎已经变得不再那么重要了，因此卖场B能够勉强生存下来。
而库房的租赁、管理，以及存货的折旧、贬值等因素，造成其在销售上的成本远远高于其他卖场，虽然卖场B能够获得一定的市场份额，但其利润空间必然很小。
（三）VMI双向挤压库存减少销售成本
近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法Vendor Managed Inventory（VMI）。这种库存管理方法体现了供应链的集成化管理思想，它适应市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。其核心思想是供应商通过共享零售企业的当前库存和实际耗用数据，按照实际的消耗模型、消耗趋势和补货策略进行有实际根据的补货。
卖场C除了自身一部分库存以外，其余大部分库存都是由厂方代理负责的。这样的好处是，卖场C的库存压力减少，运营成本大幅下降，相比较卖场A和B，卖场C有着库存和价格的双重优势，销售额遥遥领先是必然的。
而更重要的是，厂方销售能够第一时间内了解掌握市场实际消耗数据，对后期向厂方提供合理的补货订单有着至关重要的意义。
三、库存管理给卖场A的压力
（一）营销战略难执行到位
小库存，让卖场A的大品牌营销战略无法顺利开展。我们知道，品牌卖场的除了经营的规范化以外，更多的是其集团采购，低价进货低价零售，同时售后服务周全细致。
而在三线城市，这种大品牌优势似乎荡然无存。
首先，其小库存在出现供货大量短缺的时候，如节假日，卖场往往会选择应急供货，而应急供货的成本往往会超过积压库存的成本。这样势必造成了在节假日的销售旺季，卖场A的零售价高于卖场B和C的状况。
其次，卖场A售后服务承诺送货上门、7天包退、15天包换，其余送修维修站，可谓周全细致。但对于三线城市的市民来说，这种服务类似于官方操作；这一点上卖场B很容易就抓住了顾客的心态，除了承诺送货上门、7天包退、15天包换以外，小问题都是现场在卖场B内解决，甚至有些问题还会上门服务。更有甚者，顾客明已经过了维修站的保修期，但卖场B往往会出具保修期以内的发票复印件来为顾客提供便利，虽说这些违规做法不值得提倡，但也正因为这种变态的售后服务方式给卖场A原本执行到位的售后服务变得那么脆弱。 （二）销售经理风险压力大
销售经理的风险压力笔者认为是限制卖场A发展的主要原因。由于三线城市的体量小，总部往往不会给其配置过高的库存量。而销售经理的考核往往根据盈利的数额来的，过多的积压库存万一滞销，会增加卖场的销售成本风险，搞得不好，会砸了销售经理的饭碗！
在面临增加库存是增加营业额还是带来滞销库存的两种选择的时候，销售经理往往以避免丢掉职位为出发点选择保守的库存方案；而大多数三线城市卖场的销售经理往往限于上司的控制，上司首先确保的是一线城市和二线城市的销售库存，三线城市往往人微言轻，只能跟着上级跑。
需要提醒的一点是：大库存带来高销售量是有一定的延时性的。加上电子产品的销售往往是带有时令性质的，这点在三线城市相比较一二线城市较为突出，节假日供货的需求大量激增，小库存不能满足销售需求，而此时增加库存也许会满足供货需求，但节假日过后，销售量锐减，管理层往往情况不明，认为当地的销售根本不需要如此数量的库存，及认为增加库存是错误的决策。而做出这种错误决策的销售经理，轻者扣薪，重者走人，所以，销售经理的风险压力是很大的，或者说处境是很尴尬的。
四、建设性解决方案
（一）实证分析VMI的重要作用
VMI在实施过程中要求零售商（在制造业为生产商）提供销售数据，而供应商要按时准确的将货物送到客户指定的地方，这一点生产商的要求尤其高。很显然，一个三线城市的卖场肯定不可能对生产商提出如此的要求，但是却可以向厂商的区域经理/代表提出这个要求的。我们知道VMI是否能够顺利实施，需要具备的四个条件：目标的一致性、利益的共享性、操作的协同性和客户库存状态的可视性。
卖场B内的部分商户，会每周从上游代理商那边获得一份库存清单，即每种机型库存多少和进货价格，虽为简单，但至少为商户预备库存提供借鉴：某种机型上游库存量少，即需要及时订货以防脱销；而反之上游库存量大，则根据资金情况可暂不订货。
但也存在弊端：
首先，目标的一致性和利益的共享性就不存在，库存的可视性只是单方面的，存在着信息严重的不对等。
其次，因为库存通报只是以表格形式下发，上游存在虚报库存也促使下游抓紧订货的嫌疑。
最后，上游无法获知下游的具体销售信息。
在这一点上，卖场C做得尤为巧妙，它让厂方代理直接进场销售，VMI四个必备条件立刻全部满足，甚至省去了零售商向生产商提供数据的环节。
（二）与周边地市共享库存
卖场A每个地市都有分店，而A城市周围不乏一、二线城市，如扬州、南京、无锡等。对于一、二线城市来说，他们的库存量是很大的，卖场A可与周边2-3个地市的卖场共享库存，一旦出现缺货情况，可及时向周边卖场“求援”，而销售也可灵活一点，毕竟相比较卖场B来说卖场A的价格的优势还是非常明显的。
如果条件允许的话，周边的3-5个地市之间可建立配送机构，每天下班前卖场A可根据当日的销售情况及时预测第二天的库存需求，并报送配送机构，由配送机构在第二天开门营业前送到。既满足销售需求，又减少了库存压力，同时对现有的结构改变不是很大，可操作性很强。
（三）学会说服自己和上级
变革是需要冒风险的，我们的经理和主管都习惯于规避风险，不肯鼓起勇气来变革。问题的本质症结找不到，通过强压销售人员、大幅度广告宣传和促销活动等只能短时间缓解问题，并不能真正解决问题。我们需要的是说服自己敢于抛弃自己的习惯思维找出问题的本质，并勇于变革和挑战风险。
对于三线城市的卖场来说，销售经理往往权力很小，任何变动都需要请示上级，因此说服上级比说服自己更艰巨。类如前面所说的配送中心，如果没有上级的支持，光凭一个小小的三线城市的销售经理是无法达成的。
说服上级最重要有两点：一个是多次、多方面的沟通，第二就是你的观点重要参考价值。作为三线城市的销售经理，没有人比你更熟悉当地的环境和销售情况，因此客观合理的分析对你的上级很重要，必须要告诉他：你为什么要这么做？假如按照以往的操作继续下去会带来什么结果。佳能公司进入个人复印机业务的推动力，并不是来自日本本部的决策者们，而是来自海外的销售公司。
总之，卖场A销售额尴尬的局面可能是多方面的因素综合后的结果。但是我们需要正视库存对销售的直接影响，以及增强反馈带来的恶性循环。同时我们还需要正视现象背后的本质问题，以及面对困境和风险时，我们更需要抛弃固有观念，说服自己说服上级，只有如此，才能真正解决现象背后的本质问题。
参考文献：
1.彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术和实践[Z].
2.赵桂芹.全价值链视角下,持续提升我国IT企业国际竞争力的方法与途径研究[J].经济师,2009(6).
3.李东雷.试析IT卖场行业的定位与变革[J].商场现代化,2008(19).
4.唐国庆.大卖场行销策略[J].企业科技与发展,2008(9).
（作者单位：王宇，中南财经政法大学，泰州师范高等专科学校；王旭锋，中南财经政法大学，中建七局交通公司；皮君，中南财经政法大学）