单品成功的“神话”由来已久，虽然并非常态，但是依然比比皆是。其实几乎所有传统的消费品公司发家都是依靠少数一两个单品的巨大成功来实现的。我们耳熟能详的纳爱斯、立白；加多宝、露露、洽洽、六个核桃；南方食品、黑牛食品；农夫山泉、脑黄金、云南白药牙膏，无不如此。事实上如果没有单品成功，也谈不上企业快速发展；企业在创业早期，尤其是制造型企业在创业早期，都只能集中在少数品类和品项上；单品成功了，就获得进一步发展，单品失败了，这个企业就消失了，根本进入不了市场的视野中。所以，单品突围在理论上当然是可行的，而且比比皆是。
　　但与之形成鲜明对照的更多的惨烈的失败！从数量上说，单品突围失败才是常态，或者说大概率事件。


　　企图依赖一两个单品创业失败，这样的例子数不胜数，不细说。更让我们关心的是已经形成体量的成熟企业，实施单品突围的时候的成败。很多企业做“加法”（新品上市）失败：并没有真正理解自己赖以生存的单品成功的原因，将历史偶然性当做了自己的核心能力，甚至往往本末倒置，期待好运气再次上演。单品选择凭感觉、粗放式操作，显而易见成功率极低。缺乏创新能力，新品上市方法和流程混乱，新品上市持续失败，单品突围无从谈起。还有很多企业做“减法”（品项集中）失败：没有真正建立自己的品类管理和品相组合的战略，一方面天天在扛着供应链混乱和资金效率低下的压力，另一方面手心手背都是肉，砍掉哪个品项都舍不得，都会造成各种既定的利益关系的混乱。我们在给企业做咨询服务的时候，甚至会遇到企业给我们提出这样无奈的问题：“我们的广告上应该摆哪几个单品呢？”
　　因此，单品突围的失败，其背后深层次的问题是企业创新组织能力和战略实施能力低下。如果被确认是这两个问题，那么企业长期发展的潜力就值得怀疑，资本市场对其的预期就会受很大影响。我常常跟企业家说，不要把新品上市屡战屡败当作是爱迪生搞发明的“失败乃成功之母”，可以在没想好的情况下随便试试。这样的失败会造成资本市场对企业的创新能力和战略实施能力的怀疑，对企业市值严重不利。想象一下，无论是新品上市还是品项聚焦，“单品突围”就是集中资源做这一件事，与“孤注一掷”有很大差别吗？“孤注一掷”都搞砸了，让大家怎么继续相信你的经营能力呢？
　　还有一些企业，无论是因为行业本身的特点（比如快时尚行业，产品的生命周期非常短）、市场特点（比如调味品和食材行业，有些品类在不同区域市场的销售范围很细碎，就是需要大量不同的品项覆盖不同的区域市场），还是因为企业发展的历史成因（比如曾经主动、被动地进行过多次并购，但是“购而不并”，造成大量品牌、产品、渠道和品类结构的低效率重复建设），造成没有拳头产品，品项数量大但是单品项产出率低，企业的供应链压力大、资金效率低，运营举步维艰。
　　那么，怎样成功实现单品突围呢？
　　首先，显而易见单品突围是一个营销问题——企业是否具备实现单品突围的营销能力呢？
　　其次，单品突围还是一个定位问题——营销能够解决让产品进入市场，但是产品是否具备生命力，是否能够拉动消费者再次购买，考验企业的定位以及定位之后的研发、生产、品质控制和创造消费者体验价值的能力。
　　再次，能否实现持续的单品突围成功，还在考验企业的创新体系——不是仅凭领导人灵光一现来找到热销的产品，而是有一个体系，能够持续理解消费者、持续将市场洞察转化成为成功的产品，持续引领市场创造体验价值的过程。这样的体系必须能够将方法论、流程机制和组织能力培养有机结合，并且拥有产业视角，实现结构化效率。现在中国的消费品公司，无论现在体量大小，能构筑高水平的创新体系的还是凤毛麟角。
　　最后，能否有效实现单品突围，本质上依然是一个战略问题。企业到底是什么，要做什么；现阶段企业的核心价值和能力是什么？为什么要做单品突围？配合单品突围，企业的品类管理和品项策略是什么？背后意味着怎样的业务策略和产业规划？与之相对应的机制、体制和组织能力是否完备？这一系列的问题才是“冰山在水面下的部分”，决定了“水面上”的单品突围这件具体的事情。
　　由此看来，单品突围其实是一个很综合的问题，能否成功不是简单判断产品好坏，而是在拷问企业发展的整体思考。
　　当我们判断一个企业是否应该进行单品突围，或者判断其单品突围对于企业发展和市值变化的影响的时候，可以有这样一个简单的视角来分析，基本上是倒着如上顺序来问询的：
　　企业到底要做什么，是打算构筑一个平台型公司，比如聚美优品；还是打算强化生产型企业的优势。这个问题摆在江中药业、好想你这样的公司面前，就特别有感觉——这个企业两个方向都能走，都有构建下一个核心竞争力的可能。不同的选择将大大影响其企业的产品策略。
　　企业是否具备创新平台，是否具备新品上市流程体系，是否具备上市成功与否的风险控制和判断标准，是否具备市场为导向，而不是内部领导个人为导向的产品开发标准，是否具备明确的针对新品上市的销售组织绩效考核体系，是否具备市场终端的掌控能力。这一系列判断，将决定企业是否能进行成功的战略聚焦和新品上市。
　　企业是怎样定位自己的业务和产品的——首先是基于消费需求的产品价值定位和品牌定位，这样的产品到底满足什么人的需求，越细致越好，越涉及消费者未被满足的需求越好，越多考虑竞争对手产品越好；其次是基于渠道客户的业务发展需求，这样的产品为什么填补了合作伙伴的市场空白？为什么渠道靠这个产品可以更有效赚钱或者开拓市场；最后是基于竞争博弈的品类管理和品项设计，你的产品是为了与低价竞争对手博弈的防火墙产品，还是为了维持供应链效率的走量铺底的产品？是为了进行差异化竞争的功能产品还是为了创造利润的旗舰产品？是为了打造品牌形象的刀锋产品还是为了撑出价格空间的顶盖产品？这些不同的品项策略，将确定你的“单品突围”的实质意义
　　企业是如何驱动自己的营销体系完成单品突围战略的。在营销行当，业内有一句话：“8成新品是死在自己人手上的”。事实如此，当企业有畅销业务的时候，营销组织天然对新品有抵触情绪——短期绩效考核压力摆在面前，而新品还是初生婴儿短时间之内无法创造效益，营销组织当然不愿意培育明天或者后天才能创造效益的新品。当销售组织有众多品项可以选择的时候，不愿意被缩减品项。尤其是某些全盘看起来是小众的品项，在某个局部市场上反而可能是主力销量来源。这种时候做品项缩减，会大大触动区域市场的利益。因此，“单品突围”的策略事实上意味着营销组织的集权化、一体化管理，是有凝聚力，可以舍小我成大家的“铁打的共产党部队”，还是各自为战只关心眼前利益的“军阀混装旅”，在这个过程中，非常明显地展现出来了。
　　如上判断标准也就是判断一个消费品企业是否具备未来发展潜力，以及能否持续受到资本市场认可的方法。
　　单品突围，考量的是企业持续创新的能力；考量的是企业是否能够有效制定战略并且进行战略实施的能力。一叶知秋，单品突围这一件小事并不小，从一个侧面展现了企业未来的发展前途。汇源的冰糖葫芦、露露的核桃乳、纳爱斯的润发100、立白的奥妮、洽洽上市新品屡战屡败……这些现象都值得我们警醒，这不是简单地把自己创造新品转变成为收购国外成功品牌或者产品就能解决的。这意味着现在绝大多数如日中天的消费品企业要重新审视自己的创新能力和战略实施能力，相比于“渠道为王”和生产线，这才是消费品企业的核心竞争力。