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猜想一、汇源的盈利模式
任何一个企业的盈利模式在设计上都包含三个层面：利润来源，生成过程，产出形式。要理解汇源的盈利模式，除了从这三个层面审查，还必须梳理企业的优势，以及企业如何实现和发挥这些优势。
一)对汇源优势的认识
从汇源网站上看到，汇源对自己优势的总结提炼都集中在种植、生产、加工、标准四个环节。
汇源集团成立近18年来，在全国22个省区市创建了40个现代化工厂，链结了500多万亩名特优、标准化水果生产基地，建立了基本遍布全国的销售服务网络，构建了一个全国性的果汁产业化经营体系。
汇源拥有180多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。汇源纯果汁、中浓度果汁饮料的全国市场份额处于领先地位，浓缩果汁、果浆和部分成品果汁出口5大洲的30多个国家和地区。
汇源所做的事情，都是在集中自己的优势上面，其大量的资金都投放在两个层面：第一是依靠市场驱动生产加工；第二是依靠生产架构，圈地种植。
二)对汇源企业战略的认识
汇源集团所有的工厂几乎都建在农村或城乡结合部，工厂建设直接带动了当地的道路、供电、供水、照明、绿化等基础设施建设。每个工厂还与所在镇村开展“共建美好家园”活动，改善当地区域环境。
我们认为：汇源的战略设计是非常明确的，并不存在战略模糊或明显错误的地方。汇源的成长速度滞后，是由于其选择的产地及为产地配套服务的盈利模式所决定的，该盈利模式的投入和产出周期比较长，而且企业目前正处于快速圈地过程中，类似于青岛啤酒2000年前后大突击时期，所以，其经营指标偏弱是可以理解的。
企业成长指标不能以一时的数据来判断，而应当深入领悟其掌舵人的战略思维以及这种思维下的机制和实现预期。
我们认为企业正在做的事情是属于政府公关的范畴，汇源可借鉴安利的大公关思路和方式，进一步发挥基地的人力和成本优势。中国的农民是一个巨大的宝藏，需要先进的组织和服务形式引导，这不是我们通常看到的产品品牌，而是更为复杂的社会品牌和公民营销，是更为新式的营销模式。假如把汇源所做的事情简单理解为仅仅是在圈占生产基地，则小看了汇源操盘者的智慧。
可口可乐的并购失败，仅仅影响了汇源的产品品牌能力，但这个能力并不是汇源的核心能力。汇源的产业链定位，就是让别人来为他打工，他负责上游以及上游的上游。可口可乐并购假如成功，则可口可乐就会变成汇源的打工仔。
因此，汇源的市场层面不是问题，因为市场不是汇源老板的商业核心目的。
三)关于盈利模式的系统猜想
一个完整的盈利模式，在执行上包含四个层面：模式、机制、切入点、关系活化。模式是指企业对各种社会关系和价值链条的整合；机制是企业操盘者真实的动机和目的，包括实现路径和风险承担；切入点是指企业在现有的资源和实力下，如何以最快的速度引爆势能；关系活化是指如何保持价值链各环节的利益、精神、能力处于最大的活力状态。
我们看到汇源已经基本完成了前丽个步骤，后面的两个步骤有一定的短板存在，也许是企业设计使然。
企业接下来需要逐渐加大对现有生产基地盈利指标的关注力度。中国社会的二元化必然导致除了发达的城市商业中心之外，还有庞大的基于特产和环境的自然商业消费需求，半径在3百公里之内(某些地方可以放大到500公里)的区域是未来的区域流动消费的主流。倘能探索出一条基于生产基地的多利润生成形式的盈利模式，则汇源未来的盈利潜力非常值得期待。
猜想二、汇源的问题
从有限的信息中，我们可以看出汇源在盈利模式上的一些问题：
1)利润来源：相当明确，并且一直坚持了18年。
2)生成过程：比较复杂，势能因分散而缺失，目前盈利基本是靠原汁供应和销售果汁产品，其他形式的盈利方式尚未发现相关信息。
3)产出形式：依赖产品品牌的比重过大，企业作为社会化品牌的盈利潜力尚未挖掘充分，表达和推广形式并没有看到有效的方式。
我们认为汇源的问题，本质是聚焦优势，但没有特色化和品牌化运作。
汇源的未来盈利模式的核心是：
1)显示企业社会品牌的巨大优越性和明确的差异性；
2)如何展示其支持高价格、高品质的理由，包含实物产品(农产品、房地产、旅游等)、服务、自然环境、人文风貌；
3)品牌和服务等产品群可以延伸到消费这种产品或服务的鲜明优越感；
4)确定高品质所对应的领袖消费群，并明确推广路径和步骤。
基地推广和社会品牌公关，与一般的产品品牌营销有相当的不同，企业在以后的运作中，需要在战略设计层面有所张力，以大事件的方式来推动盈利模式的利润变现，而要保证有一个强大的火车头拉动数量庞大的基地群，确保持续不断的盈利趋势，则必须借鉴一点迪士尼的推广方式，建立自己的可无限巡回的低成本的综合推广形式，如基于全省的城市联动。
综合下来，我们猜想汇源在具体模式的设计层面可能有如下问题：
1)没有主题，或主题坚持与串联性不足；
2)只做果汁品牌是巨大的浪费，企业需要跳出果汁做果汁，这样才能真正传播出企业自己的优势和特色；
3)即使果汁，汇源做的并不是时尚方式，品牌缺少行业第一的元素与内涵表达，缺少可无限复制的低成本品牌公关模式。没有时尚品牌的那种系统经营战略和可无限复制的推广体系，这是企业目前的表面问题；
4)缺少推广体系下的消费者体验的服务产品和区域占据的支点体系。
汇源的产品体系中，有果汁奶、植物蛋白、养生系列、餐饮系列、儿童系列，还有果肉饮品，果汁饮料、100％果汁、果醋系列等等，但在产品的具体操作层面可能有如下问题：
1)除了在上游有清晰的以我为主的战略设计以外，中下游的产品、品牌以及市场推广、消费者体验沟通等并没有自己的清晰战术套路，不免给行业内行留下一个很不匹配的印象——几个产品都是跟随别人的套路走；
2)其高浓度果汁的优点没有体现出来，而且其高浓度果汁的消费者对象与其推广的方式之间没有必然的联系；
3)高浓度和高层消费者之间没有建立自己的针对性推广方法；
4)他高浓度和低浓度产品应该分品牌运作；
5)高浓度没有针对5％的领袖消费群做到极致，汇源要走高档高价的时尚品牌的路子，无论是基地还是实体产品都缺少心智钥匙，穿透力低，旺销比较难；
6)与高浓度相同的是低浓度的品牌感受和卖点欠缺。
必须说明的是，汇源的这些问题都不是核心性的问题。一旦企业完成盈利模式的系统设计，则都可迎刃而解。
猜想三、汇源的解决方案
以中国的市场容量，任何一个行业的第一品牌达到500亿的销售额，我们毫不怀疑。汇源的基本目标应该是500亿。从50亿元到500亿元，在运作思路 上其实是做一个市场和做十个市场的问题。汇源已经建立了全国性拓展的市场核心，就必须思考全国性市场的战略定位和战略实现问题。以汇源的行业地位，必须能够建立100-150个核心城市的覆盖点，这是汇源的企业使命。
关于商业模式的描述
汇源的名字预示着这个企业就是一个巨大的平台，所谓“汇”，即指集中汇入、汇纳万千的意思；所谓“源”，即指商机财源的意思。企业将科技研发、生产基地、加工、包装、品牌、营销、市场网络、公关活化等部建好，只留一个资金人口，包装成一个综合的大商机基地群，引导社会和国家政策资金直接投资到这个人口，从而进入汇源的全价值链回路中，所有工作都不用费心，最终结算获得收益即可。这是一个非常庞大的商业帝国，一旦滚动起来，几千个亿部有可能。
为配合这种大的事业战略，企业需要在品牌结构、产品结构、卖点体系设计、管理标准及认定、标准化推广动作体系、经销商与盟主俱乐部、品牌活化等诸方面建立架构，并逐步提升能力。
关于商业网络的描述
要在短期之内从50亿变成500亿甚至几千亿，企业的资源配置方式和目标达成过程都会与之前不同。在相同的时间内，企业就可以同时驾驭几个省份而不是几个地市，如此发展速度也会是几倍的，其势能必将是指数级别的，这比投广告的势能会更有效。
企业必须寻找低成本、可无限巡回的推广模式，并使之体系化、动作套路化。
在招商加盟、社会品牌推进方面，有两点必须做到：
1)必须速度第一：速度能冲击社会抵抗心智，一定要一气呵成。需要解决的问题有：新市场的干部从哪里来?如何用好投资商、经销商、盟主商(所谓三商)?建议采取“1+1+N”模式：即每条线包含1个基地总部专线+1个区域督导+N个“三商”督导与二级(二商)督导。
2)必须合纵生成大势能：势能是聚点合成一体的实力展现。必须建立强大的势能拉力，结合线下的推广队伍，就能够形成一推一拉的格局，快速打开市场。需要解决的问题是：如何将全国的基地升华凝练成一个有张力的整体集群?新开发的“三商”怎么用出最大的效果?一个省的1／3地市如何撬动整个省区?全国1／3省份如何拉动全国范围的旺销氛围?
这两点相辅相成，缺一不可。这两点也是检验招商成败的标准。
这其中所产生的模式复制，不是一味的重复，而是要达到基地与市场、直营和加盟、资本和实体、或者分公司(办事处)与三商的平衡，长短互补，各取所需。
从以一个地市为单位的开发模式，升级为以一省整体开发的体系化模式，包括三大工程：
1 “石破天惊”——招商策略与品牌信息无限制发布：以一家招商类的媒体为圆心，线下与线上合作，并覆盖其他平面和网络媒体。我们策划、采访、录制、编写、发布、跟踪、评估、报告，不断的强化品牌对“三商”的势能；
2 “落子战略”——针对特定省份的整体招商启动：速度第一。建立纵向布局的“落子战略”，实现5－8个以上战略性地市市场的联动，达到整体开发省级市场的战略构想。
建立城市性的体验中心，从产品品牌营销逐步转移到立足于产地的基地群的全商机推广模式。采取基地+三商+连锁体验的1+1+N模式。
企业串联区域体验中心这个核心，制造品牌轰动的事件，一炮打红一个省份，全年围绕一个主题规划不同的体验和互动(参考李连杰壹基金的典范工程)，包括事件点策划、海选机制和过程、三商奖励竞拍(挖到最好的店址)等事件激发、过程报道、开业大典、媒体曝光计划、前置的热销造势，并根据合作档次提供一个年度性的公关活动(品牌时尚化)建议纲要；
3 “金网工程”——针对地市市场的深度穿透：横向编织的“金网工程”，建立深度服务的模式，专门为三商提供旺销推广活动指导，棋盘化城市，实现地市市场直到乡镇的深度穿透。
针对城市，立足一个城市的总需求。可以参考上海东方绿舟的运作思维，聚焦一个群体，满足一个需求树，逐步扩大并拉动一个城市的系列需求，可以做高端型，也可以做大众型。
除目前的产业定位外，我们认为汇源还应当进行产业的相似相近延伸，突破目前的市场滞涨局面：
1 充分发挥汇源的品牌价值，开发附加值更高的婴儿，儿童食品，使汇源从儿童做起。也可以立足老年群体，做相应的开发配套；
2 体现汇源食品的个性化服务，增加功能指向性，将品牌价值提升到更高的层面，像开麦当劳一样开出汇源绿色食品体验中心(乐园)。
猜想四、汇源未来五十年
随着基地和产业链的不断扩张，汇源需要不断的梳理产业链条，去掉产业链中的不盈利企业，让大集团具备小企业的灵活机动。
随着中国城市化目标的逐步实现，特产和自然地貌将变的越来越稀缺，投资方向也会从城市逐步向农业转移。我们认为，汇源目前正在进行的是中国农特产品的圈地运动，并在不远的将来会将连锁加盟、品牌经营、社会营销等先进的模式融入实际。
汇源会建立一个巨大的商机和商业模式的总运行平台，基于稀缺的产地优势，汇源的市值会达到几百乃至上千倍的狂增，就跟目前的地产四大巨头一样，产生典型的中国速度!
任何一个企业的盈利模式在设计上都包含三个层面：利润来源，生成过程，产出形式。要理解汇源的盈利模式，除了从这三个层面审查，还必须梳理企业的优势，以及企业如何实现和发挥这些优势。
一)对汇源优势的认识
从汇源网站上看到，汇源对自己优势的总结提炼都集中在种植、生产、加工、标准四个环节。
汇源集团成立近18年来，在全国22个省区市创建了40个现代化工厂，链结了500多万亩名特优、标准化水果生产基地，建立了基本遍布全国的销售服务网络，构建了一个全国性的果汁产业化经营体系。
汇源拥有180多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。汇源纯果汁、中浓度果汁饮料的全国市场份额处于领先地位，浓缩果汁、果浆和部分成品果汁出口5大洲的30多个国家和地区。
汇源所做的事情，都是在集中自己的优势上面，其大量的资金都投放在两个层面：第一是依靠市场驱动生产加工；第二是依靠生产架构，圈地种植。
二)对汇源企业战略的认识
汇源集团所有的工厂几乎都建在农村或城乡结合部，工厂建设直接带动了当地的道路、供电、供水、照明、绿化等基础设施建设。每个工厂还与所在镇村开展“共建美好家园”活动，改善当地区域环境。
我们认为：汇源的战略设计是非常明确的，并不存在战略模糊或明显错误的地方。汇源的成长速度滞后，是由于其选择的产地及为产地配套服务的盈利模式所决定的，该盈利模式的投入和产出周期比较长，而且企业目前正处于快速圈地过程中，类似于青岛啤酒2000年前后大突击时期，所以，其经营指标偏弱是可以理解的。
企业成长指标不能以一时的数据来判断，而应当深入领悟其掌舵人的战略思维以及这种思维下的机制和实现预期。
我们认为企业正在做的事情是属于政府公关的范畴，汇源可借鉴安利的大公关思路和方式，进一步发挥基地的人力和成本优势。中国的农民是一个巨大的宝藏，需要先进的组织和服务形式引导，这不是我们通常看到的产品品牌，而是更为复杂的社会品牌和公民营销，是更为新式的营销模式。假如把汇源所做的事情简单理解为仅仅是在圈占生产基地，则小看了汇源操盘者的智慧。
可口可乐的并购失败，仅仅影响了汇源的产品品牌能力，但这个能力并不是汇源的核心能力。汇源的产业链定位，就是让别人来为他打工，他负责上游以及上游的上游。可口可乐并购假如成功，则可口可乐就会变成汇源的打工仔。
因此，汇源的市场层面不是问题，因为市场不是汇源老板的商业核心目的。
三)关于盈利模式的系统猜想
一个完整的盈利模式，在执行上包含四个层面：模式、机制、切入点、关系活化。模式是指企业对各种社会关系和价值链条的整合；机制是企业操盘者真实的动机和目的，包括实现路径和风险承担；切入点是指企业在现有的资源和实力下，如何以最快的速度引爆势能；关系活化是指如何保持价值链各环节的利益、精神、能力处于最大的活力状态。
我们看到汇源已经基本完成了前丽个步骤，后面的两个步骤有一定的短板存在，也许是企业设计使然。
企业接下来需要逐渐加大对现有生产基地盈利指标的关注力度。中国社会的二元化必然导致除了发达的城市商业中心之外，还有庞大的基于特产和环境的自然商业消费需求，半径在3百公里之内(某些地方可以放大到500公里)的区域是未来的区域流动消费的主流。倘能探索出一条基于生产基地的多利润生成形式的盈利模式，则汇源未来的盈利潜力非常值得期待。
猜想二、汇源的问题
从有限的信息中，我们可以看出汇源在盈利模式上的一些问题：
1)利润来源：相当明确，并且一直坚持了18年。
2)生成过程：比较复杂，势能因分散而缺失，目前盈利基本是靠原汁供应和销售果汁产品，其他形式的盈利方式尚未发现相关信息。
3)产出形式：依赖产品品牌的比重过大，企业作为社会化品牌的盈利潜力尚未挖掘充分，表达和推广形式并没有看到有效的方式。
我们认为汇源的问题，本质是聚焦优势，但没有特色化和品牌化运作。
汇源的未来盈利模式的核心是：
1)显示企业社会品牌的巨大优越性和明确的差异性；
2)如何展示其支持高价格、高品质的理由，包含实物产品(农产品、房地产、旅游等)、服务、自然环境、人文风貌；
3)品牌和服务等产品群可以延伸到消费这种产品或服务的鲜明优越感；
4)确定高品质所对应的领袖消费群，并明确推广路径和步骤。
基地推广和社会品牌公关，与一般的产品品牌营销有相当的不同，企业在以后的运作中，需要在战略设计层面有所张力，以大事件的方式来推动盈利模式的利润变现，而要保证有一个强大的火车头拉动数量庞大的基地群，确保持续不断的盈利趋势，则必须借鉴一点迪士尼的推广方式，建立自己的可无限巡回的低成本的综合推广形式，如基于全省的城市联动。
综合下来，我们猜想汇源在具体模式的设计层面可能有如下问题：
1)没有主题，或主题坚持与串联性不足；
2)只做果汁品牌是巨大的浪费，企业需要跳出果汁做果汁，这样才能真正传播出企业自己的优势和特色；
3)即使果汁，汇源做的并不是时尚方式，品牌缺少行业第一的元素与内涵表达，缺少可无限复制的低成本品牌公关模式。没有时尚品牌的那种系统经营战略和可无限复制的推广体系，这是企业目前的表面问题；
4)缺少推广体系下的消费者体验的服务产品和区域占据的支点体系。
汇源的产品体系中，有果汁奶、植物蛋白、养生系列、餐饮系列、儿童系列，还有果肉饮品，果汁饮料、100％果汁、果醋系列等等，但在产品的具体操作层面可能有如下问题：
1)除了在上游有清晰的以我为主的战略设计以外，中下游的产品、品牌以及市场推广、消费者体验沟通等并没有自己的清晰战术套路，不免给行业内行留下一个很不匹配的印象——几个产品都是跟随别人的套路走；
2)其高浓度果汁的优点没有体现出来，而且其高浓度果汁的消费者对象与其推广的方式之间没有必然的联系；
3)高浓度和高层消费者之间没有建立自己的针对性推广方法；
4)他高浓度和低浓度产品应该分品牌运作；
5)高浓度没有针对5％的领袖消费群做到极致，汇源要走高档高价的时尚品牌的路子，无论是基地还是实体产品都缺少心智钥匙，穿透力低，旺销比较难；
6)与高浓度相同的是低浓度的品牌感受和卖点欠缺。
必须说明的是，汇源的这些问题都不是核心性的问题。一旦企业完成盈利模式的系统设计，则都可迎刃而解。
猜想三、汇源的解决方案
以中国的市场容量，任何一个行业的第一品牌达到500亿的销售额，我们毫不怀疑。汇源的基本目标应该是500亿。从50亿元到500亿元，在运作思路 上其实是做一个市场和做十个市场的问题。汇源已经建立了全国性拓展的市场核心，就必须思考全国性市场的战略定位和战略实现问题。以汇源的行业地位，必须能够建立100-150个核心城市的覆盖点，这是汇源的企业使命。
关于商业模式的描述
汇源的名字预示着这个企业就是一个巨大的平台，所谓“汇”，即指集中汇入、汇纳万千的意思；所谓“源”，即指商机财源的意思。企业将科技研发、生产基地、加工、包装、品牌、营销、市场网络、公关活化等部建好，只留一个资金人口，包装成一个综合的大商机基地群，引导社会和国家政策资金直接投资到这个人口，从而进入汇源的全价值链回路中，所有工作都不用费心，最终结算获得收益即可。这是一个非常庞大的商业帝国，一旦滚动起来，几千个亿部有可能。
为配合这种大的事业战略，企业需要在品牌结构、产品结构、卖点体系设计、管理标准及认定、标准化推广动作体系、经销商与盟主俱乐部、品牌活化等诸方面建立架构，并逐步提升能力。
关于商业网络的描述
要在短期之内从50亿变成500亿甚至几千亿，企业的资源配置方式和目标达成过程都会与之前不同。在相同的时间内，企业就可以同时驾驭几个省份而不是几个地市，如此发展速度也会是几倍的，其势能必将是指数级别的，这比投广告的势能会更有效。
企业必须寻找低成本、可无限巡回的推广模式，并使之体系化、动作套路化。
在招商加盟、社会品牌推进方面，有两点必须做到：
1)必须速度第一：速度能冲击社会抵抗心智，一定要一气呵成。需要解决的问题有：新市场的干部从哪里来?如何用好投资商、经销商、盟主商(所谓三商)?建议采取“1+1+N”模式：即每条线包含1个基地总部专线+1个区域督导+N个“三商”督导与二级(二商)督导。
2)必须合纵生成大势能：势能是聚点合成一体的实力展现。必须建立强大的势能拉力，结合线下的推广队伍，就能够形成一推一拉的格局，快速打开市场。需要解决的问题是：如何将全国的基地升华凝练成一个有张力的整体集群?新开发的“三商”怎么用出最大的效果?一个省的1／3地市如何撬动整个省区?全国1／3省份如何拉动全国范围的旺销氛围?
这两点相辅相成，缺一不可。这两点也是检验招商成败的标准。
这其中所产生的模式复制，不是一味的重复，而是要达到基地与市场、直营和加盟、资本和实体、或者分公司(办事处)与三商的平衡，长短互补，各取所需。
从以一个地市为单位的开发模式，升级为以一省整体开发的体系化模式，包括三大工程：
1 “石破天惊”——招商策略与品牌信息无限制发布：以一家招商类的媒体为圆心，线下与线上合作，并覆盖其他平面和网络媒体。我们策划、采访、录制、编写、发布、跟踪、评估、报告，不断的强化品牌对“三商”的势能；
2 “落子战略”——针对特定省份的整体招商启动：速度第一。建立纵向布局的“落子战略”，实现5－8个以上战略性地市市场的联动，达到整体开发省级市场的战略构想。
建立城市性的体验中心，从产品品牌营销逐步转移到立足于产地的基地群的全商机推广模式。采取基地+三商+连锁体验的1+1+N模式。
企业串联区域体验中心这个核心，制造品牌轰动的事件，一炮打红一个省份，全年围绕一个主题规划不同的体验和互动(参考李连杰壹基金的典范工程)，包括事件点策划、海选机制和过程、三商奖励竞拍(挖到最好的店址)等事件激发、过程报道、开业大典、媒体曝光计划、前置的热销造势，并根据合作档次提供一个年度性的公关活动(品牌时尚化)建议纲要；
3 “金网工程”——针对地市市场的深度穿透：横向编织的“金网工程”，建立深度服务的模式，专门为三商提供旺销推广活动指导，棋盘化城市，实现地市市场直到乡镇的深度穿透。
针对城市，立足一个城市的总需求。可以参考上海东方绿舟的运作思维，聚焦一个群体，满足一个需求树，逐步扩大并拉动一个城市的系列需求，可以做高端型，也可以做大众型。
除目前的产业定位外，我们认为汇源还应当进行产业的相似相近延伸，突破目前的市场滞涨局面：
1 充分发挥汇源的品牌价值，开发附加值更高的婴儿，儿童食品，使汇源从儿童做起。也可以立足老年群体，做相应的开发配套；
2 体现汇源食品的个性化服务，增加功能指向性，将品牌价值提升到更高的层面，像开麦当劳一样开出汇源绿色食品体验中心(乐园)。
猜想四、汇源未来五十年
随着基地和产业链的不断扩张，汇源需要不断的梳理产业链条，去掉产业链中的不盈利企业，让大集团具备小企业的灵活机动。
随着中国城市化目标的逐步实现，特产和自然地貌将变的越来越稀缺，投资方向也会从城市逐步向农业转移。我们认为，汇源目前正在进行的是中国农特产品的圈地运动，并在不远的将来会将连锁加盟、品牌经营、社会营销等先进的模式融入实际。
汇源会建立一个巨大的商机和商业模式的总运行平台，基于稀缺的产地优势，汇源的市值会达到几百乃至上千倍的狂增，就跟目前的地产四大巨头一样，产生典型的中国速度!