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对于黄光裕来说，问题的关键不在于是否走高端，走哪个高端，而是如何解决利润困局与健康生存的问题。
2006年9月，鹏润电器的北京第一家店在马甸商圈正式营业。近二万平方米的营业面积、豪华装修的展厅、以及奢侈家电，无不透露着这家店的主题——高端。
但不到三个月，鹏润电器宣布停业调整。20天后，鹏润电器重新开张，却成为国美电器北京第49家门店。原本专为鹏润会员开的服务店也已经大门紧闭。
作为国内家电零售商的初次高端试水，鹏润电器以重返大众化卖场的结局谢幕。
寻求突破
内忧外患是导致国美转型的主要原因。数据显示，目前的家电连锁行业是中国零售业中毛利率最低的业态之一，其平均毛利率为4％－5％，净利润率不足3％。高密度的门店布局、日益微薄的行业利润率，已成为国内家电连锁业难以抹去的硬伤。另一方面，外资的进入将使国美的处境变得更加危险。早在05年，百思买就通过投资1．8亿美元控股并购了中国第四大电器销售连锁企业——五星电器，后者在中国8个省份中的136家门店成为百思买手中的重要资源。百思买的宣言是：“我们有很大的信心和野心在最短时间内成为中国最大的家电零售商。”
国美电器董事长黄光裕急需找到新的空间。
2005年前后，包括黄光裕在内的许多国美高层开始对欧美、日本先进的家电连锁进行考察。与国美的尴尬处境形成鲜明对比的，是国外的先进家电连锁企业们稳定的生存状态。在东京的家电卖场里，他们不仅仅经营家电，产品品类还延伸到照相、照明器材、电脑、耗材等多个方面。最关键的一点在于，他们高额的毛利润并不依赖于国内零售巨头简单的规模扩张，而是通过增加单店的营业收入来实现。
此后，国美的季度报告中，出现了这样一行字“在2006年，国美将重点提升门店经营质量和自身核心竞争力，扩大在中国市场的竞争优势”。
“鹏润计划”由此崭露头角。
定位高端
与同门兄弟国美不同的是，鹏润电器的定位注重高端家电的销售和集团采购，目标人群主要为追求时尚且具有一定消费力的高端人群。在开店方式上，国美已经开始涉足全国三级以上城市的社区市场，但鹏润将只在人口超过200万的城市商业核心区域开设1到2家店面。
在鹏润电器门口，摩托罗拉设计简约的旗舰店十分显眼。而近两万平米的卖场内，一套售价50多万元的音响，一台自来水软化器卖到近万元，42英寸的等离子标价17．92万元……都展示了这个高端卖场的奢华。卖场的三层是鹏润电器的重心，这里搭建了五套不同风格的样板间，每个样板间从入户门、吊顶到全套家具和电器一应俱全。据鹏润电器工作人员介绍，全球知名的几家智能家居控制系统悉数在这些样板间共同亮相。更让人意外的是，这个位于马甸宜家旧址的卖场，不仅出售各类高档家电、智能家居控制系统，还提供各种电器的附件和配件，增加了灯饰、康体、玩具、橱柜等相关的产品服务，连办公设备和母婴用品都能买到。
在鹏润，销售产品还被明确地分为生活电器类、娱乐电器类、IT／OA类、家居用品类、特色服务体验五大专区，中英文对照的各种贴心提示随处可见，能让消费者便利地找到所需的产品。卖场开设了休息区、电脑游戏区和色彩明亮的儿童乐园等场所供顾客休息，并开辟一些先进产品的功能体验区，顾客可以免费阅读卖场提供的书籍等。
鹏润还通过体验式、会员制管理来维护客户资源，同时改变了国美电器中由厂家招聘售货员的做法，自聘服务员来保证卖场的购物环境，甚至配备了自己的售后OA工程师、检测检修队伍。这些做法揉合了日本和美国百思买等国际家电零售巨头的风格。
相对于其他零售店，鹏润电器的另一个创新是厂商关系。鹏润采用一步到位的方式，即双方谈好价格就不再有任何瓜葛，诸如进场费、返点提成、促销费等都不复存在，形成一种简单清晰的厂商关系上游厂家只管供货，鹏润的任务就是单纯的销售。
一切看上去完美无缺，可仅仅几个月后，“鹏润电器”时代就以国美分店的形式终结。
怎一个“高”字了得
“资源统一性”问题是国美新闻发言人何阳青对鹏润事件的解释，他认为，鹏润电器之前的缺陷是在解决家电连锁差异性的过程中，没有解决差异化经营中的“资源统一性”问题，在后台管理上缺乏强大的资源支撑和推动，要实现鹏润电器持续高速增长必须要在国美电器集团雄厚的后台资源上进行。
事实上，从鹏润的运作过程来看，造成现状的主要原因在开业之前就浮出水面。
关键的硬伤来自于预热期的短暂。低端品牌向高端延伸，需要投入巨大的资源并经历长时间的品牌内涵重塑。长时间以来，国美身上有着明显模仿沃尔玛“天天平价”的痕迹，但它所带来的杀手印象与沃尔玛的“平民文化”却截然不同。曾有调查显示，在消费者心中，国美最重要的承诺就是“低价”，但给予沃尔玛的评价是产品“大而全”。在顾客越来越关注产品功能和品质的今天，缺乏对大众普遍关心的生活品质的重视是国美的软胁，这种让它在零售业长袖善舞的价格战策略在国美的环境里表现得并不明显，而现在却成为黄光裕转身的最大障碍。高端家电卖场，高的不仅是价格、性能，更多的是品牌文化与服务。此前鹏润电器曾计划从沃尔玛、家乐福、宜家、LG等招揽一批业界精英，希望引入先进的管理方式，赋予鹏润一种高端的氛围，但最终却没有实现。黄光裕没有留给消费者足够的时间，让她们来适应从“国美”到“鹏润”的过渡。
缺乏产品线的支撑也是鹏润折翅的一大重心。消费人群的高端定位决定了鹏润产品的高端，那么高端产品线的支持是不可或缺的。依照鹏润的设想，原本高端产品占门店商品的30％左右。鹏润为此成立了专业的采购队伍，不仅可以享受国美集团的规模采购优惠，同时还可以从海外直接进口高端产品，这是鹏润在产品结构上有别于其他家电卖场、提高利润率最主要的方式，但这并不容易实现。开业之初，鹏润电器的负责人就明确表示，鹏润40％的产品与传统家电卖场重合，真正高端的比例约占15％左右。不能为寻求高端产品的那一部分顾客提供更多的产品，而传统家电的价格又比其他卖场高出许多，鹏润的高端还是显得单薄了些。
借鉴国外家电连锁业相对高利润的盈利模式，摆脱价格战与低利润率的泥潭并对抗国际大卖场的挑战，是黄光裕打造鹏润品牌的初衷。对于黄光裕来说，问题的关键不在于是否走高端，走哪个高端，而是如何找到一条解决利润困局与健康生存的途径。
责编／李晓辉
2006年9月，鹏润电器的北京第一家店在马甸商圈正式营业。近二万平方米的营业面积、豪华装修的展厅、以及奢侈家电，无不透露着这家店的主题——高端。
但不到三个月，鹏润电器宣布停业调整。20天后，鹏润电器重新开张，却成为国美电器北京第49家门店。原本专为鹏润会员开的服务店也已经大门紧闭。
作为国内家电零售商的初次高端试水，鹏润电器以重返大众化卖场的结局谢幕。
寻求突破
内忧外患是导致国美转型的主要原因。数据显示，目前的家电连锁行业是中国零售业中毛利率最低的业态之一，其平均毛利率为4％－5％，净利润率不足3％。高密度的门店布局、日益微薄的行业利润率，已成为国内家电连锁业难以抹去的硬伤。另一方面，外资的进入将使国美的处境变得更加危险。早在05年，百思买就通过投资1．8亿美元控股并购了中国第四大电器销售连锁企业——五星电器，后者在中国8个省份中的136家门店成为百思买手中的重要资源。百思买的宣言是：“我们有很大的信心和野心在最短时间内成为中国最大的家电零售商。”
国美电器董事长黄光裕急需找到新的空间。
2005年前后，包括黄光裕在内的许多国美高层开始对欧美、日本先进的家电连锁进行考察。与国美的尴尬处境形成鲜明对比的，是国外的先进家电连锁企业们稳定的生存状态。在东京的家电卖场里，他们不仅仅经营家电，产品品类还延伸到照相、照明器材、电脑、耗材等多个方面。最关键的一点在于，他们高额的毛利润并不依赖于国内零售巨头简单的规模扩张，而是通过增加单店的营业收入来实现。
此后，国美的季度报告中，出现了这样一行字“在2006年，国美将重点提升门店经营质量和自身核心竞争力，扩大在中国市场的竞争优势”。
“鹏润计划”由此崭露头角。
定位高端
与同门兄弟国美不同的是，鹏润电器的定位注重高端家电的销售和集团采购，目标人群主要为追求时尚且具有一定消费力的高端人群。在开店方式上，国美已经开始涉足全国三级以上城市的社区市场，但鹏润将只在人口超过200万的城市商业核心区域开设1到2家店面。
在鹏润电器门口，摩托罗拉设计简约的旗舰店十分显眼。而近两万平米的卖场内，一套售价50多万元的音响，一台自来水软化器卖到近万元，42英寸的等离子标价17．92万元……都展示了这个高端卖场的奢华。卖场的三层是鹏润电器的重心，这里搭建了五套不同风格的样板间，每个样板间从入户门、吊顶到全套家具和电器一应俱全。据鹏润电器工作人员介绍，全球知名的几家智能家居控制系统悉数在这些样板间共同亮相。更让人意外的是，这个位于马甸宜家旧址的卖场，不仅出售各类高档家电、智能家居控制系统，还提供各种电器的附件和配件，增加了灯饰、康体、玩具、橱柜等相关的产品服务，连办公设备和母婴用品都能买到。
在鹏润，销售产品还被明确地分为生活电器类、娱乐电器类、IT／OA类、家居用品类、特色服务体验五大专区，中英文对照的各种贴心提示随处可见，能让消费者便利地找到所需的产品。卖场开设了休息区、电脑游戏区和色彩明亮的儿童乐园等场所供顾客休息，并开辟一些先进产品的功能体验区，顾客可以免费阅读卖场提供的书籍等。
鹏润还通过体验式、会员制管理来维护客户资源，同时改变了国美电器中由厂家招聘售货员的做法，自聘服务员来保证卖场的购物环境，甚至配备了自己的售后OA工程师、检测检修队伍。这些做法揉合了日本和美国百思买等国际家电零售巨头的风格。
相对于其他零售店，鹏润电器的另一个创新是厂商关系。鹏润采用一步到位的方式，即双方谈好价格就不再有任何瓜葛，诸如进场费、返点提成、促销费等都不复存在，形成一种简单清晰的厂商关系上游厂家只管供货，鹏润的任务就是单纯的销售。
一切看上去完美无缺，可仅仅几个月后，“鹏润电器”时代就以国美分店的形式终结。
怎一个“高”字了得
“资源统一性”问题是国美新闻发言人何阳青对鹏润事件的解释，他认为，鹏润电器之前的缺陷是在解决家电连锁差异性的过程中，没有解决差异化经营中的“资源统一性”问题，在后台管理上缺乏强大的资源支撑和推动，要实现鹏润电器持续高速增长必须要在国美电器集团雄厚的后台资源上进行。
事实上，从鹏润的运作过程来看，造成现状的主要原因在开业之前就浮出水面。
关键的硬伤来自于预热期的短暂。低端品牌向高端延伸，需要投入巨大的资源并经历长时间的品牌内涵重塑。长时间以来，国美身上有着明显模仿沃尔玛“天天平价”的痕迹，但它所带来的杀手印象与沃尔玛的“平民文化”却截然不同。曾有调查显示，在消费者心中，国美最重要的承诺就是“低价”，但给予沃尔玛的评价是产品“大而全”。在顾客越来越关注产品功能和品质的今天，缺乏对大众普遍关心的生活品质的重视是国美的软胁，这种让它在零售业长袖善舞的价格战策略在国美的环境里表现得并不明显，而现在却成为黄光裕转身的最大障碍。高端家电卖场，高的不仅是价格、性能，更多的是品牌文化与服务。此前鹏润电器曾计划从沃尔玛、家乐福、宜家、LG等招揽一批业界精英，希望引入先进的管理方式，赋予鹏润一种高端的氛围，但最终却没有实现。黄光裕没有留给消费者足够的时间，让她们来适应从“国美”到“鹏润”的过渡。
缺乏产品线的支撑也是鹏润折翅的一大重心。消费人群的高端定位决定了鹏润产品的高端，那么高端产品线的支持是不可或缺的。依照鹏润的设想，原本高端产品占门店商品的30％左右。鹏润为此成立了专业的采购队伍，不仅可以享受国美集团的规模采购优惠，同时还可以从海外直接进口高端产品，这是鹏润在产品结构上有别于其他家电卖场、提高利润率最主要的方式，但这并不容易实现。开业之初，鹏润电器的负责人就明确表示，鹏润40％的产品与传统家电卖场重合，真正高端的比例约占15％左右。不能为寻求高端产品的那一部分顾客提供更多的产品，而传统家电的价格又比其他卖场高出许多，鹏润的高端还是显得单薄了些。
借鉴国外家电连锁业相对高利润的盈利模式，摆脱价格战与低利润率的泥潭并对抗国际大卖场的挑战，是黄光裕打造鹏润品牌的初衷。对于黄光裕来说，问题的关键不在于是否走高端，走哪个高端，而是如何找到一条解决利润困局与健康生存的途径。
责编／李晓辉