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问题的提出
D公司是一家从事大众日用品网上销售的小型公司。总经理姓赵，他在公司实施了目标管理。年初时，考虑到小王是公司的新员工，他给小王定下了120万的年度销售额。
然而，一年过半时，小王仅完成了48万的销售额，离预定目标远远不及。于是赵总找小王进行了一次单独谈话。在谈话期间，赵总提醒小王，由于市场竞争激烈，如果他完不成任务的话，来年可能就要考虑去留问题。没想到，小王听了赵总的话后十分生气：“您制订目标的时候也没和我商量，我刚来公司，又没什么经验，120万的销售额对老员工来说可能不算什么，但对我一个新人来说，根本不是件轻松的事；再说，当时您公布目标的时候也没说必须完成，我还以为这只是一个努力的方向，更没有人对我说完不成任务就走人。”
赵总听了小王的话，叹了口气说道：“考虑到你是新人，这已经是最低目标了，其实别人的任务量比你的高得多。要是我能早点和你沟通，或许就不会是现在这个样子了。”
赵总的担心不无道理。由于竞争激烈，如果完不成任务的话，来年还真有可能考虑要不要让小王继续干的问题。因为对于目标管理来说，最高目标是指历史上员工的最好成绩，它与人员晋升、奖金挂钩。最低目标是指历史上员工的最差成绩，它与员工就职挂钩，解决的是要不要继续干的问题。考核的目标一般是指中等偏上，它要与员工的绩效工资挂钩。
三个基本假设
尽管从目标管理上来看，小王连最低目标都不能完成，真的有可能被炒鱿鱼，但为什么他心有不甘？原因就在于，无论是在公布目标时，还是在此后的谈话中，赵总与小王之间都没能实现有效的双向沟通。
双向沟通的定义是这样的：在沟通中，信息发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。赵总认为小王对目标出现误解的要害在于：“要是能早点和你沟通，或许就不会是现在这个样子了。”这说明赵总看到了沟通的重要性。
但是，这个世界上从来就不缺少沟通，它缺少的其实是“有效”的沟通。赵总这句感叹的背后存在着三个基本假设，致使他和小王的这次沟通不能达到好的效果：
基本假设一：将有效的沟通与别人同意自己的观点等同
“早点沟通”只是减少了理解的差异性而不是解决分歧的办法。即使早点进行有效的沟通，让小王知道120万是最低目标的话，他能同意并接受吗？他还会应聘吗？对于赵总的心情，我们可以理解，由于市场竞争激烈，他极力想让员工努力工作，早日把公司做强做大，但理解不等于同意。“理解”所代表的仅仅是双方有相同的认知，彼此懂得或了解了对方的心思；“同意”则是对某种主张或行为表示赞同或准许。更进一步来讲，理解也不等于接受。“是的，我完全理解你，但是……”就是这一思想的典型表达，尤其在涉及员工的根本利益时，更是如此。
基本假设二：有效沟通就是意见一致
有冲突，缺乏有效沟通肯定是主要问题之一。但在现实生活中，真的没有进行过沟通吗？问题在于沟通与意见一致总是要联系在一起。反过来，意见一致还需要沟通吗？还能够形成冲突吗？恰恰相反，有效交流的基础就是要阐明自己的态度，明确差别，澄清内心假设，由信自己變为信别人。沟通不是为了意见的一致，而是在承认多样性的同时仍保持相互尊重与理解。就沟通的角度而言，我们尽量不要费尽心机去寻找那种意见一致的东西，而是要在包容中寻求“共通”的可能。
基本假设三：意见一致的标准问题
既然意见一致，那么就应该有一个“一致”的客观标准，而且这个标准还应该是比较清晰的，且所有利益相关者都认可的。那么这个标准应该由谁来制定？显然，这个标准不是单方面的一厢情愿，它应该是通过利益相关者的商讨，甚至是讨价还价后妥协的结果。在本案例中，所谓目标其实就是赵总单方面意愿的表达，在赵总看来，沟通其实就是布置工作任务，是一种命令或控制式的单向交待，而他还误以为是当时自己没有说清楚。
有效双向交流的四个建议
有效的双向沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但我们也要知道，倘若沟通方法使用不当，不但解决不了问题，反而会使问题向反面发展。因此，掌握好双向交流的方法就显得尤为重要。在使用双向沟通方式时，应该掌握以下几点原则：
在确定“共通点”之前，先假设双方存在着差异
大多数人常常认为别人会与自己有相似的看法，但实际情况并非如此。在未得到证实之前，先假设存在着差异会减少自己犯错误的可能性。赵总应先假设小王已尽了最大努力在完成自己的任务，而不是先针对48万与120万之间的差距直截了当地进行批评，甚至是过分指责。
在得到确认前，多肯定他人独特的表现或能力，并将自己的结论当作一种假设
可以先假设对于一个没有销售经验的年轻人来说，120万的销售任务是不是确实有点高了。然后通过和小王的深入交流，再进一步检验自己的假设——120万是不是合理。双方多往积极的方向去探讨，而不是动辄就以炒鱿鱼相威胁。如果120万目标确实合理，再通过小王提供的情况帮助他查找自身的问题所在，并以关怀的心态去指导他如何向目标迈进。
重点在于描述，而不是评论
倾听是为了理解，而不是为了评论，更不是为了批评，甚至恫吓。其实倾听是世界上最难的一件事，因为我们总是习惯于用自己的价值观来衡量这个世界上的人或事。因此，在双向沟通中，一定要给对方和自己留下充分的时间从不同的角度进行事实描述，不要急于作出判断。
在双向沟通中，学会“重复一次别人的话”是一个十分重要的方法。因为用自己的话重述他人所说的内容，除了可以检验自己对他人所述内容理解的准确性外，还可以表明自己对他人的尊重。如：“小王，你的意思是说……”“也就是说……”“如果我没听错的话是这样的吗？”等等。学会重复一次别人的话，还可以做到角色互换，使双方真正在感情上得到交流和共鸣。因为听者与说者的角色可以不断地转换，这样便能够使说者到听者以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。
移情：说者与听者的角色转换
移情是一个心理学术语，即在传递信息之前，先让发送信息者描述其价值观、态度、经历、教育背景、参照点等，然后试着根据别人的原本面貌来重新认识它。如上述案例中，赵总可以换一种说法来和小王交流：“小王，这48万的网上销售额你是如何做的？你当时是怎么想的，能讲给我听吗？”然后再顺着小王的思路看看问题的关键点在哪儿。其实，沟通在许多时候就是一个创造相互理解的过程。
在目标管理中，由于目标涉及员工在未来工作中的执行，因此，沟通一定是一种双向式的交流。如果将其简化为单向式的命令，这实际上是沟通方向选择上的错误，也不排除对员工利益的忽视。如此一来，出现差错甚至误解以至于激烈冲突将是不可避免的事。
D公司是一家从事大众日用品网上销售的小型公司。总经理姓赵，他在公司实施了目标管理。年初时，考虑到小王是公司的新员工，他给小王定下了120万的年度销售额。
然而，一年过半时，小王仅完成了48万的销售额，离预定目标远远不及。于是赵总找小王进行了一次单独谈话。在谈话期间，赵总提醒小王，由于市场竞争激烈，如果他完不成任务的话，来年可能就要考虑去留问题。没想到，小王听了赵总的话后十分生气：“您制订目标的时候也没和我商量，我刚来公司，又没什么经验，120万的销售额对老员工来说可能不算什么，但对我一个新人来说，根本不是件轻松的事；再说，当时您公布目标的时候也没说必须完成，我还以为这只是一个努力的方向，更没有人对我说完不成任务就走人。”
赵总听了小王的话，叹了口气说道：“考虑到你是新人，这已经是最低目标了，其实别人的任务量比你的高得多。要是我能早点和你沟通，或许就不会是现在这个样子了。”
赵总的担心不无道理。由于竞争激烈，如果完不成任务的话，来年还真有可能考虑要不要让小王继续干的问题。因为对于目标管理来说，最高目标是指历史上员工的最好成绩，它与人员晋升、奖金挂钩。最低目标是指历史上员工的最差成绩，它与员工就职挂钩，解决的是要不要继续干的问题。考核的目标一般是指中等偏上，它要与员工的绩效工资挂钩。
三个基本假设
尽管从目标管理上来看，小王连最低目标都不能完成，真的有可能被炒鱿鱼，但为什么他心有不甘？原因就在于，无论是在公布目标时，还是在此后的谈话中，赵总与小王之间都没能实现有效的双向沟通。
双向沟通的定义是这样的：在沟通中，信息发送者和接受者两者之间的位置不断交换，且发送者是以协商和讨论的姿态面对接受者，信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行多次重复商谈，直到双方共同明确和满意为止。赵总认为小王对目标出现误解的要害在于：“要是能早点和你沟通，或许就不会是现在这个样子了。”这说明赵总看到了沟通的重要性。
但是，这个世界上从来就不缺少沟通，它缺少的其实是“有效”的沟通。赵总这句感叹的背后存在着三个基本假设，致使他和小王的这次沟通不能达到好的效果：
基本假设一：将有效的沟通与别人同意自己的观点等同
“早点沟通”只是减少了理解的差异性而不是解决分歧的办法。即使早点进行有效的沟通，让小王知道120万是最低目标的话，他能同意并接受吗？他还会应聘吗？对于赵总的心情，我们可以理解，由于市场竞争激烈，他极力想让员工努力工作，早日把公司做强做大，但理解不等于同意。“理解”所代表的仅仅是双方有相同的认知，彼此懂得或了解了对方的心思；“同意”则是对某种主张或行为表示赞同或准许。更进一步来讲，理解也不等于接受。“是的，我完全理解你，但是……”就是这一思想的典型表达，尤其在涉及员工的根本利益时，更是如此。
基本假设二：有效沟通就是意见一致
有冲突，缺乏有效沟通肯定是主要问题之一。但在现实生活中，真的没有进行过沟通吗？问题在于沟通与意见一致总是要联系在一起。反过来，意见一致还需要沟通吗？还能够形成冲突吗？恰恰相反，有效交流的基础就是要阐明自己的态度，明确差别，澄清内心假设，由信自己變为信别人。沟通不是为了意见的一致，而是在承认多样性的同时仍保持相互尊重与理解。就沟通的角度而言，我们尽量不要费尽心机去寻找那种意见一致的东西，而是要在包容中寻求“共通”的可能。
基本假设三：意见一致的标准问题
既然意见一致，那么就应该有一个“一致”的客观标准，而且这个标准还应该是比较清晰的，且所有利益相关者都认可的。那么这个标准应该由谁来制定？显然，这个标准不是单方面的一厢情愿，它应该是通过利益相关者的商讨，甚至是讨价还价后妥协的结果。在本案例中，所谓目标其实就是赵总单方面意愿的表达，在赵总看来，沟通其实就是布置工作任务，是一种命令或控制式的单向交待，而他还误以为是当时自己没有说清楚。
有效双向交流的四个建议
有效的双向沟通信息准确性较高，接受者有反馈意见的机会，产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，有助于建立双方的感情。但我们也要知道，倘若沟通方法使用不当，不但解决不了问题，反而会使问题向反面发展。因此，掌握好双向交流的方法就显得尤为重要。在使用双向沟通方式时，应该掌握以下几点原则：
在确定“共通点”之前，先假设双方存在着差异
大多数人常常认为别人会与自己有相似的看法，但实际情况并非如此。在未得到证实之前，先假设存在着差异会减少自己犯错误的可能性。赵总应先假设小王已尽了最大努力在完成自己的任务，而不是先针对48万与120万之间的差距直截了当地进行批评，甚至是过分指责。
在得到确认前，多肯定他人独特的表现或能力，并将自己的结论当作一种假设
可以先假设对于一个没有销售经验的年轻人来说，120万的销售任务是不是确实有点高了。然后通过和小王的深入交流，再进一步检验自己的假设——120万是不是合理。双方多往积极的方向去探讨，而不是动辄就以炒鱿鱼相威胁。如果120万目标确实合理，再通过小王提供的情况帮助他查找自身的问题所在，并以关怀的心态去指导他如何向目标迈进。
重点在于描述，而不是评论
倾听是为了理解，而不是为了评论，更不是为了批评，甚至恫吓。其实倾听是世界上最难的一件事，因为我们总是习惯于用自己的价值观来衡量这个世界上的人或事。因此，在双向沟通中，一定要给对方和自己留下充分的时间从不同的角度进行事实描述，不要急于作出判断。
在双向沟通中，学会“重复一次别人的话”是一个十分重要的方法。因为用自己的话重述他人所说的内容，除了可以检验自己对他人所述内容理解的准确性外，还可以表明自己对他人的尊重。如：“小王，你的意思是说……”“也就是说……”“如果我没听错的话是这样的吗？”等等。学会重复一次别人的话，还可以做到角色互换，使双方真正在感情上得到交流和共鸣。因为听者与说者的角色可以不断地转换，这样便能够使说者到听者以及听者再回到说者的角色转换十分流畅。
移情：说者与听者的角色转换
移情是一个心理学术语，即在传递信息之前，先让发送信息者描述其价值观、态度、经历、教育背景、参照点等，然后试着根据别人的原本面貌来重新认识它。如上述案例中，赵总可以换一种说法来和小王交流：“小王，这48万的网上销售额你是如何做的？你当时是怎么想的，能讲给我听吗？”然后再顺着小王的思路看看问题的关键点在哪儿。其实，沟通在许多时候就是一个创造相互理解的过程。
在目标管理中，由于目标涉及员工在未来工作中的执行，因此，沟通一定是一种双向式的交流。如果将其简化为单向式的命令，这实际上是沟通方向选择上的错误，也不排除对员工利益的忽视。如此一来，出现差错甚至误解以至于激烈冲突将是不可避免的事。