几年前，我从Google出来创业，做团购。花了900万美元，把嘀嗒团做到市场前十。但在千团大战里，我们失败了。现在看起来，我们犯了八大错误。这些错误对于现在做嘀嗒拼车，都是珍贵的教训。
　　第一，我们对当时整个市场最终格局的判断是错误的。我们觉得，团购是一个地域性很强的市场，你这边强点，我那边强点，所以不会是寡头格局，可能是多头格局，十几家百花齐放，那么大家都有生存空间，规模不是那么重要。
　　现在来看，在互联网和移动互联网的时代，如果你以技术作为产品和业务模式的支撑，就一定会是寡头格局，而且形成寡头的时间会越来越短。第三名只有10%，第二名也一直量往下掉——当然它们都有价值，但老大的价值才会越来越大。
　　作为公司的老大，这是我当时犯的最大的错误。这是最核心的错误，带来后面一系列的问题。
　　第二，我们精细化偏重了，总想着少花钱多办事。当我的速度、成本控制和我的精细化控制产生矛盾的时候，我偏向于慢一点，效率更高一点，成本更优化一点。当你这么去运营的时候，规模一定越来越小。当你小到连融资都很难，没人愿意来看你的时候，就不存在小而美的空间了。
　　任何一个创始人，他对钱都是很敬畏的，要负责任的。撒钱撒得哗哗的，大家都觉得心疼得不得了，在批预算的时候都会想想。刚开始，都会说“没事，砸，冲，咱们一天把它打下去，谁怕谁啊，拼刺刀干呗”，谁都会这么说。可是等到下面把预算报上来，你会想半天，真要花这个钱吗？你会痛苦地思考半天。很多人可能花了两三笔之后就会说“哎呀，咱们收一收吧，看看情况怎么样”。
　　现在，虽然我每次批钱的时候还是再三思考，还是胆颤，但到了最后，前面的经验教训还是提醒我：“应该花，这时候的钱是成本最低的钱，效率最高的钱。”如果没有那次经验教训的话，我就不会这么做。所以，大指导思想定完之后，真正操作的时候我们的胆量更大，内心也强大了许多。
　　打扑克的时候，你玩的是筹码，谁都能充大头，谁都英雄好汉、豪气冲天。但是真金白银放在那儿的时候，就不一样了。只有经历过，你才可能那么坚强，那么坚定。
　　第三，在这个生态系统里，到底是用户重要还是商户重要？双边都很重要，但要真那什么的时候，谁优先？我们在团购的时候认为，商户第一，用户第二。因为我们觉得，最终的服务是由商家提供的，只要商家的服务好，我就不愁用户。所以，我们很偏向于商家的服务和支持。
　　那时候，王兴明确说了，“用户第一，商家第二，团队第三”。现在看，他是对的。用户是上帝，他花钱消费，你只有满足他，让他的体验最好，你才能够获得用户，他才愿意在你这儿花钱。你有了这些用户，商家一定还愿意跟你合作。
　　当时我们犯了错误，花了很多时间做商户这一块。我们找了一些做提案的人，为商户做市场方案，用户群体啊、定位啊、怎么吸引人流啊，弄一大堆。早期的时候，我量不是最大的，只是六七名，但商户都愿意跟我合作。可是，合作了一两个星期之后，他们就不愿意跟我玩了，因为我的量太小了。人家还是愿意跟量大的合作，说你确实给了我一点价值，但是那么多团购平台我都去弄，多烦啊，服务员得培训记住这个是嘀嗒团来的、那个是美团来的，四五个下来他就记不住，混了。
　　到今天做拼车，这个事情就变成是，乘客更重要还是车主更重要？我们的态度是，一定要让乘客能打到车，让乘客的利益能够得到最好的保障。这个观念并不是每个人都认同，或者认同了也不是这么执行的。但我们很多决定都是按照这个来的。
　　比如说，在嘀嗒的系统里，乘客有权随时取消订单。原先，我们规定半小时之后就不许取消了，后来想想，既然都可以取消了，何必还半小时不半小时的呢？只是说，车主这边可能跑冤枉路了，我平台再补偿他就完了嘛。这么着，我连30分钟的限制都没了。
　　于是，会有车主向我们表达不满，说我都开那儿去了，干吗给我取消啊;或者说，凭啥乘客可以取消订单，车主不能取消订单啊。我们都听进去了，就是车主被用户放鸽子了白跑路，这个问题怎么解决？我们在产品上提了无数次方案，无数次被否定。因为一评估，整个流程走下来，还是会造成很多交付上的问题，让很多正常的情况变得非常复杂。所以，现在我们只能提供人工服务，力所能及地对车主进行补偿和安抚。
　　第四，我们以前在技术上投入不够，用人堆。那会儿人最多的时候1300人，比起三五千人的还是毛毛雨，但是对于一个小团队来说还是挺多的了。当时的思路是说，哎呀，为了快对吧，上人呗，不行起码先弄起来。我的客服、支付、运营、编辑，人用得都挺多，全国有小两百个编辑。
　　后来我们发现，从中长远来看，成本又高，效率又低，出错比例还大——人嘛，免不了出问题。我们的后台在所有团购里面是最弱的，也很难规模化。
　　现在，我们能用技术和产品解决的事情，决不用人。以前我们1300人的公司，技术就十几个人。现在公司60多人，技术有20多个，远远不够，还要加，加大技术投入才有效率保障。只有技术不可能解决的，比如地推，我们才会毫不犹豫用人。
　　第五，以前我们比较偏重于规范和流程，因为我们外企出来的比较擅长这个。但是后来发现，如果你刚开始规模小的时候，特别是发展快的时候，过于规范和严谨，反倒是一个掣肘。

　　这不光是影响你圈地的问题。其实，你要规范和严谨，无非是希望效率高、少出错。实际上，在高速发展、规模不大的时候，你过于规范的话，不光是把速度拉下去了，就连高效率也没看到。你得在合适的阶段配以合适的规范、合适的流程。这个没有一二三，很难很难，但至少我们意识明确了，不能照原来那么干。 　　第六，我们原来什么都是自己搞，好控制嘛，客服也是自建的。折腾半天，速度也不够快，也不够专业，乱七八糟的。
　　现在，我们干脆把客服外包（注：截至2015年4月底）。如果外面能够提供很专业的服务，又不是我们十分核心的，就尽量用外部资源，以合作的方式去做。我们自己的人就可以更加精干，管理得更好，也更加高效。
　　第七，千万别到没钱了再去融资。那时候你可能有点抓瞎，就不从容了。应该在子弹还比较富裕的时候就去融资。
　　当然了，你的估值和融资到底怎么平衡啊？非得要一个高估值，还是说随行就市，钱拿到再说？这不是个新鲜事儿，大家都在说，但是呢，这些事发生在你身上了，想法肯定就没那么从容了，就没那么聪明睿智，说好我就拍了——我也会那样啊，当然拿钱最重要，我不在乎估值什么的。但事情真摆到眼前的时候，又不一样。这就是人性，谁都想利益最大化，谁都想估值高稀释少。
　　原先，我们预估团购这个市场竞争没那么激烈，发展没那么迅速。所以，我们设想的融资节奏是，2010年7月拿TERM，10月CLOSE，然后到2011年底再融一笔钱。等融到这笔钱，就把原本的代理商收回，改成直销的模式。
　　结果，人家拉手网在2010年12月底就完成了两轮，到2011年1月，人家宣布10亿美元的估值融了1亿。当时我们觉得，吹牛吹得还挺大，太离谱了。结果人家是真的啊，想着下半年就上市了。所以你看，我们当时对于竞争强度的估计，对于发展速度的估计，都太那什么了。
　　知道人家是真融了1亿，我们就开始紧锣密鼓地去找钱，那当然手忙脚乱了。人家拿到了，你就没有了，而且人家拿到了，发展速度噌就上去了。2010年12月的时候，我们的交易量还是第二，有14个城市。但人家融到钱之后哗一下就弄到100个城市。我们就瞎了，规模一下子也拉开距离了。
　　原本有一家要投我们，三千万美元，都谈好了，就差签字，最后一哆嗦了，又没有了。最后IDG给了我们600万美元的货销贷款，所以前前后后加起来，我们一共就900万美元。

　　这也是之前一个很大的经验。如果没有这个经验，我再去做的时候还得犯错误，还得纠结，快慢啊、节奏啊、老那么快干嘛啊……你想想我们现在，嘀嗒拼车去年7、8月份A轮，今年1月B轮，5月C轮，D轮我们也得这么干。
　　O2O拼的就是产品、执行力和钱。你前面两个再优秀，没有子弹你也会死。当然，很少看到前面两个不行还拿到钱做成了的，那是乌鸡变凤凰，没有。本来就是凤凰，再弄来两个金翅膀，就助力飞起来了。
　　最后，这几年，我对速度、规模和效率的理解是有变化的。以前刚开始做的时候，肯定是效率第一，其他两个跑后面去了。现在，我们肯定说速度第一，规模也是第一，要以最快的速度达到最大的规模，效率要摆在后面。你会发现，在这个时间段里效率可能是低的，但在更长的阶段里，这个效率是最高的。
　　这几年，从千团大战到拼车大战，从一个风口走到另一个风口，感触还是很深得。这个行业规模大不大？是不是能够迅速地做起来？这两个判断成立的话，所有创业者和投资者都会蜂拥而入，激烈拼杀。这里面，团队要足够拼，要足够冷静，别到时候被一个胜利冲昏了头脑，犯多元化的错误，犯骄傲自满、固步自封的错误，或者别人出了一个什么招，你乱了、慌了，拍板拍错了。
　　当所有这些问题都发生的时候，压力最大的人是我。那时候，我就一个人去爬香山，把脑袋放空，什么都不想。因为你一想就脑袋疼，天旋地转的，好家伙，怎么想也想不出解决方式了。你要在公司待着呢，反倒还受影响，让大家看到你脸色不好，可能又要出事了。