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客户跨区经营后，却执意追随原经销商进行采购。要么窜贷，要么失去生意，孰轻孰重?
麻烦连连
K公司西南区张经理最近焦头烂额：辖区内有位大客户，其项目所在地为B市，但却非要向A市经销商采购。因为该项目金额巨大，A、B两市的经销商都“虎视眈眈”。A市经销商强调该客户是自己的老客户；B市经销商要求公司主持公道，敦促A市经销商遵守渠道政策；而客户则威胁说，如果不让自己从A市拿货，他们将考虑更换厂家。
此次窜货不同于经销商内乱引发的窜货，而是由于客户跨区采购引起。更糟糕的是，大客户态度强硬，没有一点儿回旋的余地。此时，张经理陷入两难抉择：到底要客户还是要市场秩序?
诊断
客户业务扩展到新区域，往往与昔日的区域供应商“旧情难断”，进而引发窜货。一般来说，这种窜货有几个诱因：
1．客情关系。大客户与经销商关系比较“铁”，即使业务扩展到其他区域，仍然会照顾老经销商的生意。
2．回扣。大宗采购中的回扣总是难以避免的，对采购来说，与新经销商谈回扣会有所顾忌，他们更喜欢熟门熟路的老经销商。
3．批量折扣。有些经销商会给老客户累计折扣，为拿到更高累计折扣，客户不愿意更换供应商。
4．成本因素。连锁客户的集中采购通常本着“就近”原则，提高效率，但因为厂家划分区域大多依据行政区划，或因该客户地处交界，导致跨区采购。
分类处理
客户跨区采购的诱因不同，采购量以及采购频率也大不一样，因此要根据实际情况分类处理，因地制宜地采取相应应对措施。
一、采购量大，采购频率高。
这种窜货范围大，频率高，对渠道体系稳定性影响最大，一般需要重新设计或调整渠道架构。比如客户急速扩张，原有网络不能与之相适应，这时就要采用以下方案。
1．重新界定客户归属与业务划分。
销售分公司成立大客户部，将达标的大客户交易集权到公司，由公司负责谈判，以灵活运用销售策略，同时还能给予大客户技术支持和其他各方面的配合。此时，原有经销商可回归到简单的“物流配送”，他们不再赚取差价而是赚取服务费。
要说服他们交回大客户的交易权，必须通过一些制度条款进行约束。一旦经销商达不到某项标准，就只能听从厂家的安排。
当然，厂家要合理分配利润，在分公司和经销商之间找到最佳利益“平衡点”。
2．重新划分区域。
以前的区域划分很可能是在客户实力规模较小的情况下划定的。当客户规模渐大、普遍开始跨区域经营时，就：要考虑重新划分专售区域，合并整合区域，减少窜货。
这一招难免会带来市场动荡，所以建议采取较为灵活的方式，比如通过一定期限内的区域销售竞赛，淘汰弱者，或降低弱者的优惠条件，使其自行退出。
二、采购量大，采购频率低。
偶然发生，一般源于经销商老客户在外地拓展项目。此时不宜采用上述方案，否则，这种“巧取豪夺”可能引发渠道“政变”。可采用技术性的解决策略。
1．建立大型项目监控制度。经销商如果在外区域内发现有老客户大型项目，必须及时上报本区域分公司，进入公司整体数据库管理系统，以利于公司对此大型项目进行监控，必要时给予全方位配合。
2．分公司经理用高超的“平衡手腕”沟通，协调窜货区两家经销商的利益关系。通过平衡三步曲来解决。
第一步：分公司经理先与发货区域经销商严正交涉。
对于这种偶然性事件，最好的解决办法是由分公司经理先出面，以惩罚政策威逼，说明如果窜货区经销商默许跨区域采购，就必须以一定比例的利润，补偿被窜经销商的损失，否则很可能最后导致三方俱伤。
偶然事件?制度上解决成本太高，而不允许窜货又可能导致失单，警告和交涉是比较直接的办法。
第二步：分公司经理与被窜经销商沟通、协调。
向被窜经销商诉苦，表示道歉，与其沟通、协调。希望其能理解客户的需求和公司难处，顾全大局。
让经销商认识到当前的形势：即使客户不用其他经销商的产品，也不会用他的产品。客户可能改用其他公司的产品，甚至不顾公司阻挠坚决从窜货区采购。最终大家都无利可图。
诱之以利。弥补损失，或承诺日后予以市场促销、经费等方面的市场支持。
第三步：视具体情况做出决策。如下表：
三、采购量中等(小)，采购频率高。
这两种情况说明窜货的客户少、比较固定，是一种日常性采购行为。这往往是由于客户距离本区域经销商较远，而距离区域外经销商较近，在区域外采购更加实惠、经济。一般发生在相邻区域的边缘地带，范围较小，客户选择采购地的灵活性较大。适宜采用以下方案。
1．确定“灰色地带”范围，查清窜货的真实原因。
2．以当地的市场情况和客户的实际需求为导向，考虑重新划分两地销售区域，因地制宜，灵活处理。
3．与两地经销商协调。先向割让地的经销商说明市场的实际情况(一般这种情况经销商自己也心知肚明，只是往往基于面子上的考虑会故意刁难，拿很多的理由来搪塞。)注意沟通方式，委婉说明公司重新划定销售区域，避开真实原因。
如果经销商不同意，就想办法限定其必须在一定时间内，使客户主动回到他的旗下，否则执行公司方案。同时不妨允诺，公司可以当地日常平均销售额来冲减割让地经销商的销售指标。
四、采购量中等(小)，采购频率低。
属于偶然现象，一般是由客户偶然的跨区域业务机会带来的，适用以下方案解决：
无论客情关系如何，都要坚决维护被窜经销商的利益。如果经销商执意暗地窜货，可实施货物流向导向原则：将窜货货物的数量记人被窜区域的销量。
但采购量小、采购频率低引起的“窜货”，属正常现象，有时候可以忽略不计。
(文章编号：1208)
编辑：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net
麻烦连连
K公司西南区张经理最近焦头烂额：辖区内有位大客户，其项目所在地为B市，但却非要向A市经销商采购。因为该项目金额巨大，A、B两市的经销商都“虎视眈眈”。A市经销商强调该客户是自己的老客户；B市经销商要求公司主持公道，敦促A市经销商遵守渠道政策；而客户则威胁说，如果不让自己从A市拿货，他们将考虑更换厂家。
此次窜货不同于经销商内乱引发的窜货，而是由于客户跨区采购引起。更糟糕的是，大客户态度强硬，没有一点儿回旋的余地。此时，张经理陷入两难抉择：到底要客户还是要市场秩序?
诊断
客户业务扩展到新区域，往往与昔日的区域供应商“旧情难断”，进而引发窜货。一般来说，这种窜货有几个诱因：
1．客情关系。大客户与经销商关系比较“铁”，即使业务扩展到其他区域，仍然会照顾老经销商的生意。
2．回扣。大宗采购中的回扣总是难以避免的，对采购来说，与新经销商谈回扣会有所顾忌，他们更喜欢熟门熟路的老经销商。
3．批量折扣。有些经销商会给老客户累计折扣，为拿到更高累计折扣，客户不愿意更换供应商。
4．成本因素。连锁客户的集中采购通常本着“就近”原则，提高效率，但因为厂家划分区域大多依据行政区划，或因该客户地处交界，导致跨区采购。
分类处理
客户跨区采购的诱因不同，采购量以及采购频率也大不一样，因此要根据实际情况分类处理，因地制宜地采取相应应对措施。
一、采购量大，采购频率高。
这种窜货范围大，频率高，对渠道体系稳定性影响最大，一般需要重新设计或调整渠道架构。比如客户急速扩张，原有网络不能与之相适应，这时就要采用以下方案。
1．重新界定客户归属与业务划分。
销售分公司成立大客户部，将达标的大客户交易集权到公司，由公司负责谈判，以灵活运用销售策略，同时还能给予大客户技术支持和其他各方面的配合。此时，原有经销商可回归到简单的“物流配送”，他们不再赚取差价而是赚取服务费。
要说服他们交回大客户的交易权，必须通过一些制度条款进行约束。一旦经销商达不到某项标准，就只能听从厂家的安排。
当然，厂家要合理分配利润，在分公司和经销商之间找到最佳利益“平衡点”。
2．重新划分区域。
以前的区域划分很可能是在客户实力规模较小的情况下划定的。当客户规模渐大、普遍开始跨区域经营时，就：要考虑重新划分专售区域，合并整合区域，减少窜货。
这一招难免会带来市场动荡，所以建议采取较为灵活的方式，比如通过一定期限内的区域销售竞赛，淘汰弱者，或降低弱者的优惠条件，使其自行退出。
二、采购量大，采购频率低。
偶然发生，一般源于经销商老客户在外地拓展项目。此时不宜采用上述方案，否则，这种“巧取豪夺”可能引发渠道“政变”。可采用技术性的解决策略。
1．建立大型项目监控制度。经销商如果在外区域内发现有老客户大型项目，必须及时上报本区域分公司，进入公司整体数据库管理系统，以利于公司对此大型项目进行监控，必要时给予全方位配合。
2．分公司经理用高超的“平衡手腕”沟通，协调窜货区两家经销商的利益关系。通过平衡三步曲来解决。
第一步：分公司经理先与发货区域经销商严正交涉。
对于这种偶然性事件，最好的解决办法是由分公司经理先出面，以惩罚政策威逼，说明如果窜货区经销商默许跨区域采购，就必须以一定比例的利润，补偿被窜经销商的损失，否则很可能最后导致三方俱伤。
偶然事件?制度上解决成本太高，而不允许窜货又可能导致失单，警告和交涉是比较直接的办法。
第二步：分公司经理与被窜经销商沟通、协调。
向被窜经销商诉苦，表示道歉，与其沟通、协调。希望其能理解客户的需求和公司难处，顾全大局。
让经销商认识到当前的形势：即使客户不用其他经销商的产品，也不会用他的产品。客户可能改用其他公司的产品，甚至不顾公司阻挠坚决从窜货区采购。最终大家都无利可图。
诱之以利。弥补损失，或承诺日后予以市场促销、经费等方面的市场支持。
第三步：视具体情况做出决策。如下表：
三、采购量中等(小)，采购频率高。
这两种情况说明窜货的客户少、比较固定，是一种日常性采购行为。这往往是由于客户距离本区域经销商较远，而距离区域外经销商较近，在区域外采购更加实惠、经济。一般发生在相邻区域的边缘地带，范围较小，客户选择采购地的灵活性较大。适宜采用以下方案。
1．确定“灰色地带”范围，查清窜货的真实原因。
2．以当地的市场情况和客户的实际需求为导向，考虑重新划分两地销售区域，因地制宜，灵活处理。
3．与两地经销商协调。先向割让地的经销商说明市场的实际情况(一般这种情况经销商自己也心知肚明，只是往往基于面子上的考虑会故意刁难，拿很多的理由来搪塞。)注意沟通方式，委婉说明公司重新划定销售区域，避开真实原因。
如果经销商不同意，就想办法限定其必须在一定时间内，使客户主动回到他的旗下，否则执行公司方案。同时不妨允诺，公司可以当地日常平均销售额来冲减割让地经销商的销售指标。
四、采购量中等(小)，采购频率低。
属于偶然现象，一般是由客户偶然的跨区域业务机会带来的，适用以下方案解决：
无论客情关系如何，都要坚决维护被窜经销商的利益。如果经销商执意暗地窜货，可实施货物流向导向原则：将窜货货物的数量记人被窜区域的销量。
但采购量小、采购频率低引起的“窜货”，属正常现象，有时候可以忽略不计。
(文章编号：1208)
编辑：高冬梅gdongm007＠vip．sohu．net