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领导者是被造就出来的，而不是与生俱来的。领导者如何发展,对于组织变革至关重要。大多数发展心理学家认为，导致领导者之间差异的并不是他们的领导哲学和个性，也不是他们的管理风格，而是他们的“行为逻辑”。行为逻辑决定了他们如何看待自身所处的环境，决定了他们如何应对自身权力或安全所受到的挑战。然而，很少有领导者试图去探究自己的行为逻辑，真正改变自己行为逻辑的领导者就更是凤毛麟角了。
25年来，Harthill Consulting公司的大卫•鲁克(David Rooke)和波士顿卡罗尔管理学院(Carroll School of Management)教授威廉•托伯特(William Torbert)与心理学家苏珊紧密合作，对德意志银行、哈佛清教徒医疗保健公司、惠普公司、美国国家安全局、Trillium投资管理公司等展开了以调查为基础的深入广泛研究。
研究是基于一个叫做“领导发展简介”的句子填空调查工具。使用这种工具，参与者被要求完成36个句子。比如有个句子是这样的：“一个好的领导者……”。参与者在句子后面填写的内容差别很大，有人回答“一个好的领导者就是不停地抽鞭子”，有人回答“一个好的领导者必须意识到下属对于创造好的业绩的重要性”，还有人回答“一个好的领导者就要平衡各种力量并且为他的决定承担责任”。
大卫•鲁克和威廉•托伯特等研究人员利用这种工具对数千位经理和专家进行了调查。这些被调查对象年龄大都在25到55岁之间，他们来自美国和欧洲数百家不同行业的组织（包括非营利性组织和政府代理）。通过调查发现，占主导地位的行为逻辑有以下七种：机会型领导、交际型领导、专家型领导、成就型领导、独立型领导、战略型领导和点石成金型领导。
研究发现，前三种类型的领导（机会型领导、交际型领导和专家型领导）与组织业绩低于平均水平相联系。这三种类型的领导占样本总量的55%，他们在实施战略方面的效率明显低于占样本总量30%的成就型领导。只占样本总量15%的后三种类型的领导(独立型领导、战略型领导和点石成金型领导)则表现出了持续的创新能力和推动组织成功转型的能力。
在七种类型的领导中，最没有效率的是机会型领导和交际型领导；最有效率的是战略型领导和点石成金型领导。下表是七种领导类型的对比。
机会型领导
让人感到欣慰的是，在调查对象中只有5%是机会型领导。他们以自我为中心，疑心重、控制欲强。他们追求个人的成功，整个世界和其他人都被看作是他们实现个人目标的工具。他们与外部世界打交道主要取决于他们对于控制的理解。换句话说，他们将如何对事件做出反应主要取决于他们认为自己是否能够支配结果。他们认为自己是中心，其他人不是他们的目标就是他们的竞争对手，总之都是自身以外的东西。
机会型领导总是认为自己在鞭挞一个仇恨的世界，因此自己的种种劣迹都是合情合理的。他们拒绝外部世界对他们的谴责，并且还会对外部的谴责进行报复。这种行为逻辑可以在甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森早期的工作中看到。埃里森描述他职业生涯早期的管理风格为“被嘲弄的管理”。他曾经对《经济学家》杂志的Matthew Symonds讲，“我不断地告诉自己，我只是在公开和公正地为我的行为争论。但事实上，我也不知道怎么做才能更好”。
很少有机会型领导能久居在管理者的位置上，除非他们能够像埃里森那样转换成更加有效率的行为逻辑。他们持续不断地冲突、自我膨胀的风格、经常改变惯有的规则，这些都不是人们希望能够长期合作的领导者的风格。如果你曾经为机会型领导工作，你就肯定记得那是一个困难的时期。然而，机会型领导通常都会提供一个让年轻的管理人员能够冒险的令人振奋的环境。正如安然的一位高级职员所说：“在公司倒闭前的几年，是个非常令人振奋的时期。我们感觉我们无所不能，公司的发展近乎疯狂。”当然，安然的股东和退休职工很清楚，他们为那次冒险付出了太沉重的代价。
交际型领导
交际型领导解读世界的态度比机会型领导温和，但是这种行为逻辑也能造成非常消极的影响。交际型领导尽量避免冲突，努力取悦高职位同事。这种行为逻辑的核心在于控制自己的行为，而不是控制外部事件和其他人的行为。交际型领导力图通过与组织的合作以及在日常工作中的出色表现来赢得更多、更持久的接受和认同。
交际型领导时常扮演一个拥护者的角色，时常考虑其他人的需要，并主动充当团队的粘合剂。可能正是由于这些特征，才使得交际型领导的大多数都处在管理序列较低的位置，如一线管理、客户服务代理等。实际上，通过对497名不同行业的管理者的研究表明，80%的交际型领导处在较低的层级。与此相反，80%的战略型领导则处在高级管理者的位置。
交际型领导礼貌待人，对人友好，不会对别人做出挑战性的反应。但是，他们越是回避冲突，面临的问题就越多。假设一个交际型领导接任首席执行官，他喜欢成为正式的领袖，成为让人高兴的公共事件的发言人。不幸的是，他发现这份工作面临许多令人不快的冲突。比如，按照前任做出的计划，一批业绩糟糕的高层管理人员将被撤换，而公司内部对这一计划却存有争议。面对这种局面，交际型领导采取了逃避的态度，甚至在高层团队要求开会讨论的时候，安排自己商务旅行。这种态度严重挫伤了高层团队的积极性，他们集体提出辞职。交际型领导的“解决方式”是公开地感谢这个团队的贡献，并且任命了新的团队成员。最终，由于他的拙劣管理，效益不断下滑，董事会只得将他降至原来的位置──副经理。
专家型领导
在领导者七种类型中，数量最多的是专家型领导，他们占样本总量的38%。机会型领导关注于控制周围的世界，交际型领导关注于控制自己的行为，而专家型领导则试图通过运用自己的知识来实现控制。专家型领导的重要特征是擅长缜密的思考。许多专家型领导具有投资分析师、市场研究人员、软件工程师或专业咨询师的资历。他们通常凭借确凿的数据和严密逻辑来获得多数人的同意并最终实现自己的目标。
专家型领导追求工作的改进、效率的提高和效果的完美。但是，作为一个管理者，他们是有问题的，因为他们认为自己是完全正确的。他们还认为开会协调工作是浪费时间，并且蔑视那些不具备他们的专业知识的人。这种领导给下属的印象往往是舍我其谁、唯我独尊。在2001-2002年IT产业的萧条时期，McNealy的高层管理人员试图劝说领导者压缩生产规模，但是没有成功，有十多位高层管理人员因此离开。现在回头来看，就一点也不惊讶了。
成就型领导
许多人希望某一天能为这样的领导者工作：他向员工提出挑战并给予大力的支持，他会组建积极的团队，并营造各部门之间积极的氛围。让人欣慰的是，调查对象中有30%就是这样的成就型领导。与前三种领导相比，成就型领导对这个世界有更加完整和深刻的理解。他们对于反馈是开放的。他们认为生活中的冲突和分歧是由于理解和叙述方式的差别造成的。他们知道创造性的变革或者解决冲突需要敏锐地关注各种关系，需要用积极的方式影响其他人。成就型领导能够成功地领导团队实施新的战略，平衡短期和长期的目标。他们赋予员工更多的责任，因此员工流动也较少。调查表明，成就型领导所在公司创造的价值是专家型领导所在公司的两倍以上。
独立型领导
独立型领导认为没有任何一个行为逻辑是“自然产生”的，它们都是自身和世界的组成部分。这个看似抽象的理念使得占样本总量10%的独立型领导为组织贡献了独特的实际价值。
能够把独立型领导和成就型领导区别开来的是，独立型领导意识到了在原则和行为之间，或者在组织价值观与实践之间存在冲突的可能性，而正是这些冲突才产生了压力、创造力和对进一步发展的不断增长的需求。
独立型领导经常忽略在他们看来是不相关的规则，这也经常会激怒他们的同事和老板。莎伦是一位独立型领导，业绩非常优秀。她在捷克建立离岸服务分站的速度之快，竟然赶在了集团的商业风险报告说不能这样做之前。尽管她在处理这个项目的时候表现出了非凡的才能，但是她非传统的操作方式却抢走了公司其他人的风头。由于不认可主要的组织程序，也不认可其他团队的某些员工，莎伦在公司内陷入了尴尬的境地。尽管公司仍然留用她，最终她还是选择了离开。
战略型领导
战略型领导只占被调查对象的4%。战略型领导善于在不同行为逻辑者之间建立共同愿景，这种愿景有助于个人和公司的转型。战略型领导认为，组织变革就是领导者重视并不断推进的持续发展的过程。
战略型领导比其他类型领导更适宜处理危机，并且擅长消除人们对变革固有的抵触情绪。调查结果显示，战略型领导是有效变革的推动者。
战略型领导关注于相互影响的三种明显不同的层次：个人关系、企业关系、国家和国际的发展。1982年，Bavaria创立了Trillium资产管理公司，她现在仍然是这个公司的首领。她曾参与制定CERES（环境责任经济联邦）环境规则，后来许多公司在这个规则协议上签了字。上世纪90年代后期，CERES又与美国政府一起，创造了全球永续性报告推动计划(GRI)。该计划支持财政、社会、环境的透明和世界范围的责任。
可见，战略型领导擅长利用高度合作的方式来有意识地践行社会的商业理念。他们寻求把理想主义者的观点和实用主义、适时的创新以及有原则的行为结合起来。
点石成金型领导
研究表明，点石成金型领导善于更新甚至重新再造自己以及他们的企业。战略型领导不停地从一种工作状态转换到另一种工作状态，而点石成金型领导则具备在多个层面同时面对多种问题的超凡能力。点石成金型领导既能跟国王对话，也能跟平民交谈。他们能够迅速地处理突发事件，并且永远瞄准自己的长期目标。
在研究的样本中，点石成金型领导只占1%，可见这样的人才是多么稀少。每天，点石成金型领导都忙于多个组织之间，然而他们并不是把时间都花在处理单个事情上。他们是具有超凡魅力的人，是具有较高道德标准的人。他们关注事物的真相，最重要的是他们能够抓住具有历史意义的独一无二的机会。
点石成金型领导的典型案例就是曼德拉。在南非，橄榄球运动曾一度被认为是白人的运动。1995年，曼德拉穿着一件南非黑人憎恨的绿黄相间的运动衫观看了南非队赢得橄榄球世界杯的比赛，同时第一次向南非执政党非洲民族议会(ANC)致敬。曼德拉的举动不但吸引了黑人，而且吸引了白人。一个当年与曼德拉同在一个监狱的政治犯这样说：“只有曼德拉能穿敌人的运动衫，只有曼德拉会去那里与橄榄球队联系在一起……所有在地下、在战壕里，拒绝、自我拒绝、离开家、离开监狱的岁月，那都是值得的，这是我们所有人想要看到的。”
25年来，Harthill Consulting公司的大卫•鲁克(David Rooke)和波士顿卡罗尔管理学院(Carroll School of Management)教授威廉•托伯特(William Torbert)与心理学家苏珊紧密合作，对德意志银行、哈佛清教徒医疗保健公司、惠普公司、美国国家安全局、Trillium投资管理公司等展开了以调查为基础的深入广泛研究。
研究是基于一个叫做“领导发展简介”的句子填空调查工具。使用这种工具，参与者被要求完成36个句子。比如有个句子是这样的：“一个好的领导者……”。参与者在句子后面填写的内容差别很大，有人回答“一个好的领导者就是不停地抽鞭子”，有人回答“一个好的领导者必须意识到下属对于创造好的业绩的重要性”，还有人回答“一个好的领导者就要平衡各种力量并且为他的决定承担责任”。
大卫•鲁克和威廉•托伯特等研究人员利用这种工具对数千位经理和专家进行了调查。这些被调查对象年龄大都在25到55岁之间，他们来自美国和欧洲数百家不同行业的组织（包括非营利性组织和政府代理）。通过调查发现，占主导地位的行为逻辑有以下七种：机会型领导、交际型领导、专家型领导、成就型领导、独立型领导、战略型领导和点石成金型领导。
研究发现，前三种类型的领导（机会型领导、交际型领导和专家型领导）与组织业绩低于平均水平相联系。这三种类型的领导占样本总量的55%，他们在实施战略方面的效率明显低于占样本总量30%的成就型领导。只占样本总量15%的后三种类型的领导(独立型领导、战略型领导和点石成金型领导)则表现出了持续的创新能力和推动组织成功转型的能力。
在七种类型的领导中，最没有效率的是机会型领导和交际型领导；最有效率的是战略型领导和点石成金型领导。下表是七种领导类型的对比。
机会型领导
让人感到欣慰的是，在调查对象中只有5%是机会型领导。他们以自我为中心，疑心重、控制欲强。他们追求个人的成功，整个世界和其他人都被看作是他们实现个人目标的工具。他们与外部世界打交道主要取决于他们对于控制的理解。换句话说，他们将如何对事件做出反应主要取决于他们认为自己是否能够支配结果。他们认为自己是中心，其他人不是他们的目标就是他们的竞争对手，总之都是自身以外的东西。
机会型领导总是认为自己在鞭挞一个仇恨的世界，因此自己的种种劣迹都是合情合理的。他们拒绝外部世界对他们的谴责，并且还会对外部的谴责进行报复。这种行为逻辑可以在甲骨文公司首席执行官拉里·埃里森早期的工作中看到。埃里森描述他职业生涯早期的管理风格为“被嘲弄的管理”。他曾经对《经济学家》杂志的Matthew Symonds讲，“我不断地告诉自己，我只是在公开和公正地为我的行为争论。但事实上，我也不知道怎么做才能更好”。
很少有机会型领导能久居在管理者的位置上，除非他们能够像埃里森那样转换成更加有效率的行为逻辑。他们持续不断地冲突、自我膨胀的风格、经常改变惯有的规则，这些都不是人们希望能够长期合作的领导者的风格。如果你曾经为机会型领导工作，你就肯定记得那是一个困难的时期。然而，机会型领导通常都会提供一个让年轻的管理人员能够冒险的令人振奋的环境。正如安然的一位高级职员所说：“在公司倒闭前的几年，是个非常令人振奋的时期。我们感觉我们无所不能，公司的发展近乎疯狂。”当然，安然的股东和退休职工很清楚，他们为那次冒险付出了太沉重的代价。
交际型领导
交际型领导解读世界的态度比机会型领导温和，但是这种行为逻辑也能造成非常消极的影响。交际型领导尽量避免冲突，努力取悦高职位同事。这种行为逻辑的核心在于控制自己的行为，而不是控制外部事件和其他人的行为。交际型领导力图通过与组织的合作以及在日常工作中的出色表现来赢得更多、更持久的接受和认同。
交际型领导时常扮演一个拥护者的角色，时常考虑其他人的需要，并主动充当团队的粘合剂。可能正是由于这些特征，才使得交际型领导的大多数都处在管理序列较低的位置，如一线管理、客户服务代理等。实际上，通过对497名不同行业的管理者的研究表明，80%的交际型领导处在较低的层级。与此相反，80%的战略型领导则处在高级管理者的位置。
交际型领导礼貌待人，对人友好，不会对别人做出挑战性的反应。但是，他们越是回避冲突，面临的问题就越多。假设一个交际型领导接任首席执行官，他喜欢成为正式的领袖，成为让人高兴的公共事件的发言人。不幸的是，他发现这份工作面临许多令人不快的冲突。比如，按照前任做出的计划，一批业绩糟糕的高层管理人员将被撤换，而公司内部对这一计划却存有争议。面对这种局面，交际型领导采取了逃避的态度，甚至在高层团队要求开会讨论的时候，安排自己商务旅行。这种态度严重挫伤了高层团队的积极性，他们集体提出辞职。交际型领导的“解决方式”是公开地感谢这个团队的贡献，并且任命了新的团队成员。最终，由于他的拙劣管理，效益不断下滑，董事会只得将他降至原来的位置──副经理。
专家型领导
在领导者七种类型中，数量最多的是专家型领导，他们占样本总量的38%。机会型领导关注于控制周围的世界，交际型领导关注于控制自己的行为，而专家型领导则试图通过运用自己的知识来实现控制。专家型领导的重要特征是擅长缜密的思考。许多专家型领导具有投资分析师、市场研究人员、软件工程师或专业咨询师的资历。他们通常凭借确凿的数据和严密逻辑来获得多数人的同意并最终实现自己的目标。
专家型领导追求工作的改进、效率的提高和效果的完美。但是，作为一个管理者，他们是有问题的，因为他们认为自己是完全正确的。他们还认为开会协调工作是浪费时间，并且蔑视那些不具备他们的专业知识的人。这种领导给下属的印象往往是舍我其谁、唯我独尊。在2001-2002年IT产业的萧条时期，McNealy的高层管理人员试图劝说领导者压缩生产规模，但是没有成功，有十多位高层管理人员因此离开。现在回头来看，就一点也不惊讶了。
成就型领导
许多人希望某一天能为这样的领导者工作：他向员工提出挑战并给予大力的支持，他会组建积极的团队，并营造各部门之间积极的氛围。让人欣慰的是，调查对象中有30%就是这样的成就型领导。与前三种领导相比，成就型领导对这个世界有更加完整和深刻的理解。他们对于反馈是开放的。他们认为生活中的冲突和分歧是由于理解和叙述方式的差别造成的。他们知道创造性的变革或者解决冲突需要敏锐地关注各种关系，需要用积极的方式影响其他人。成就型领导能够成功地领导团队实施新的战略，平衡短期和长期的目标。他们赋予员工更多的责任，因此员工流动也较少。调查表明，成就型领导所在公司创造的价值是专家型领导所在公司的两倍以上。
独立型领导
独立型领导认为没有任何一个行为逻辑是“自然产生”的，它们都是自身和世界的组成部分。这个看似抽象的理念使得占样本总量10%的独立型领导为组织贡献了独特的实际价值。
能够把独立型领导和成就型领导区别开来的是，独立型领导意识到了在原则和行为之间，或者在组织价值观与实践之间存在冲突的可能性，而正是这些冲突才产生了压力、创造力和对进一步发展的不断增长的需求。
独立型领导经常忽略在他们看来是不相关的规则，这也经常会激怒他们的同事和老板。莎伦是一位独立型领导，业绩非常优秀。她在捷克建立离岸服务分站的速度之快，竟然赶在了集团的商业风险报告说不能这样做之前。尽管她在处理这个项目的时候表现出了非凡的才能，但是她非传统的操作方式却抢走了公司其他人的风头。由于不认可主要的组织程序，也不认可其他团队的某些员工，莎伦在公司内陷入了尴尬的境地。尽管公司仍然留用她，最终她还是选择了离开。
战略型领导
战略型领导只占被调查对象的4%。战略型领导善于在不同行为逻辑者之间建立共同愿景，这种愿景有助于个人和公司的转型。战略型领导认为，组织变革就是领导者重视并不断推进的持续发展的过程。
战略型领导比其他类型领导更适宜处理危机，并且擅长消除人们对变革固有的抵触情绪。调查结果显示，战略型领导是有效变革的推动者。
战略型领导关注于相互影响的三种明显不同的层次：个人关系、企业关系、国家和国际的发展。1982年，Bavaria创立了Trillium资产管理公司，她现在仍然是这个公司的首领。她曾参与制定CERES（环境责任经济联邦）环境规则，后来许多公司在这个规则协议上签了字。上世纪90年代后期，CERES又与美国政府一起，创造了全球永续性报告推动计划(GRI)。该计划支持财政、社会、环境的透明和世界范围的责任。
可见，战略型领导擅长利用高度合作的方式来有意识地践行社会的商业理念。他们寻求把理想主义者的观点和实用主义、适时的创新以及有原则的行为结合起来。
点石成金型领导
研究表明，点石成金型领导善于更新甚至重新再造自己以及他们的企业。战略型领导不停地从一种工作状态转换到另一种工作状态，而点石成金型领导则具备在多个层面同时面对多种问题的超凡能力。点石成金型领导既能跟国王对话，也能跟平民交谈。他们能够迅速地处理突发事件，并且永远瞄准自己的长期目标。
在研究的样本中，点石成金型领导只占1%，可见这样的人才是多么稀少。每天，点石成金型领导都忙于多个组织之间，然而他们并不是把时间都花在处理单个事情上。他们是具有超凡魅力的人，是具有较高道德标准的人。他们关注事物的真相，最重要的是他们能够抓住具有历史意义的独一无二的机会。
点石成金型领导的典型案例就是曼德拉。在南非，橄榄球运动曾一度被认为是白人的运动。1995年，曼德拉穿着一件南非黑人憎恨的绿黄相间的运动衫观看了南非队赢得橄榄球世界杯的比赛，同时第一次向南非执政党非洲民族议会(ANC)致敬。曼德拉的举动不但吸引了黑人，而且吸引了白人。一个当年与曼德拉同在一个监狱的政治犯这样说：“只有曼德拉能穿敌人的运动衫，只有曼德拉会去那里与橄榄球队联系在一起……所有在地下、在战壕里，拒绝、自我拒绝、离开家、离开监狱的岁月，那都是值得的，这是我们所有人想要看到的。”