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在商界打拼了30多年、企业销售过百亿的常胜将军杨明宇，如今却深陷企业危机：库存高企。难以消化：产品市场价格暴跌，几乎不能冲销成本：巨额投资的项目刚刚竣工，下游市场却突然消失了。市场行情的波诡云谲，令杨明宇在迷茫而痛苦的同时，更多的是不知所措。他究竟该怎么办?
作为中国数一数二的黏胶纤维公司的老板，杨明宇从风光无限到跌入财务危机只用了不过半年时间。这期间，市场如同变魔术般突然消失，产品价格也像瀑布一样泻落。工人从过去的“三班倒”到如今的一班作业，企业每个月的现金收入只能勉强冲销直接成本和利息支出。变化来得如此令人措手不及。
接踵而来的是无数令杨明宇头疼的事情：银行催还贷款十万火急，大量高价库存堆放在仓库中亟待消化，企业现金接近枯竭，正在建设的投资项目仍需后续投入……想到这些，杨明宇感到头疼欲裂。
三次飞跃
和众多中国特色的企业家一样，杨明宇在国有和集体企业改制中脱颖而出，在过去的30年中快速建立起了一个庞大的黏胶纤维企业，并积累了数量可观的个人财富，成为了“先富起来”的第一批人。如果没有这次经济危机，杨明宇这30年的从商之路几乎顺风顺水，没有遭遇过太大挫折。
生于20世纪50年代的杨明宇在1972年进入浙江一个大集体纺织厂，他从最基本的小工做起。由于勤劳踏实、头脑活络，1979年时他就已经当上了这家纺织厂的厂长。
1990年，浙江大大小小的集体企业开始了一轮改制潮，纺织厂也顺势而为，开始号召员工入股。回忆起当时的情境，当时作为厂长的杨明宇不惜卖掉自己的房子入股。改制完成后，这家集体企业脱去了红帽子，杨明宇也顺理成章地成为了纺织厂经营管理的负责人和第一大股东。
在制度上率先实现突破后，杨明宇开始寻找做大企业的机会。由于他头脑灵活、眼光锐利，很快利用员工入股募得的资金，购买了杭州棉纺厂在当时最先进的纺织机器，并对原有的设备进行更新换代。在此基础上企业抓住机会扩大生产并加强了销售，在短短两年时间里，纺织厂的销售额就从原来的百万元级迅速扩大到千万元级，杨明宇也因此完成了他人生的第一次“飞跃”。
20世纪90年代中期，我国政府对纺织业开始采取“压锭”政策，很多国营棉纺厂面临“关停并转”的局面。看到这次机遇，杨明宇决定再次出击。他随后几次接手了国营棉纺厂的设备、人员等资产，同时从意大利、日本等国引入更为先进的工艺和机器。借助这次机遇，企业再次迎来了高增长，业务发展蒸蒸日上。到1996年，杨明宇所在纺织厂的销售规模再上一个台阶，规模达到了上亿元。
1998年以后，已经初具实力的杨明宇再次嗅到了商机。过去的几十年中，他所在的企业一直从事织布行业，对上下游相关产业未有涉足。而按照行业分布的一般规律，织布之后的流程是印染。过去，杨明宇的织布厂都是把到2002年前后，企业年销售额达到了稳定的4亿元。
豪赌黏胶纤维
然而回头来看，上述三次“飞跃”还只不过是杨明宇第四次飞跃的基石。在他的第四次扩张中，企业仅用4年时间就完成了年销售额从4亿元到100亿元的飞跃。这样一个看上去不可思议的增长究竟是如何实现的?
答案是：进入新领域——黏胶纤维生产。
黏胶纤维是一种纺织品常用的材料，它的原料是棉籽上的短绒，棉籽短绒先制作成浆粕，浆粕经过人工聚合形成纤维，这种纤维有助于增加织物的柔韧度、光亮感和垂坠感。过去的化纤原料(如氨纶、涤纶等)多为石化制品，黏胶纤维并不兴盛。然而从2002年初至2008年初，石油价格一路飙升，导致以石油为原料的化纤产品大幅涨价，因此黏胶纤维这类替代品便有了广阔的市场需求和丰厚的利润空间。
杨明宇自2002年就发现了这个苗头，进而开始逐步从事黏胶纤维的生产。而正是从2002年下半年起，黏胶纤维价格开始走出长达4年之久的低谷，进入了快速的上涨期。从2002年到2006年底，黏胶纤维从11 000元／吨上升到17 000元／吨。而也正是从2006年开始，中国A股市场发力上扬，经济数据进入了30年来最为火热的时期；与此同时，国际石油价格也一路攀升，这让在数次关键节点都作出了正确抉择的杨明宇感觉到——最大的商机来了。2007年2月，他果断决定，大规模投资黏胶纤维产业。这次，他赌得很大，一下投资30万吨——这差不多是当时国内同类企业的最大产能。
第四次豪赌，他还是赌对了。这一年，黏胶纤维的价格从2008年年初的17 000元／吨飙升至年底的21 000元／吨。押对了市场行情的杨明宇，满怀激情和冲劲，自信心空前高涨，为此，他要求工厂开足马力、工人“三班倒”。但即使是这样，其所生产的黏胶纤维依然供不应求，甚至有些客户为了拿到货必须通过政府相关领导批条子。这也令杨明宇的销售人员乐开了花——他们甚至不需要任何营销，每天只要坐在办公室开票收款就能赚得钵满盆溢。在事业接近顶峰的2007年，杨明宇的企业销售规模突破百亿，一度烈火烹油，风光无比。
2007年的确是疯狂的一年。所有的资产价格都在飞速上涨，所有的企业似乎都有利可图。在这样的火爆行情之下，企业家想要头脑不发热部很难。2008年2月，杨明宇再次出手，上马建设第二个30万吨的黏胶纤维生产项目。当被问及当初为什么会再次做出大笔投资的决定时，杨明宇的理由并非没有道理：“黏胶纤维是天然材料制成的，随着人们对自然和环保的要求越来越高，这种材料的市场将更为广阔。而且当时黏胶纤维的价格还在持续上升，业内的普遍判断是可能涨到25 000元／吨以上，这个行业至少还有5年的好日子可以过。”的确，在2007年，包括新农开发、山东海龙等A股上市公司都因为“黏胶纤维”的题材获得市场热捧，股价也因此大幅上扬。市场上是一片热火朝天。
因此，杨明宇并不满足，他不仅要赚钱，而且想象着企业做大做强、通吃全行业的一天已为时不远。当时，国内有5～6家企业从事黏胶纤维的生产，基本处于寡头垄断的状态，生产出来的产品差异化程度甚微。为了加强自身优势，杨明宇决定将产业链再向黏胶纤维的上游原料——浆粕进行延伸。就在新的黏胶纤维30万吨项目开始建设不久，杨明宇又一次做出一个大胆决定：在新疆建立一个浆粕原料基地，确保新项目投产后的原料供应，并通过自产原料获得成本优势。
黏胶纤维的固定投资很高，“差不多每万吨1亿元，超过10万吨后会下来一点，但30万吨也要25亿元左右的投资。”杨明宇测算下来，企业的自有资金肯定不足以支持这么大的投资规模。但这个项目他并不想就此放弃，那么，钱从哪里来? 杨明宇首先想到了股权融资，考虑到当时他本人在这个企业中占股超过90％，很多人挤破头也想投资进来。但他转念又一想，项目的回报率这么高，这个时候引入股东不就等于把钱财拱手让人吗?杨明宇的原则向来是“肥水不流外人田”，思来想去还是决定冒险进行高负债融资。好在多年以来他已经与当地政府和银行培养了良好的关系，从银行借款并非难事。就这样，到2008年中期，杨明宇的企业集团资产负债率高达70％。每月要支付上千万元的银行利息。
在把财务杠杆用到极致的同时，杨明宇还把经营杠杆也用到了位。他的资产折旧采用最长年限——10年的直线折旧法。但即使是这样，25亿元的固定投资分摊下来也相当于每年2.5亿元、每月2 000多万元的折旧费用。如果按照现在的市价12 000元／吨计算，每个月将有1 000多吨的产品是为了支付折旧费用而生产的。
就这样，用高杠杆撬动了巨额投资的杨明宇开始了他的第五次、第六次豪赌。
纺织行业有一条十分明显的“微笑曲线”，整个产业的最上游和最下游——纤维制造和服装品牌分销分别居于曲线顶端，毛利率分别高达25％和50％；印染位于它们下方，大约也有15％～20％的毛利；毛利率最低的是织布和成衣制造，利润只有微薄的8％左右。截至2008年年中，在纺织业经营了近30年的杨明宇，凭借自己作为浙商的精明和大胆，成功锻造了一条纤维制造一印染一织布的产业链，并获得了高速发展和高额利润。从表面上看，他的企业的确实现了从一个落后的大集体厂子成长为一个纺织巨人的转型之路。然而，这个巨人很快就发现，自己居然长着一双“泥足”，大水一来很快就双腿发软、无力支撑了。
情势逆转
天有不测风云，人算不如天算。自2008年9月开始，黏胶纤维价格在经过一个多月的盘整之后突然掉头向下，随即一发不可收拾。到2009年3月份，仅半年时间就跌去一半，如今黏胶纤维的产品价格在12 000元／吨左右，基本跌回到2003年的水平。
更糟糕的是由于产品价格的暴跌，客户也几乎在一夜之间突然消失得无影无踪。事实上，黏胶纤维价格暴涨的前几年，谁拿到了货转手卖出去谁就能赚钱，所以大量的所谓客户其实都是中间商和二道贩子，当市场情况发生逆转时，这些“客户”的随之消失原本也在意料之中。此外，由于过去数年间黏胶纤维一直是卖方市场，销售人员不费劲就可以很好地完成任务，获得高额佣金，因此公司的销售模式还停留在粗放原始的初级阶段，还是收到现款以后排期发货的方式，基本没有什么销售管理可言，甚至连销售合同都没有统一归档。加上平日里公司对终端客户不太了解，更遑论和客户进行深入沟通。因此，当经济危机到来、中间商大量消失之后，公司的销售人员连真正有需求的客户都不知道有哪些、在哪里，企业销售也由此一下子跌入谷底。
除了销售不畅之外，企业生产环节的供应链也开始出现严重问题。2007年和2008年上半年，资产价格飞涨，杨明宇和所有的企业家一样，拼命增加库存，囤积浆粕、燃煤等原材料。到2008年9月，企业库存达到惊人的10亿元，约占其资产总额的1／3。而令，浆粕、燃煤的市场价格都跌去将近一半，如果按照企业存货的“先进先出”会计准则计算，其账面亏损十分骇人。现在，对损失的后果，杨明宇连想都不敢多想。
就这样，在疯狂的2007年，杨明宇的原则是“不留现金”，有了钱不是拿出去投资就是赶紧囤积库存。在经济火热时期，谁有了资源和库存，谁就能赚钱。而令却正好相反，谁有更多现金谁就能熬过去。另外几家黏胶纤维生产企业的决策者现在也都面临着和杨明宇同样的困境，但在这些企业中，杨明宇的公司是投资步伐最快、最激进的，因而所受到的市场冲击也最大。如果说那些没有大规模投资的企业或许还能保存些现金过冬，那么对于杨明宇而言，目前的企业状况则已是接近“裸泳”了。本以为扩大投资规模、成立原料生产基地有助于降低成本，如今却是尾大难掉，流动性枯竭，这是精明一世的杨明宇万万没有想到的。
当下，黏胶纤维仅售12 000元／吨，直接成本9 000元／吨(这还是按照现在的原材料价格计算的，高价购入的原材料库存还挂在账上没有动用)。多出来的3 000元／吨的毛利润只能勉强支付每月利息，根本不能冲销巨额固定投资的折旧。这种经营状况从长远来讲显然难以为继。但杨明字却不能选择停产，银行还盯着他还款呢。迫于无奈，黏胶纤维工厂只能裁员2 000多人，工人们从高峰时期的“三班倒”到如今每天只开一班，厂房里也显得冷冷清清。
杨明宇傻眼了。他不明白，为什么火热的市场毫无征兆地消失了?至于说市场消失之后，自己又该怎么办，他更是四顾茫然。杨明宇的企业虽然貌似庞大，拥有1万多名员工，但由于股权独大，董事会形同虚设，管理层都只是听话的执行者，多年来他是自己企业的船长、舵手、瞭望哨，如果他没了主意，其他人更加失去方向。
无奈之下，杨明宇只好寻求外脑援助。他找到了一家自己在生意顺利时咨询过的咨询公司。具有讽刺意味的是，生意顺利的时候他咨询的是“集团管控”、“财务管理”，而今咨询主题变成了“如何生存下去”。对方告诉他，整条产业链就像一根鞭子，而产业链上各环节随经济波动的波幅可以被形象地理解为“鞭子效应”。经济波动时，鞭子也会随之摆动，鞭杆轻轻摆动一点，鞭子末梢就会甩出去很多。纺织产业的下游，如制衣、织布，正如鞭杆，受到经济危机的影响可能是10％，但上游的纤维制造则如同挥出去的鞭子末梢，随之发生的则是剧烈的震动，震动幅度可能在50％甚至更多。
咨询公司给杨明宇的建议是：第一，剥离非主营、非核心的业务，把他在经济高峰时期投资的房地产等对现金流有高要求的公司和产业剥离出去，全力保证核心业务黏胶纤维。第二，保证最小规模的现金流运转，机器要开动，工人要发工资，银行要还债，这些都有赖于销售产生的现金回流。第三，尽快消化库存，把它们变成现金。但目前企业的顾虑在于：由于巨额库存都是在高价时囤积的，按照“先进先出”法，当时的原材料价格和如今的产品价格之间差距太大，会造成账面更大的亏损。所以原先库存还挂在账上，企业现在还在购入一些价格较低的原材料，这样账面上能够好看一些。第四，重新建立销售系统，对销售人员按照销量考核而非按照销售额考核；因为黏胶纤维这种原材料产品的售价基本是市场决定的，而销售数量才能够反映销售员的水平和绩效；同时要重建客户档案，让更多的技术人员和销售人员与终端客户直接打交道，为他们解决个性化问题。第五，考虑和银行方面洽谈，能否进行债务重组。不要等到现金流真正断裂的那一天才被逼无奈重组债务。
目前，杨明宇正在逐步按照这家公司的方案对公司进行一些调整，但他还是不甘心。难道自己能做的就只有这些吗?还有什么办法，可以让自己东山再起，恢复元气?焦急而无助的杨明宇感觉这个冬天特别地寒冷。
[出于保密需要，本案例隐去企业有关可识别信息。]
点评一
从“拍脑袋”到科学决策
李 东
李东
北京大学教授、光华管理 学院管理科学与信息系统 系主任，北京大学经济管 理实验教学中心主任。
读了杨明宇的案例，给我的第一印象就 是这位民营企业家的大胆决策。在30 年的发展中，杨明宇先后做了6次重大的决策。 但就像在战场中没有常胜将军一样，杨明宇也 不可能总是一帆风顺。
如果我们假设每次“正确决策”的概率都 是50％的话，那么接连6次豪赌都成功的概率 从理论上仅为1.5％。换句话说，他要有一次重 大失误的概率几乎是99％。
事有固致，理有必然。杨明宇的企业和 千千万万在中国经济高速发展中的民营企业一 样，在经济危机到来之时，已经到了要反思自 己成长历史中的成败原因，确定自己未来发展 的方针大计的时候了。
咨询公司所提出的几条措施，都是为杨明 宇企业摆脱困境所开出的良方。但是从长远的 发展来看，对于杨明宇的企业更为重要的，却 是一个反思过去、面向未来的时机。他们越来 越多地将面临一个新的、更重要的决策。是继 续靠自己“气冲霄汉”的雄心壮志和运气去进 行“豪赌”，还是走科学化、专业化的道路，建 设一个科学管理的企业，这是他们早晚必然选 择的两条道路。
在第4次飞跃以后，随着企业的规模越 来越大，涉及的产业链越来越长，企业经营的 风险无疑在急剧地增加。在这种情况下，杨明 宇已经不能够按照传统的方法来进行企业管理 了。复杂的企业管理犹如在气候恶劣的风浪中 穿行航船，如果船长对于海洋中的位置和风险 不甚了解的话，继续高速航行的结果是可想而 知的。因此，在当时的情况下，企业最重要的 事情就是对于市场变化情况的准确监控和对产 业链内部的整合协作能力的掌控。设想一下， 如果杨明宇在第4次飞跃以后能够及时准确地 观察到市场变化的种种预兆，诸如国内股市和 楼市的不正常、国际石油市场的剧烈变动以及 金融市场的各种不稳定因素，他一定会对第5 次豪赌出手谨慎得多。
因此，从“科学决策”的角度来看，杨明 宇企业今后应当强化三种能力：
(1)对市场情报的获取和分析能力。
(2)对市场变化的调整和适应能力。在信 息时代，企业应当意识到对变化的调整和适应 还需要强调速度。“实时企业”就是要在变动 发生的第一时间进行调整。
(3)对产业链的整合和协同能力。杨明宇 的企业已经涉及到产业链上的多种业务。从某 种意义上来说，他已经不能用企业经营的思路 来考虑许多问题，而必须考虑供应链上的协同 和整合。只有与产业链上的多个企业协同合作， 共同抵御来自外部市场的风浪，才能够有效地 渡过难关。因此，设置恰当的供应链战略将是 未来应对更大风浪的明智之举。
点评二
过去的成绩≠未来的成功 黄 荻
一个迅速发展、令人瞩目的企业为什么会
突然陷入困境?当我们提出这样一个问 题时，我们假设的前提是过去的成绩与未来的 成功存在着必然的因果关系。然而企业任何一 个时候的成功与失败都取决于在当时对于成功 关键点的把握和实现。我们认为，创业企业的 成功与规模发展企业的成功关键点是不同的。
从另一个角度看，在一个行业自我发展的 变化周期中，行业环境也在产生变化。随着新 技术的应用，人们生活方式的变化所产生的需 求变化，以及政策改变等常常影响行业自身的 商业环境变化——自常人们最容易观察到的是 供求关系的变化。经验表明这一变化会从根本 上影响到企业的战略。
那么具体到杨明宇的企业，到底发生了什 么?从根本上说，最大的问题在于他未能及时 建立起一个先进的管理团队，从而没有领导企 业有效应对市场及自身发展的新挑战。
战略方向不能及时调整 虽然企业在创 业初期不仅成功扩展到了价值链下游，而且还 进一步扩展到了上游，从而形成了浆粕原料、 黏胶纤维、织布、印染的产业链。然而在连续 翻倍扩大上游产业链的规模时，未在下游做好 相应的调整和准备，导致产品最终卖不出去。
财务管理原始、朴素 杨明宇仅凭“肥 水不流外人田”的朴素想法，采取了全部债务 的融资方式，导致极不健康的高达70％的资产 负债率。此外，没有在回报率的估算中计入价 格变化、需求变化的情形分析，导致最大规模 投资造成资金链可能断裂的危机。
缺失绩效管理 销售人员采用守株待免 的方式，企业在客户关系、订单管理、付款管 理上没有给予销售人员明确的方向和要求，也 没有制定关键指标(KPI)，更没有一套绩效管理 方法把销售人员的利益同企业的长期利益挂钩， 从而导致客户几乎—夜之间无影无踪的局面。
企业的核心价值没有通过品牌营造和 企业文化体现出来 “随着人们对自然和环 保的要求增高，天然材料的市场将更为广阔”， 这一观点是十分正确的。然而由消费者拉动的 选择性消费必须由品牌来支持，同时需通过员 工(销售人员)的行为体现出来。目前该企业 的文化并没有反映出“自然、环保”的理念。
综上所述，杨明宇应该从四个不同层面进 行调整：首先，招聘管理团队。当务之急是找 一个有丰富资本市场经验的首席财务官，以及 能与国际先进水平接轨的人力资源总监；其次， 战略上向下游整合，通过并购／战略合作的方 式延伸到织布、成品、制衣环节，从而拥有市 场份额；第三，明确企业核心价值，建立品牌 竞争的核心优势；最后，完善企业管理，实施 绩效管理，建立企业的风险控制机制。
点评三
企业本质Vs.机会利益 郝 炜
去年以来的经济走势是一个“L”型，经 济走势大幅跌落的一“竖”之后，接 下来的一“横”不知道会持续多长时间。前 段时间有市场消息显示，钢材、有色金属等 大宗商品价格有所反弹，但是似乎最近又降 价了——其中的原因在于，当所有人都抛空 库存后，导致原料出现了局部和暂时的短缺， 价格上涨在所难免。但在市场环境低迷的大 势下，下游的消费已然萎缩，很难支持原料 价格的真正反弹。这种价格疲软的状态可能 还要持续较长的时间。
杨明宇的“黏胶纤维”有点类似于大宗商 品。这类产品多是上游的生产资料，受经济影 响波动特别大，在这次经济衰退中降价也最为 剧烈。举例而言，譬如社会对某种大宗商品的 需求是100万个单位，实际产能达到了150万 个单位，在经济过热的时候，大家可能并未感 觉到过剩，因为多出来的50万个单位成为了 各个流通环节的存货；当经济衰退，终端需求 锐减，流通环节的存赁就全都抛售出来，市场 首先消化流通商的存货，生产商顿时发现产能 过剩，市场一下子消失了。
在经济过热时期库存过多是大多数国内企 业的普遍情况。同样也是大宗商品公司，道达 尔却一直坚持低库存和高效的资产周转率。哪 怕在形势火爆的2006年和2007年，我们还是 坚持原油、沥青、润滑油等产品生产环节的存 货周转期不超过40天，加油站等流通环节的 存货周转期不超过15天。企业看重的是资产 经营效率和业务本身产生的利润。如果为了赚 钱，让存货肆意庞大，与投机或赌博无异。
其实库存只是问题的一部分，中国公司 总是倾向于在主营业务之外挖掘更多的机会利 益。比如通过囤积原料来赚取差价，或者做超 过自身实业规模的套期保值和期权业务。在我 们业内也有不少企业，它们在某个地方买地建 加油站的目的很多时候不是因为那里卖油赚 钱，而是“这块土地升值潜力很大”。这和道 达尔有极大的不同，道达尔2008年的净利润 是140亿欧元，但迄今为止除了法国总部的三 座大楼之外，在世界各地没有任何房地产资产， 都是租赁场地。因为我们不是一个地产公司， 所以决不染指地产。
从现在的情况来看，杨明宇能做的事情 的确不多。我认为他必须尽快清空库存，哪怕 账面会比较难看，但他的公司毕竟不是上市公 司，银行也不会天天查账，至多半年查一次。 现在卖可能打个5折，倘若等到撑不下去的时 候才开始卖库存，那个时候说不定只能打0.5 折。除此之外，他还可以考虑折价出售部分股 权，邀请下游有实力的客户(如果存在的话) 入股，组成合资公司。这样既能解决流动资金 的问题，也抓住了终端的真正客户。
[本文由支维埔采访整理。]
作为中国数一数二的黏胶纤维公司的老板，杨明宇从风光无限到跌入财务危机只用了不过半年时间。这期间，市场如同变魔术般突然消失，产品价格也像瀑布一样泻落。工人从过去的“三班倒”到如今的一班作业，企业每个月的现金收入只能勉强冲销直接成本和利息支出。变化来得如此令人措手不及。
接踵而来的是无数令杨明宇头疼的事情：银行催还贷款十万火急，大量高价库存堆放在仓库中亟待消化，企业现金接近枯竭，正在建设的投资项目仍需后续投入……想到这些，杨明宇感到头疼欲裂。
三次飞跃
和众多中国特色的企业家一样，杨明宇在国有和集体企业改制中脱颖而出，在过去的30年中快速建立起了一个庞大的黏胶纤维企业，并积累了数量可观的个人财富，成为了“先富起来”的第一批人。如果没有这次经济危机，杨明宇这30年的从商之路几乎顺风顺水，没有遭遇过太大挫折。
生于20世纪50年代的杨明宇在1972年进入浙江一个大集体纺织厂，他从最基本的小工做起。由于勤劳踏实、头脑活络，1979年时他就已经当上了这家纺织厂的厂长。
1990年，浙江大大小小的集体企业开始了一轮改制潮，纺织厂也顺势而为，开始号召员工入股。回忆起当时的情境，当时作为厂长的杨明宇不惜卖掉自己的房子入股。改制完成后，这家集体企业脱去了红帽子，杨明宇也顺理成章地成为了纺织厂经营管理的负责人和第一大股东。
在制度上率先实现突破后，杨明宇开始寻找做大企业的机会。由于他头脑灵活、眼光锐利，很快利用员工入股募得的资金，购买了杭州棉纺厂在当时最先进的纺织机器，并对原有的设备进行更新换代。在此基础上企业抓住机会扩大生产并加强了销售，在短短两年时间里，纺织厂的销售额就从原来的百万元级迅速扩大到千万元级，杨明宇也因此完成了他人生的第一次“飞跃”。
20世纪90年代中期，我国政府对纺织业开始采取“压锭”政策，很多国营棉纺厂面临“关停并转”的局面。看到这次机遇，杨明宇决定再次出击。他随后几次接手了国营棉纺厂的设备、人员等资产，同时从意大利、日本等国引入更为先进的工艺和机器。借助这次机遇，企业再次迎来了高增长，业务发展蒸蒸日上。到1996年，杨明宇所在纺织厂的销售规模再上一个台阶，规模达到了上亿元。
1998年以后，已经初具实力的杨明宇再次嗅到了商机。过去的几十年中，他所在的企业一直从事织布行业，对上下游相关产业未有涉足。而按照行业分布的一般规律，织布之后的流程是印染。过去，杨明宇的织布厂都是把到2002年前后，企业年销售额达到了稳定的4亿元。
豪赌黏胶纤维
然而回头来看，上述三次“飞跃”还只不过是杨明宇第四次飞跃的基石。在他的第四次扩张中，企业仅用4年时间就完成了年销售额从4亿元到100亿元的飞跃。这样一个看上去不可思议的增长究竟是如何实现的?
答案是：进入新领域——黏胶纤维生产。
黏胶纤维是一种纺织品常用的材料，它的原料是棉籽上的短绒，棉籽短绒先制作成浆粕，浆粕经过人工聚合形成纤维，这种纤维有助于增加织物的柔韧度、光亮感和垂坠感。过去的化纤原料(如氨纶、涤纶等)多为石化制品，黏胶纤维并不兴盛。然而从2002年初至2008年初，石油价格一路飙升，导致以石油为原料的化纤产品大幅涨价，因此黏胶纤维这类替代品便有了广阔的市场需求和丰厚的利润空间。
杨明宇自2002年就发现了这个苗头，进而开始逐步从事黏胶纤维的生产。而正是从2002年下半年起，黏胶纤维价格开始走出长达4年之久的低谷，进入了快速的上涨期。从2002年到2006年底，黏胶纤维从11 000元／吨上升到17 000元／吨。而也正是从2006年开始，中国A股市场发力上扬，经济数据进入了30年来最为火热的时期；与此同时，国际石油价格也一路攀升，这让在数次关键节点都作出了正确抉择的杨明宇感觉到——最大的商机来了。2007年2月，他果断决定，大规模投资黏胶纤维产业。这次，他赌得很大，一下投资30万吨——这差不多是当时国内同类企业的最大产能。
第四次豪赌，他还是赌对了。这一年，黏胶纤维的价格从2008年年初的17 000元／吨飙升至年底的21 000元／吨。押对了市场行情的杨明宇，满怀激情和冲劲，自信心空前高涨，为此，他要求工厂开足马力、工人“三班倒”。但即使是这样，其所生产的黏胶纤维依然供不应求，甚至有些客户为了拿到货必须通过政府相关领导批条子。这也令杨明宇的销售人员乐开了花——他们甚至不需要任何营销，每天只要坐在办公室开票收款就能赚得钵满盆溢。在事业接近顶峰的2007年，杨明宇的企业销售规模突破百亿，一度烈火烹油，风光无比。
2007年的确是疯狂的一年。所有的资产价格都在飞速上涨，所有的企业似乎都有利可图。在这样的火爆行情之下，企业家想要头脑不发热部很难。2008年2月，杨明宇再次出手，上马建设第二个30万吨的黏胶纤维生产项目。当被问及当初为什么会再次做出大笔投资的决定时，杨明宇的理由并非没有道理：“黏胶纤维是天然材料制成的，随着人们对自然和环保的要求越来越高，这种材料的市场将更为广阔。而且当时黏胶纤维的价格还在持续上升，业内的普遍判断是可能涨到25 000元／吨以上，这个行业至少还有5年的好日子可以过。”的确，在2007年，包括新农开发、山东海龙等A股上市公司都因为“黏胶纤维”的题材获得市场热捧，股价也因此大幅上扬。市场上是一片热火朝天。
因此，杨明宇并不满足，他不仅要赚钱，而且想象着企业做大做强、通吃全行业的一天已为时不远。当时，国内有5～6家企业从事黏胶纤维的生产，基本处于寡头垄断的状态，生产出来的产品差异化程度甚微。为了加强自身优势，杨明宇决定将产业链再向黏胶纤维的上游原料——浆粕进行延伸。就在新的黏胶纤维30万吨项目开始建设不久，杨明宇又一次做出一个大胆决定：在新疆建立一个浆粕原料基地，确保新项目投产后的原料供应，并通过自产原料获得成本优势。
黏胶纤维的固定投资很高，“差不多每万吨1亿元，超过10万吨后会下来一点，但30万吨也要25亿元左右的投资。”杨明宇测算下来，企业的自有资金肯定不足以支持这么大的投资规模。但这个项目他并不想就此放弃，那么，钱从哪里来? 杨明宇首先想到了股权融资，考虑到当时他本人在这个企业中占股超过90％，很多人挤破头也想投资进来。但他转念又一想，项目的回报率这么高，这个时候引入股东不就等于把钱财拱手让人吗?杨明宇的原则向来是“肥水不流外人田”，思来想去还是决定冒险进行高负债融资。好在多年以来他已经与当地政府和银行培养了良好的关系，从银行借款并非难事。就这样，到2008年中期，杨明宇的企业集团资产负债率高达70％。每月要支付上千万元的银行利息。
在把财务杠杆用到极致的同时，杨明宇还把经营杠杆也用到了位。他的资产折旧采用最长年限——10年的直线折旧法。但即使是这样，25亿元的固定投资分摊下来也相当于每年2.5亿元、每月2 000多万元的折旧费用。如果按照现在的市价12 000元／吨计算，每个月将有1 000多吨的产品是为了支付折旧费用而生产的。
就这样，用高杠杆撬动了巨额投资的杨明宇开始了他的第五次、第六次豪赌。
纺织行业有一条十分明显的“微笑曲线”，整个产业的最上游和最下游——纤维制造和服装品牌分销分别居于曲线顶端，毛利率分别高达25％和50％；印染位于它们下方，大约也有15％～20％的毛利；毛利率最低的是织布和成衣制造，利润只有微薄的8％左右。截至2008年年中，在纺织业经营了近30年的杨明宇，凭借自己作为浙商的精明和大胆，成功锻造了一条纤维制造一印染一织布的产业链，并获得了高速发展和高额利润。从表面上看，他的企业的确实现了从一个落后的大集体厂子成长为一个纺织巨人的转型之路。然而，这个巨人很快就发现，自己居然长着一双“泥足”，大水一来很快就双腿发软、无力支撑了。
情势逆转
天有不测风云，人算不如天算。自2008年9月开始，黏胶纤维价格在经过一个多月的盘整之后突然掉头向下，随即一发不可收拾。到2009年3月份，仅半年时间就跌去一半，如今黏胶纤维的产品价格在12 000元／吨左右，基本跌回到2003年的水平。
更糟糕的是由于产品价格的暴跌，客户也几乎在一夜之间突然消失得无影无踪。事实上，黏胶纤维价格暴涨的前几年，谁拿到了货转手卖出去谁就能赚钱，所以大量的所谓客户其实都是中间商和二道贩子，当市场情况发生逆转时，这些“客户”的随之消失原本也在意料之中。此外，由于过去数年间黏胶纤维一直是卖方市场，销售人员不费劲就可以很好地完成任务，获得高额佣金，因此公司的销售模式还停留在粗放原始的初级阶段，还是收到现款以后排期发货的方式，基本没有什么销售管理可言，甚至连销售合同都没有统一归档。加上平日里公司对终端客户不太了解，更遑论和客户进行深入沟通。因此，当经济危机到来、中间商大量消失之后，公司的销售人员连真正有需求的客户都不知道有哪些、在哪里，企业销售也由此一下子跌入谷底。
除了销售不畅之外，企业生产环节的供应链也开始出现严重问题。2007年和2008年上半年，资产价格飞涨，杨明宇和所有的企业家一样，拼命增加库存，囤积浆粕、燃煤等原材料。到2008年9月，企业库存达到惊人的10亿元，约占其资产总额的1／3。而令，浆粕、燃煤的市场价格都跌去将近一半，如果按照企业存货的“先进先出”会计准则计算，其账面亏损十分骇人。现在，对损失的后果，杨明宇连想都不敢多想。
就这样，在疯狂的2007年，杨明宇的原则是“不留现金”，有了钱不是拿出去投资就是赶紧囤积库存。在经济火热时期，谁有了资源和库存，谁就能赚钱。而令却正好相反，谁有更多现金谁就能熬过去。另外几家黏胶纤维生产企业的决策者现在也都面临着和杨明宇同样的困境，但在这些企业中，杨明宇的公司是投资步伐最快、最激进的，因而所受到的市场冲击也最大。如果说那些没有大规模投资的企业或许还能保存些现金过冬，那么对于杨明宇而言，目前的企业状况则已是接近“裸泳”了。本以为扩大投资规模、成立原料生产基地有助于降低成本，如今却是尾大难掉，流动性枯竭，这是精明一世的杨明宇万万没有想到的。
当下，黏胶纤维仅售12 000元／吨，直接成本9 000元／吨(这还是按照现在的原材料价格计算的，高价购入的原材料库存还挂在账上没有动用)。多出来的3 000元／吨的毛利润只能勉强支付每月利息，根本不能冲销巨额固定投资的折旧。这种经营状况从长远来讲显然难以为继。但杨明字却不能选择停产，银行还盯着他还款呢。迫于无奈，黏胶纤维工厂只能裁员2 000多人，工人们从高峰时期的“三班倒”到如今每天只开一班，厂房里也显得冷冷清清。
杨明宇傻眼了。他不明白，为什么火热的市场毫无征兆地消失了?至于说市场消失之后，自己又该怎么办，他更是四顾茫然。杨明宇的企业虽然貌似庞大，拥有1万多名员工，但由于股权独大，董事会形同虚设，管理层都只是听话的执行者，多年来他是自己企业的船长、舵手、瞭望哨，如果他没了主意，其他人更加失去方向。
无奈之下，杨明宇只好寻求外脑援助。他找到了一家自己在生意顺利时咨询过的咨询公司。具有讽刺意味的是，生意顺利的时候他咨询的是“集团管控”、“财务管理”，而今咨询主题变成了“如何生存下去”。对方告诉他，整条产业链就像一根鞭子，而产业链上各环节随经济波动的波幅可以被形象地理解为“鞭子效应”。经济波动时，鞭子也会随之摆动，鞭杆轻轻摆动一点，鞭子末梢就会甩出去很多。纺织产业的下游，如制衣、织布，正如鞭杆，受到经济危机的影响可能是10％，但上游的纤维制造则如同挥出去的鞭子末梢，随之发生的则是剧烈的震动，震动幅度可能在50％甚至更多。
咨询公司给杨明宇的建议是：第一，剥离非主营、非核心的业务，把他在经济高峰时期投资的房地产等对现金流有高要求的公司和产业剥离出去，全力保证核心业务黏胶纤维。第二，保证最小规模的现金流运转，机器要开动，工人要发工资，银行要还债，这些都有赖于销售产生的现金回流。第三，尽快消化库存，把它们变成现金。但目前企业的顾虑在于：由于巨额库存都是在高价时囤积的，按照“先进先出”法，当时的原材料价格和如今的产品价格之间差距太大，会造成账面更大的亏损。所以原先库存还挂在账上，企业现在还在购入一些价格较低的原材料，这样账面上能够好看一些。第四，重新建立销售系统，对销售人员按照销量考核而非按照销售额考核；因为黏胶纤维这种原材料产品的售价基本是市场决定的，而销售数量才能够反映销售员的水平和绩效；同时要重建客户档案，让更多的技术人员和销售人员与终端客户直接打交道，为他们解决个性化问题。第五，考虑和银行方面洽谈，能否进行债务重组。不要等到现金流真正断裂的那一天才被逼无奈重组债务。
目前，杨明宇正在逐步按照这家公司的方案对公司进行一些调整，但他还是不甘心。难道自己能做的就只有这些吗?还有什么办法，可以让自己东山再起，恢复元气?焦急而无助的杨明宇感觉这个冬天特别地寒冷。
[出于保密需要，本案例隐去企业有关可识别信息。]
点评一
从“拍脑袋”到科学决策
李 东
李东
北京大学教授、光华管理 学院管理科学与信息系统 系主任，北京大学经济管 理实验教学中心主任。
读了杨明宇的案例，给我的第一印象就 是这位民营企业家的大胆决策。在30 年的发展中，杨明宇先后做了6次重大的决策。 但就像在战场中没有常胜将军一样，杨明宇也 不可能总是一帆风顺。
如果我们假设每次“正确决策”的概率都 是50％的话，那么接连6次豪赌都成功的概率 从理论上仅为1.5％。换句话说，他要有一次重 大失误的概率几乎是99％。
事有固致，理有必然。杨明宇的企业和 千千万万在中国经济高速发展中的民营企业一 样，在经济危机到来之时，已经到了要反思自 己成长历史中的成败原因，确定自己未来发展 的方针大计的时候了。
咨询公司所提出的几条措施，都是为杨明 宇企业摆脱困境所开出的良方。但是从长远的 发展来看，对于杨明宇的企业更为重要的，却 是一个反思过去、面向未来的时机。他们越来 越多地将面临一个新的、更重要的决策。是继 续靠自己“气冲霄汉”的雄心壮志和运气去进 行“豪赌”，还是走科学化、专业化的道路，建 设一个科学管理的企业，这是他们早晚必然选 择的两条道路。
在第4次飞跃以后，随着企业的规模越 来越大，涉及的产业链越来越长，企业经营的 风险无疑在急剧地增加。在这种情况下，杨明 宇已经不能够按照传统的方法来进行企业管理 了。复杂的企业管理犹如在气候恶劣的风浪中 穿行航船，如果船长对于海洋中的位置和风险 不甚了解的话，继续高速航行的结果是可想而 知的。因此，在当时的情况下，企业最重要的 事情就是对于市场变化情况的准确监控和对产 业链内部的整合协作能力的掌控。设想一下， 如果杨明宇在第4次飞跃以后能够及时准确地 观察到市场变化的种种预兆，诸如国内股市和 楼市的不正常、国际石油市场的剧烈变动以及 金融市场的各种不稳定因素，他一定会对第5 次豪赌出手谨慎得多。
因此，从“科学决策”的角度来看，杨明 宇企业今后应当强化三种能力：
(1)对市场情报的获取和分析能力。
(2)对市场变化的调整和适应能力。在信 息时代，企业应当意识到对变化的调整和适应 还需要强调速度。“实时企业”就是要在变动 发生的第一时间进行调整。
(3)对产业链的整合和协同能力。杨明宇 的企业已经涉及到产业链上的多种业务。从某 种意义上来说，他已经不能用企业经营的思路 来考虑许多问题，而必须考虑供应链上的协同 和整合。只有与产业链上的多个企业协同合作， 共同抵御来自外部市场的风浪，才能够有效地 渡过难关。因此，设置恰当的供应链战略将是 未来应对更大风浪的明智之举。
点评二
过去的成绩≠未来的成功 黄 荻
一个迅速发展、令人瞩目的企业为什么会
突然陷入困境?当我们提出这样一个问 题时，我们假设的前提是过去的成绩与未来的 成功存在着必然的因果关系。然而企业任何一 个时候的成功与失败都取决于在当时对于成功 关键点的把握和实现。我们认为，创业企业的 成功与规模发展企业的成功关键点是不同的。
从另一个角度看，在一个行业自我发展的 变化周期中，行业环境也在产生变化。随着新 技术的应用，人们生活方式的变化所产生的需 求变化，以及政策改变等常常影响行业自身的 商业环境变化——自常人们最容易观察到的是 供求关系的变化。经验表明这一变化会从根本 上影响到企业的战略。
那么具体到杨明宇的企业，到底发生了什 么?从根本上说，最大的问题在于他未能及时 建立起一个先进的管理团队，从而没有领导企 业有效应对市场及自身发展的新挑战。
战略方向不能及时调整 虽然企业在创 业初期不仅成功扩展到了价值链下游，而且还 进一步扩展到了上游，从而形成了浆粕原料、 黏胶纤维、织布、印染的产业链。然而在连续 翻倍扩大上游产业链的规模时，未在下游做好 相应的调整和准备，导致产品最终卖不出去。
财务管理原始、朴素 杨明宇仅凭“肥 水不流外人田”的朴素想法，采取了全部债务 的融资方式，导致极不健康的高达70％的资产 负债率。此外，没有在回报率的估算中计入价 格变化、需求变化的情形分析，导致最大规模 投资造成资金链可能断裂的危机。
缺失绩效管理 销售人员采用守株待免 的方式，企业在客户关系、订单管理、付款管 理上没有给予销售人员明确的方向和要求，也 没有制定关键指标(KPI)，更没有一套绩效管理 方法把销售人员的利益同企业的长期利益挂钩， 从而导致客户几乎—夜之间无影无踪的局面。
企业的核心价值没有通过品牌营造和 企业文化体现出来 “随着人们对自然和环 保的要求增高，天然材料的市场将更为广阔”， 这一观点是十分正确的。然而由消费者拉动的 选择性消费必须由品牌来支持，同时需通过员 工(销售人员)的行为体现出来。目前该企业 的文化并没有反映出“自然、环保”的理念。
综上所述，杨明宇应该从四个不同层面进 行调整：首先，招聘管理团队。当务之急是找 一个有丰富资本市场经验的首席财务官，以及 能与国际先进水平接轨的人力资源总监；其次， 战略上向下游整合，通过并购／战略合作的方 式延伸到织布、成品、制衣环节，从而拥有市 场份额；第三，明确企业核心价值，建立品牌 竞争的核心优势；最后，完善企业管理，实施 绩效管理，建立企业的风险控制机制。
点评三
企业本质Vs.机会利益 郝 炜
去年以来的经济走势是一个“L”型，经 济走势大幅跌落的一“竖”之后，接 下来的一“横”不知道会持续多长时间。前 段时间有市场消息显示，钢材、有色金属等 大宗商品价格有所反弹，但是似乎最近又降 价了——其中的原因在于，当所有人都抛空 库存后，导致原料出现了局部和暂时的短缺， 价格上涨在所难免。但在市场环境低迷的大 势下，下游的消费已然萎缩，很难支持原料 价格的真正反弹。这种价格疲软的状态可能 还要持续较长的时间。
杨明宇的“黏胶纤维”有点类似于大宗商 品。这类产品多是上游的生产资料，受经济影 响波动特别大，在这次经济衰退中降价也最为 剧烈。举例而言，譬如社会对某种大宗商品的 需求是100万个单位，实际产能达到了150万 个单位，在经济过热的时候，大家可能并未感 觉到过剩，因为多出来的50万个单位成为了 各个流通环节的存货；当经济衰退，终端需求 锐减，流通环节的存赁就全都抛售出来，市场 首先消化流通商的存货，生产商顿时发现产能 过剩，市场一下子消失了。
在经济过热时期库存过多是大多数国内企 业的普遍情况。同样也是大宗商品公司，道达 尔却一直坚持低库存和高效的资产周转率。哪 怕在形势火爆的2006年和2007年，我们还是 坚持原油、沥青、润滑油等产品生产环节的存 货周转期不超过40天，加油站等流通环节的 存货周转期不超过15天。企业看重的是资产 经营效率和业务本身产生的利润。如果为了赚 钱，让存货肆意庞大，与投机或赌博无异。
其实库存只是问题的一部分，中国公司 总是倾向于在主营业务之外挖掘更多的机会利 益。比如通过囤积原料来赚取差价，或者做超 过自身实业规模的套期保值和期权业务。在我 们业内也有不少企业，它们在某个地方买地建 加油站的目的很多时候不是因为那里卖油赚 钱，而是“这块土地升值潜力很大”。这和道 达尔有极大的不同，道达尔2008年的净利润 是140亿欧元，但迄今为止除了法国总部的三 座大楼之外，在世界各地没有任何房地产资产， 都是租赁场地。因为我们不是一个地产公司， 所以决不染指地产。
从现在的情况来看，杨明宇能做的事情 的确不多。我认为他必须尽快清空库存，哪怕 账面会比较难看，但他的公司毕竟不是上市公 司，银行也不会天天查账，至多半年查一次。 现在卖可能打个5折，倘若等到撑不下去的时 候才开始卖库存，那个时候说不定只能打0.5 折。除此之外，他还可以考虑折价出售部分股 权，邀请下游有实力的客户(如果存在的话) 入股，组成合资公司。这样既能解决流动资金 的问题，也抓住了终端的真正客户。
[本文由支维埔采访整理。]