以色列电动汽车创业公司贝特普雷斯公司由沙伊·阿加西于2007年创办。他谢绝了软件巨头SAP公司CEO的职位，决心制造一款全新的不用燃油的汽车。阿加西说：“我宁肯在贝特普雷斯公司失败，也不愿意留在SAP公司取得成功;因为世界上没有比拯救世界更好的职位了。”而阿加西采取的方法，也像他的决定一样大胆。
　　贝特普雷斯公司尝试重构电动汽车的生态系统，曾一度成为以色列“创业国度”的旗帜。它的策略是首先关注价值蓝图中反映出的问题。这个公司的基本假设是：
　　■为了发挥电动汽车的经济性优势，消费者不应该取得电池的所有权;
　　■为了发挥电动汽车的功能性和经济性优势，行驶里程和便利性不应该受到限制;
　　■为了实现电动汽车的规模化，现有的电网运行不应该受到干扰;
　　■为了保证电动汽车项目的商业可行性，解决方案必须利用现有的技术，而不是等待未来技术奇迹的出现。
　　贝特普雷斯公司并不是要进行电动汽车的创新，而是要对电动汽车所在的生态系统进行革新。通过重构生态系统，贝特普雷斯公司改变了生态系统中几乎所有的因素，首当其冲的是汽车的购买者。
　　在这个价值蓝图中，汽车和电池是分开的。消费者买的不是一辆带有电池的汽车，而是一辆不包含电池的汽车。贝特普雷斯公司买下电池，给车主在家庭和工作地点免费安装充电站，将电池免费提供给车主使用，车主不用支付电费，同时还可以终身更换电池，而车主需要根据每个月的行驶里程向贝特普雷斯公司支付月费。
　　这个整体的一揽子方案可以解决传统电动汽车在功能设计方面的核心问题。电动汽车整车销售不包含电池销售，这就像传统汽车销售中不包含汽油一样，这样电动汽车的售价就具有了竞争力。比如，在美国，日产电动汽车聆风的零售价是3.3万美元，减去电池成本1.56万美元，购买一辆聆风汽车只需要1.74万美元。如果考虑到7500美元的政府补贴，则用户只需要支付不到1万美元就可以买一辆全新的电动汽车。这样，问题就得到了解决。
　　由于贝特普雷斯公司持有电池的所有权，电池过时和再销售的问题就自动消失了，或者说至少对于用户来说问题解决了。作为以盈利为目标的公司，贝特普雷斯更容易处理电池过时的问题，因为它至少可以从公司利润中进行折旧。当贬值的电池无法继续储存足够的电量用于驱动汽车时，这些电池还可以用于公用事业和工业市场，作为廉价储能设备或者备用储能设备使用。
　　通过给家庭安装充电设备，并且主动建设公共充电设施，贝特普雷斯公司就解决了充电便利性的问题。至此，我们就能够看到地理范围较小所带来的优势：本车在以色列发布的时候，贝特普雷斯公司已经在以色列全国范围内安装了几千个充电桩。当时，以色列拥有750万人口，国土面积为8019平方英里（1平方英里=2.590平方千米）。相比之下，截至2011年9月30日，美国境内最积极推动电动汽车销售的加州才安装了1202个充电桩;而加州的全部人口为3700万人，面积为158706平方英里。
　　为了满足充电的需求，贝特普雷斯公司给电动汽车配备了一套名为Oscar的操作系统软件。这套软件功能完备，是车辆自带的工具，不仅可以用于人车交互，还可以根据目的地、时间确定汽车所需的电能，并且能够对周围可用的充电桩进行定位。这个软件也可以在出现紧急情况的时候接通路边救援服务，同时还带有导航功能。由于贝特普雷斯公司是工业用电的大客户，它可以根据需求预测用电负荷，因此该公司可以享受到非常低的优惠电价，它甚至可以从家庭用电中购买电量，这就极大地降低了每英里的用电成本。
　　电动汽车的电池更换站的作用与传统的加油站一样。有了电池更换站，更换电池就像是给汽车加油一样快速。在一个类似自动洗车的地方，车主把车开到一个传送带上，机械手自动拆下旧电池，替换上一个已经充满电的电池，整个过程只需要几分钟时间。有了这样的更换站，汽车的行驶范围就不会再受到电池仅有的百英里行驶里程的限制了，而只受限于更换站服务网络的范围。也就是说，只要你能找到一个电池更换站，那你就能再多行驶100英里。贝特普雷斯公司承诺沿着所有的主要道路，每100英里建设4个更换站。这样就保证了对整个地区的全面覆盖，保证用户总是能够找到充滿电的汽车电池。在以色列市场上正式发布业务之前，贝特普雷斯公司在以色列部署了20个更换站，当年还会完成40个更换站的部署。在以色列国内，行驶里程的问题得到了解决，与行驶里程相关的燃油经济性问题也相应地得到了解决。
　　有一个问题很有趣，只有当电池不归个人所有的时候，电池更换站的模式才行得通，否则车主会担心自己拥有的性能好的电池被换成性能差的电池。这个问题随着生态系统的重构被自然而然地化解了。
　　（摘自机械工业出版社《广角镜战略：成功创新者的洞见》）