杨春认为,管理的最高境界是:不管他,他还能把事做好。
　　过去,金算盘的内部冲突比较多,各部门之间都有一些矛盾。但这些矛盾主要是来自业务本身的冲突,个人之间的冲突并不多。为了妥善解决这些冲突,杨春专门制定了一些规范,逐步地予以解决。在杨春的规定中,一个岗位要做哪些事情、事情要做成什么样子,都有一个明确标准。制定这些指标时,最重要的一点就是把各部门的协调问题放进去,绩效考评时需要看这一条。这样一来,协调问题就被大家重视起来,冲突也逐渐变少了。
　　
　　“赶走”亲戚
　　
　　杨春刚开始创业时没有资金,用自己的亲戚朋友成本低、工资低,没什么怨言。在创业阶段,金算盘公司不仅有杨春夫人,还有杨春夫人的妹夫、杨春的一个堂弟和其他亲戚。由于自己曾在国有企业受过“关系”的刺激,杨春逐步认识到家族经营必然对企业发展产生一些障碍。于是,随着企业的发展壮大,杨春开始一步步地将自己的亲戚往外“赶”。“现在,公司基本上没有太多亲戚,我爱人也出去了,只有我的弟弟还在里面。”
　　杨春的成熟在于,他既能认识到创业时期家族成员的好处,又能认识到“举贤不避亲”的道理。杨春认为,基于规范管理的家族企业也拥有自身的优势。例如,法国90%的中小企业都具有家族背景,只不过更强调用头脑而非权力去管理企业。杨春尽量将家族成员的负面影响降到最小程度,让员工觉得自己在金算盘不受关系限制。杨春认为,自己是“用人不避贤,举贤不避亲”。
　　杨春用人的标准是:德才兼备,以德为先。有的人看似普普通通,但品德方面非常好,将他放到一个恰当的层次上去做事,往往会取得理想的效果。杨春始终认为,有前途的员工应当是那些为人正直、喜好学习、上进心强的员工。
　　
　　用人的原则
　　
　　如果要用一个人,刚开始杨春不会对这个人百分之百地放心。杨春会确定一个有原则的空间,这个空间可以足够这个人发挥。只要你在游戏规则下做事情,杨春就会100%放心。如果你超出这个范围、超出规则之外,杨春就会采取一些措施。杨春对分公司管理就这么做,给员工一些计划、一些预算、一些权力,然后相互探讨,把方向和预算定下来。这样一来,杨春就可以分身去做其他的事情。
　　
　　员工享有三种股权
　　
　　东大阿尔派控股东大金算盘的条件之一,是东大阿尔派拿出一些即将在美国纳斯达克上市的东方软件期权给金算盘,分给公司一些骨干。对于这一点,金算盘的员工非常满意。以前,金算盘的股份大多是杨春的。但现在不再是杨春一个人的了,通过合资,做贡献的员工大部分都得到了满意的回报。
　　在合资当中有一个方案:杨春把股份全卖给东大阿尔派,获得几千万元人民币和可观的期权,并被聘请为总经理,还是领着金算盘这帮人干。杨春没有选择这个方案,因为他觉得,这种合资只能使自己赚一大笔钱,却无法让自己的员工在企业购并中得到实惠。这样做,不是杨春的做事风格。而且从长远来讲,在收益上也是不合算的。
　　实际上,金算盘的骨干员工现在拥有三个股权:一是和东大阿尔派合资的新公司的股份：二是东大阿尔派所有员工享受的福利股票;三是东大阿尔派的母公司东方软件的期权。杨春说,在中国企业中,员工同时享有三种股权是绝无仅有的。有的公司出的现金比东大阿尔派高几倍,但杨春最终还是选择了东大阿尔派。这是东大阿尔派的胜利,更是杨春的胜利。在这次重大决策中,创业者和员工亲密无间地站在了一起。