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摘要：针对供电企业教育培训工作必要性，全面推行多形式的培训模式和内容，借助教育培训平台，有效形成人才培养激励机制，促进企业整体素质提升。
关键词：供电企业；教育培训；人才培养
作者简介：李君（1961-），女，江苏江都人，江都市供电公司人力资源部，馆员，高级企业培训师。（江苏 江都 225200）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）30-0037-03
随着电力的快速发展，电网规模呈现跨越式发展。与此同时，供电企业人才结构也发生了质的变化，一大批既有理论知识又有电力技术的高学历、高技能人才不断充实到供电企业中来，为供电企业向现代供电企业的成功转型起到积极的作用。在这种新的发展形势下，供电企业“科教兴企、技能优先”的人才发展战略的推出，为不断拓宽职工教育培训渠道，促进人才的正常流动和培养有着非常现实的意义。
一、开展职工教育培训工作的必要性
供电企业要建立一支一流的职工队伍，适应企业创一流的要求，必须加强职工的教育培训工作。从技术管理上看，现代电网日新月异，高参数、高电压、大容量、大联网趋势显著，我们必须通过强化教育培训工作来不断提高专业水平，才可能真正管好日益现代化的电网；从生产经营上看，随着供电企业改革的不断深化，对于企业的技术素质、管理素质要求越来越高，如果不能通过有效的教育培训手段来强化企业的竞争力、应变力，就将面临被市场无情淘汰的危机，因此，教育培训应成为现代企业经营管理的基础。如果企业重视教育培训，为员工提供职业成长的机会和发挥潜能的舞台，职工自然勤奋敬业、主动创造，为企业贡献出更大的价值，形成一种良性互动的双赢格局。并且越是人才密集、人才竞争激烈的企业，越需要通过加强教育培训工作，形成符合现代社会的人才机制，实现职工与现代企业的良性互动。加快人才培养是企业发展的根本，是企业正常经营活动的重要保障。
二、职工教育培训的形式与内容
（1）管理类人员。培养目标：管理人员主要包括公司中层管理人员和部室专职人员。通过分专业、分层次、全方位的专业管理，实现专业管理人才队伍的执行能力、创新能力和业务能力的全面提升。
1）管理创新专题轮训。采用集中轮训、专题授课相结合的方式，对公司中层管理人员和部室专职开展轮训，宣贯创新成果，实现各专业管理的上下贯通和横向沟通，促进公司管理水平和创新能力的提升。
2）管理业务专项轮训。每年分专业、分层次开展管理人员适用性培训，以专业知识、管理知识的拓展为重点，通过外送和内培、岗位轮训等形式，提高他们的专业管理水平和组织协调能力。
3）管理知识网络培训。积极利用电力系统“网络大学”，采取网络化的选修方式开展培训。以课件自学、实时授课等方式，有针对性地提升专业管理人员的能力和水平。
（2）专业技术人员。培养目标：专业技术人员主要包括从事电网主营业务的工程技术员和一线核心班组的工程技术人员。通过理论和实践相结合的方式，为技术人员提供系统全面灵活多样和标准化的培训，形成专业技术人才合理的能力分布。
1）按照供电系统人才培养规划要求，每年有重点地组织开展工区专职、班组长、班组专业人员专业能力培训、工作负责人专项专业培训，并逐年按照培训需求计划组织实施。
2）新进人员及转岗人员基本技能培训。对进入電力系统的新进、转岗人员开展岗位基本技能培训，使其能够掌握某一工种的工作流程和基本技能，培训后，按照供电系统规定可直接参加中级工鉴定。
3）在职学历教育。引导和鼓励在岗职工、大学生参加专业对口的更高层次学历教育。
4）重视拔尖人才的培养。继续选拔专业技术拔尖人才，完善考核、激励办法，加速培养造就一支结构层次合理的专业技术人才队伍。
（3）生产技能人员。培养目标：生产技能人员主要包括一线核心班组的工程技能人员。通过专业理论和操作技能的集中辅导，使核心班组的专业技能人员专业知识和生产技能水平整体快速提升。
1）全面实施单元制等级工能力培训。按照每年培训需求计划，有重点地组织员工参加省公司单元制等级工能力培训，专业技能单元以脱产培训为主、岗位练兵为辅的原则，让员工根据实际状况有选择地参加培训。
2）专业知识网络培训。充分利用供电系统“网络大学”的多媒体课件和“网络教室”，开展各类职业工种的知识培训。
3）“师带徒”培训。为新上岗和低技能等级的人员指定培训指导人，列入企业年度培训计划，统一管理，统一考核。
4）开展岗位练兵、技能竞赛培训。加强岗位练兵工作的日常考核与管理，定期检查班组和个人的练兵计划执行情况，培养和选拨优秀选手，积极参加各层次的各类劳动竞赛，不断提升员工的知识与技能水平。
三、有效形成人才培养的机制
1.建立人才培养激励机制
人才培养的激励机制就是要在了解和把握员工内在需求的基础上，通过政策导向，满足员工的个人需求，增强员工的积极性和满意度，从而实现从“要我学”、向“我要学”的转变。
（1）实行职业生涯管理，构建人才成长通道。要充分发挥员工的潜能，真正将员工的自身职业发展与企业发展紧密结合起来，进一步做好管理人员、专业技术、生产技能三个职系发展通道的规划和设计。同时，要对新进人员职业生涯实施有效管理，促进企业与员工的共同成长。
（2）培养使用有机结合，增强员工学习动力。为提高中层管理人员的综合素质和管理能力，要建立中层人员学习培训制度，每年选择不同的专题进行集中培训。注重从优秀人才中培养、选拔和使用干部，切实提高干部政治理论素质和管理业务能力。
（3）创新人才激励措施，促进员工岗位成才。加强对职称评定的指导，鼓励员工参加职称评定；加大岗位练兵和技能竞赛力度，促进岗位练兵形成良性机制；发挥“师带徒”作用，促进生产一线员工技术、技能素质提高；鼓励员工参加更高层次的学历教育，积极有效实施激励措施。
2.建立人才培养约束机制
（1）加强对员工绩效考核管理，提供员工培训依据。为客观、公正、准确评价单位及员工的绩效，逐步建立“公司、班组、个人”逐级考核，分层负责的考核体系，通过建立绩效管理制度，为进行工作评价、薪酬分配、人才培养、人才选拔和职务晋升提供依据。
（2）建立培训考核体系，提高人才培养质量。在生产技能人员范围内实行培训积分制管理，员工凡经培训（外培）考核不合格者，实行相关培训费用自理，且将培训考核纳入绩效管理考核体系。同时，将员工培训率、培训合格率纳入各单位年度考核指标之一，促进各单位对生产人员培训考核工作的重视，真正形成员工立足岗位，钻研技能的良好局面。
3.建立人才培养保障机制
（1）建立健全培训的组织体系。建立健全公司培训工作领导小组，加强对培训工作的规划和领导。人力资源部门要承担起培训工作的业务管理责任，要负责培训规划、计划需求的制订和培训项目的实施管理，并对各单位开展的培训工作进行全面的指导、监督和考核。各职能部室要及时掌握本专业人力资源能力现状，做好所辖专业的培训、指导工作。
（2）加强培训流程规范管理。认真制订本企业培训管理办法，按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责”的原则，进一步明确人力资源部门的职责，及各专业管理部门和每位员工共同的责任。加强网络培训系统管理，充分发挥公司和工区、班组三级培训网络作用，有效整合教育资源，实现对培训管理全过程的控制和管理，真正实现培训的需求、计划、实施、评估等环节可控、在控。
四、借助培训平台，促进人才当量提升
公司人才现状：2008年公司员工412人，其中具有大专文化程度90人、本科及以上文化程度 97 人；初级职称5人、中级职称7人、高级职称2人；高级工62人，技师35人、高级技师 3人，实际人才当量密度79.81％。尽管我们的人才当量指标在逐年提升，但面对现代公司的发展和电力新技术、新设备应用的要求，公司人才队伍建设面临严峻挑战：一是由于员工年龄结构的原因，高中及以下学历的人员所占比例很大。二是无职称、技能等级在高级工以下的员工较多，这部分人员年龄偏大，技能送培的积极性和可行性较小。面对这些现实问题，我们深入一线，调查研究，加强与基层员工的沟通，进一步了解他们对培训工作意见和建议，制订了切实可行的措施。
（1）加强人才当量密度指标管理。首先寻找管理的切入点，全面清理员工信息，对公司员工的岗位、专业、学历、技能等级、技术职称做到全面了解，从现状分析入手，系统规划人才当量提升目标。在认真分析员工人才当量的基础上，制订公司人才当量密度提升3年目标规划（表1），力争通过学历教育、职称评定、技能鉴定实现人才当量的提升。一方面通过教育培训来弥补提高职工业务知识和技能水平，另一方面对50周岁以下学历在中专、高中以下没有职称、技能等级中级工以下的66名员工，引导他们参加各类专业对口的学历教育和技能鉴定予以提升，我们与江苏江都电大联合组织55名员工参加大连理工大学《电气工程及其自动化》专业学习（网络大学高起专），对50周岁以下大专学历或技能等级为高级工的86名员工，引导他们专升本学习、技能单元制培训、申报职称评定予以提升，进一步做好个人提升目标和发展方向的确认，为员工技能水平的整体提升打好基础。
（2）树立学习标杆，加强人力资源管理目标建设。标杆的作用在于它使工作中的奋斗目标更加明确，管理要求更加清晰。在公司层面，我们以全省范围内的先进单位为学习标杆，确立中长期及短期提升目标，加强各专业管理部门之间的协同合作，各负其责；在公司内部，认真梳理各单位（部门）员工素质状况，评价出每个单位（部门）人才当量密度指标值，找出各单位（部门）员工素质存在的差异，分析差异存在的主观因素和客观原因，制定提升方案；分组织和专业管理，以培训管理劳动竞赛责任书和作业指导书形式，将任务及目标分解到各单位及员工个人，并落实到责任人，同时要求人力资源管理者要全力做好各级各层面职责范围内的管理工作，确保人才当量指标管控工作层层落实、真实有效。
（3）从技能人员入手，在组织员工的培训中，转变以往的培训模式，针对不同人才队伍，培训形式所有不同，基础理论采取集中授课方式，技能方面结合检修和技改项目采取现场讲解、示范教学、技术问答、事故演习、实地操作，并通过技术竞赛、案例分析、幻灯教学、技能操作展示等多种方式开展培训。以加强同业对标管理为契机，积极倡导员工树立终身学习的理念，抓好每年培训需求计划的落实，组织好员工参加省公司单元制等级工能力培训和技能鉴定工作。加强“师带徒”管理，为新上岗和低技能等级的人员指定培训指导人，列入公司年度培训计划，统一管理，统一考核。通过培训提高业务技能，加强技能练兵竞赛培训管理，全面开展公司上下岗位练兵技能竞赛活动，定期检查班组和个人的练兵计划执行情况，培养和选拨优秀选手，积极参加省、市公司各类竞赛活动，不断提升员工的岗位技能水平。
（4）从青工培养入手，做好员工职业生涯规划设计。我公司将青工职业生涯规划和青年人才培养机制建设列为培训工作的重要课题，组织召开技能竞赛暨青年职业生涯规划访谈会，建立青工实训基地、举办“青年论坛”、邀请专家讲课等形式，为青工搭建成长的平台。通过座谈、对话、讨论、“一对一”交流等形式，就如何帮助青工开展职业生涯规划和建立青年人才培养机制进行了广泛调研，形成了符合公司和青工实际的调研报告，取得了较好的效果。制订了员工职业生涯规划表（表2），而员工自我职业生涯设计应注意的问题：第一，正确认识企业。员工在自我职业生涯设计时，首先在他人的指导下，正确认识自己所在企业的发展方向、发展背景，特别是企业发展对员工素质提出的总体要求。第二，正确认识自己的工作岗位。要清楚自己从事工作岗位的性质、具体职责、与其他工作岗位的关系，特别是要清楚本岗位的发展方向，以及对员工素质的要求。第三，正确认识自我。包括在人格方面、基本文化素质方面、工作能力及专业技能方面要对自己有一个正确、全面的认识。在做到上述“三个正确认识”的基础上，再进行科学的职业生涯设计。同时，我们对员工进行必要的科学指导，帮助其克服实现目标和种种障碍，从而实现为其所设计的目标。而指导员工克服障碍的最有效办法就是开展职业培训。因此，可以说职业培训工作是帮助员工实现职业生涯规划目标的重要手段，员工的职业生涯规划目标，从某种意义上讲也是职业培训工作的目标。
拓展人才队伍成长通道，使人才当量密度指标跨越式发展。截至目前，公司现有员工390人，按员工本人人才当量密度得分最高值统计，硕士研究生5人，大学本科124人，大学专科50人，中专、技校、职高11人，技师100人，高级工71人，中级工2人，高级职称4人，中级职称13人，初级职称1人，双师型人才9人，人才当量密度93.51％，人才当量密度指标提升13.7%。通过对人才当量密度的管控，已成功构建了学历、职称、技能等级“三位一体”的人才培养模式，为员工提供了非常清晰的经营管理、专业技术、生产技能三支队伍各自的发展通道，为公司人才队伍的健康成长提供了正确的导向。
（5）以激励措施之力，全面促进公司员工岗位成才。下一步我们将根据省市公司的4全绩效管理考核办法、技能竞赛考核办法、员工参加在职学历教育的管理规定等激励措施来推动员工参加专业学习与学历教育的积极性。同时，研究制订对技能人才更有效的激励办法，有效地促进生产一线员工技能水平的整体提升，真正形成员工立足岗位，钻研技能的良好局面。总之，我们要充分利用供电企业教育培训工作具有基础性、增值性、辐射性等得天独厚的条件，面向未来，真正把实现人力资源增值作为企业的一项重要任务来抓，努力实现职工教育培训工作与企业发展的良性互动，因此，只有不断创新职工培训机制，提高职工素质，持续创建学习型组织，职工的教育培训工作才有生机和活力，才能造就一支能力强、技术精、素质高的生产一線职工队伍，才能有效地促进企业持续、健康、稳定发展。
表2 职业生涯规划表
第次生涯计划 时间 年月日
姓名 员工工号
年龄 性别
所学专业 学历
目前任职岗位 岗位编号
目前所在部门 部门编号
计划制订时间 年月日 部门负责人
职业类型（在选定种类的题号上打钩，可选两个或两个以上）：
①管理 ②专业技术③生产技能 ④辅助
如选择的职业类别更具体、细化，请做进一步说明：
短期目标（通常在1年以上）
①岗位目标
②技能等级目标
③收入目标
短期通道
①图示（详细）
②简要文字说明
短期计划细节
①短期内要完成的主要任务
②有的条件
③主要障碍及对策
④可能出现的意外和应急措施
备注：如有自我申报表，请附在本表后。
部门负责人（签字）：
人力资源部职业生涯管理负责人（签字）
（责任编辑：刘丽娜）
关键词：供电企业；教育培训；人才培养
作者简介：李君（1961-），女，江苏江都人，江都市供电公司人力资源部，馆员，高级企业培训师。（江苏 江都 225200）
中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2011）30-0037-03
随着电力的快速发展，电网规模呈现跨越式发展。与此同时，供电企业人才结构也发生了质的变化，一大批既有理论知识又有电力技术的高学历、高技能人才不断充实到供电企业中来，为供电企业向现代供电企业的成功转型起到积极的作用。在这种新的发展形势下，供电企业“科教兴企、技能优先”的人才发展战略的推出，为不断拓宽职工教育培训渠道，促进人才的正常流动和培养有着非常现实的意义。
一、开展职工教育培训工作的必要性
供电企业要建立一支一流的职工队伍，适应企业创一流的要求，必须加强职工的教育培训工作。从技术管理上看，现代电网日新月异，高参数、高电压、大容量、大联网趋势显著，我们必须通过强化教育培训工作来不断提高专业水平，才可能真正管好日益现代化的电网；从生产经营上看，随着供电企业改革的不断深化，对于企业的技术素质、管理素质要求越来越高，如果不能通过有效的教育培训手段来强化企业的竞争力、应变力，就将面临被市场无情淘汰的危机，因此，教育培训应成为现代企业经营管理的基础。如果企业重视教育培训，为员工提供职业成长的机会和发挥潜能的舞台，职工自然勤奋敬业、主动创造，为企业贡献出更大的价值，形成一种良性互动的双赢格局。并且越是人才密集、人才竞争激烈的企业，越需要通过加强教育培训工作，形成符合现代社会的人才机制，实现职工与现代企业的良性互动。加快人才培养是企业发展的根本，是企业正常经营活动的重要保障。
二、职工教育培训的形式与内容
（1）管理类人员。培养目标：管理人员主要包括公司中层管理人员和部室专职人员。通过分专业、分层次、全方位的专业管理，实现专业管理人才队伍的执行能力、创新能力和业务能力的全面提升。
1）管理创新专题轮训。采用集中轮训、专题授课相结合的方式，对公司中层管理人员和部室专职开展轮训，宣贯创新成果，实现各专业管理的上下贯通和横向沟通，促进公司管理水平和创新能力的提升。
2）管理业务专项轮训。每年分专业、分层次开展管理人员适用性培训，以专业知识、管理知识的拓展为重点，通过外送和内培、岗位轮训等形式，提高他们的专业管理水平和组织协调能力。
3）管理知识网络培训。积极利用电力系统“网络大学”，采取网络化的选修方式开展培训。以课件自学、实时授课等方式，有针对性地提升专业管理人员的能力和水平。
（2）专业技术人员。培养目标：专业技术人员主要包括从事电网主营业务的工程技术员和一线核心班组的工程技术人员。通过理论和实践相结合的方式，为技术人员提供系统全面灵活多样和标准化的培训，形成专业技术人才合理的能力分布。
1）按照供电系统人才培养规划要求，每年有重点地组织开展工区专职、班组长、班组专业人员专业能力培训、工作负责人专项专业培训，并逐年按照培训需求计划组织实施。
2）新进人员及转岗人员基本技能培训。对进入電力系统的新进、转岗人员开展岗位基本技能培训，使其能够掌握某一工种的工作流程和基本技能，培训后，按照供电系统规定可直接参加中级工鉴定。
3）在职学历教育。引导和鼓励在岗职工、大学生参加专业对口的更高层次学历教育。
4）重视拔尖人才的培养。继续选拔专业技术拔尖人才，完善考核、激励办法，加速培养造就一支结构层次合理的专业技术人才队伍。
（3）生产技能人员。培养目标：生产技能人员主要包括一线核心班组的工程技能人员。通过专业理论和操作技能的集中辅导，使核心班组的专业技能人员专业知识和生产技能水平整体快速提升。
1）全面实施单元制等级工能力培训。按照每年培训需求计划，有重点地组织员工参加省公司单元制等级工能力培训，专业技能单元以脱产培训为主、岗位练兵为辅的原则，让员工根据实际状况有选择地参加培训。
2）专业知识网络培训。充分利用供电系统“网络大学”的多媒体课件和“网络教室”，开展各类职业工种的知识培训。
3）“师带徒”培训。为新上岗和低技能等级的人员指定培训指导人，列入企业年度培训计划，统一管理，统一考核。
4）开展岗位练兵、技能竞赛培训。加强岗位练兵工作的日常考核与管理，定期检查班组和个人的练兵计划执行情况，培养和选拨优秀选手，积极参加各层次的各类劳动竞赛，不断提升员工的知识与技能水平。
三、有效形成人才培养的机制
1.建立人才培养激励机制
人才培养的激励机制就是要在了解和把握员工内在需求的基础上，通过政策导向，满足员工的个人需求，增强员工的积极性和满意度，从而实现从“要我学”、向“我要学”的转变。
（1）实行职业生涯管理，构建人才成长通道。要充分发挥员工的潜能，真正将员工的自身职业发展与企业发展紧密结合起来，进一步做好管理人员、专业技术、生产技能三个职系发展通道的规划和设计。同时，要对新进人员职业生涯实施有效管理，促进企业与员工的共同成长。
（2）培养使用有机结合，增强员工学习动力。为提高中层管理人员的综合素质和管理能力，要建立中层人员学习培训制度，每年选择不同的专题进行集中培训。注重从优秀人才中培养、选拔和使用干部，切实提高干部政治理论素质和管理业务能力。
（3）创新人才激励措施，促进员工岗位成才。加强对职称评定的指导，鼓励员工参加职称评定；加大岗位练兵和技能竞赛力度，促进岗位练兵形成良性机制；发挥“师带徒”作用，促进生产一线员工技术、技能素质提高；鼓励员工参加更高层次的学历教育，积极有效实施激励措施。
2.建立人才培养约束机制
（1）加强对员工绩效考核管理，提供员工培训依据。为客观、公正、准确评价单位及员工的绩效，逐步建立“公司、班组、个人”逐级考核，分层负责的考核体系，通过建立绩效管理制度，为进行工作评价、薪酬分配、人才培养、人才选拔和职务晋升提供依据。
（2）建立培训考核体系，提高人才培养质量。在生产技能人员范围内实行培训积分制管理，员工凡经培训（外培）考核不合格者，实行相关培训费用自理，且将培训考核纳入绩效管理考核体系。同时，将员工培训率、培训合格率纳入各单位年度考核指标之一，促进各单位对生产人员培训考核工作的重视，真正形成员工立足岗位，钻研技能的良好局面。
3.建立人才培养保障机制
（1）建立健全培训的组织体系。建立健全公司培训工作领导小组，加强对培训工作的规划和领导。人力资源部门要承担起培训工作的业务管理责任，要负责培训规划、计划需求的制订和培训项目的实施管理，并对各单位开展的培训工作进行全面的指导、监督和考核。各职能部室要及时掌握本专业人力资源能力现状，做好所辖专业的培训、指导工作。
（2）加强培训流程规范管理。认真制订本企业培训管理办法，按照“统一规划、统一标准、分级管理、分级负责”的原则，进一步明确人力资源部门的职责，及各专业管理部门和每位员工共同的责任。加强网络培训系统管理，充分发挥公司和工区、班组三级培训网络作用，有效整合教育资源，实现对培训管理全过程的控制和管理，真正实现培训的需求、计划、实施、评估等环节可控、在控。
四、借助培训平台，促进人才当量提升
公司人才现状：2008年公司员工412人，其中具有大专文化程度90人、本科及以上文化程度 97 人；初级职称5人、中级职称7人、高级职称2人；高级工62人，技师35人、高级技师 3人，实际人才当量密度79.81％。尽管我们的人才当量指标在逐年提升，但面对现代公司的发展和电力新技术、新设备应用的要求，公司人才队伍建设面临严峻挑战：一是由于员工年龄结构的原因，高中及以下学历的人员所占比例很大。二是无职称、技能等级在高级工以下的员工较多，这部分人员年龄偏大，技能送培的积极性和可行性较小。面对这些现实问题，我们深入一线，调查研究，加强与基层员工的沟通，进一步了解他们对培训工作意见和建议，制订了切实可行的措施。
（1）加强人才当量密度指标管理。首先寻找管理的切入点，全面清理员工信息，对公司员工的岗位、专业、学历、技能等级、技术职称做到全面了解，从现状分析入手，系统规划人才当量提升目标。在认真分析员工人才当量的基础上，制订公司人才当量密度提升3年目标规划（表1），力争通过学历教育、职称评定、技能鉴定实现人才当量的提升。一方面通过教育培训来弥补提高职工业务知识和技能水平，另一方面对50周岁以下学历在中专、高中以下没有职称、技能等级中级工以下的66名员工，引导他们参加各类专业对口的学历教育和技能鉴定予以提升，我们与江苏江都电大联合组织55名员工参加大连理工大学《电气工程及其自动化》专业学习（网络大学高起专），对50周岁以下大专学历或技能等级为高级工的86名员工，引导他们专升本学习、技能单元制培训、申报职称评定予以提升，进一步做好个人提升目标和发展方向的确认，为员工技能水平的整体提升打好基础。
（2）树立学习标杆，加强人力资源管理目标建设。标杆的作用在于它使工作中的奋斗目标更加明确，管理要求更加清晰。在公司层面，我们以全省范围内的先进单位为学习标杆，确立中长期及短期提升目标，加强各专业管理部门之间的协同合作，各负其责；在公司内部，认真梳理各单位（部门）员工素质状况，评价出每个单位（部门）人才当量密度指标值，找出各单位（部门）员工素质存在的差异，分析差异存在的主观因素和客观原因，制定提升方案；分组织和专业管理，以培训管理劳动竞赛责任书和作业指导书形式，将任务及目标分解到各单位及员工个人，并落实到责任人，同时要求人力资源管理者要全力做好各级各层面职责范围内的管理工作，确保人才当量指标管控工作层层落实、真实有效。
（3）从技能人员入手，在组织员工的培训中，转变以往的培训模式，针对不同人才队伍，培训形式所有不同，基础理论采取集中授课方式，技能方面结合检修和技改项目采取现场讲解、示范教学、技术问答、事故演习、实地操作，并通过技术竞赛、案例分析、幻灯教学、技能操作展示等多种方式开展培训。以加强同业对标管理为契机，积极倡导员工树立终身学习的理念，抓好每年培训需求计划的落实，组织好员工参加省公司单元制等级工能力培训和技能鉴定工作。加强“师带徒”管理，为新上岗和低技能等级的人员指定培训指导人，列入公司年度培训计划，统一管理，统一考核。通过培训提高业务技能，加强技能练兵竞赛培训管理，全面开展公司上下岗位练兵技能竞赛活动，定期检查班组和个人的练兵计划执行情况，培养和选拨优秀选手，积极参加省、市公司各类竞赛活动，不断提升员工的岗位技能水平。
（4）从青工培养入手，做好员工职业生涯规划设计。我公司将青工职业生涯规划和青年人才培养机制建设列为培训工作的重要课题，组织召开技能竞赛暨青年职业生涯规划访谈会，建立青工实训基地、举办“青年论坛”、邀请专家讲课等形式，为青工搭建成长的平台。通过座谈、对话、讨论、“一对一”交流等形式，就如何帮助青工开展职业生涯规划和建立青年人才培养机制进行了广泛调研，形成了符合公司和青工实际的调研报告，取得了较好的效果。制订了员工职业生涯规划表（表2），而员工自我职业生涯设计应注意的问题：第一，正确认识企业。员工在自我职业生涯设计时，首先在他人的指导下，正确认识自己所在企业的发展方向、发展背景，特别是企业发展对员工素质提出的总体要求。第二，正确认识自己的工作岗位。要清楚自己从事工作岗位的性质、具体职责、与其他工作岗位的关系，特别是要清楚本岗位的发展方向，以及对员工素质的要求。第三，正确认识自我。包括在人格方面、基本文化素质方面、工作能力及专业技能方面要对自己有一个正确、全面的认识。在做到上述“三个正确认识”的基础上，再进行科学的职业生涯设计。同时，我们对员工进行必要的科学指导，帮助其克服实现目标和种种障碍，从而实现为其所设计的目标。而指导员工克服障碍的最有效办法就是开展职业培训。因此，可以说职业培训工作是帮助员工实现职业生涯规划目标的重要手段，员工的职业生涯规划目标，从某种意义上讲也是职业培训工作的目标。
拓展人才队伍成长通道，使人才当量密度指标跨越式发展。截至目前，公司现有员工390人，按员工本人人才当量密度得分最高值统计，硕士研究生5人，大学本科124人，大学专科50人，中专、技校、职高11人，技师100人，高级工71人，中级工2人，高级职称4人，中级职称13人，初级职称1人，双师型人才9人，人才当量密度93.51％，人才当量密度指标提升13.7%。通过对人才当量密度的管控，已成功构建了学历、职称、技能等级“三位一体”的人才培养模式，为员工提供了非常清晰的经营管理、专业技术、生产技能三支队伍各自的发展通道，为公司人才队伍的健康成长提供了正确的导向。
（5）以激励措施之力，全面促进公司员工岗位成才。下一步我们将根据省市公司的4全绩效管理考核办法、技能竞赛考核办法、员工参加在职学历教育的管理规定等激励措施来推动员工参加专业学习与学历教育的积极性。同时，研究制订对技能人才更有效的激励办法，有效地促进生产一线员工技能水平的整体提升，真正形成员工立足岗位，钻研技能的良好局面。总之，我们要充分利用供电企业教育培训工作具有基础性、增值性、辐射性等得天独厚的条件，面向未来，真正把实现人力资源增值作为企业的一项重要任务来抓，努力实现职工教育培训工作与企业发展的良性互动，因此，只有不断创新职工培训机制，提高职工素质，持续创建学习型组织，职工的教育培训工作才有生机和活力，才能造就一支能力强、技术精、素质高的生产一線职工队伍，才能有效地促进企业持续、健康、稳定发展。
表2 职业生涯规划表
第次生涯计划 时间 年月日
姓名 员工工号
年龄 性别
所学专业 学历
目前任职岗位 岗位编号
目前所在部门 部门编号
计划制订时间 年月日 部门负责人
职业类型（在选定种类的题号上打钩，可选两个或两个以上）：
①管理 ②专业技术③生产技能 ④辅助
如选择的职业类别更具体、细化，请做进一步说明：
短期目标（通常在1年以上）
①岗位目标
②技能等级目标
③收入目标
短期通道
①图示（详细）
②简要文字说明
短期计划细节
①短期内要完成的主要任务
②有的条件
③主要障碍及对策
④可能出现的意外和应急措施
备注：如有自我申报表，请附在本表后。
部门负责人（签字）：
人力资源部职业生涯管理负责人（签字）
（责任编辑：刘丽娜）