中国软件业的“软肋”

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  打掉骨子里的“得过且过”。
  “早上4点钟给你打电话,让你改程序,烦不烦?真想把它给掐了!”
  然而就是这样的客户造就了创智的不凡。
  宛如西天取经的孙悟空,每遭遇一次“油煎扒皮”,功力就长了一块。“如果客户马马虎虎,那我们的水平也马马虎虎;如果客户觉着你不错,你会发现你的能力在下降。”
  对于丁亮来说,没有麻烦,就没有了乐趣。苛刻的客户是他的“最爱”。
  “我们为企业提供解决方案,方案是什么?就是服务意识,要把它变成创智员工的基因。”
  “同样一个螺丝口,为什么德国、日本造得那么精细,而我们做得这么粗糙?我们这个民族要下大力气!”
  “广东人开小餐馆,天生就有服务意识;北方人有一点,嘴里不饶人。广东人是彻头彻尾为你服务,就想得到表扬、认同,北方人受到指责时,就会跳出来,表现强烈。”
  看样子丁亮耿耿于怀的就是要打掉中国软件业骨子里的“懒”、“傲”和“得过且过”,使他看起来对苛刻竟有些迷恋。


  也许是丁亮无法忍受另一种“得过且过”——中国软件业的不良营养——低调的他不得不学会喊口号:创智要国际化!代价是放弃可以享受的成果,再来一次创业——丁亮认为国内软件公司与国际接轨无异于“二次创业”。
  苛刻,会使一个企业充满生命力吗?肯定有人不信,创智的国际化征程注定充满一个领跑者的骄傲和悲壮。
  
  承受国际市场的“折磨”
  创智一出世,就把目光盯在了国际市场。想做大就得到国外去打单。1996年丁亮带队到纽约去打一个单,为美国的证券公司做一个分析系统,是同学介绍的关系。刚一坐那儿,就被对方几句话给堵住了:“你了解我们需要什么?你如何保证质量?用什么方法?人员结构?如何控制工作量……”专业出身的丁亮无力招架,记得自己准备的话是:创智将要做什么……创智打算做什么……结果对方困惑地看着他,看不懂这个中国人想干嘛。
  丁亮别扭极了。“东方人讲面子,你暂时不行,但你去磨,他便可能帮助你,而美国人则是没面子可讲的。不行,你就走人;你好,我还会来找你。
  “我们当时算做得不错,但再想做大就没法做了。你连符合国际规范的开发过程都没有,如何做好项目?国际通行的规则和语言,你连起码的培训都没有。


  “我们会编程序,但却不懂管理。”而这种管理正是软件企业的核心竞争力。“技术很快就会被淘汰,产品会不断更新,最重要的是你有什么样的管理方法能够跟随上技术更新的速度?”
  “不掌握管理,企业跑不了多久。”丁亮一言以蔽之。苦练内功的同时,仍然不断承受国际市场的“折磨”。
  1988年,创智的美国公司在美国航空公司的管理软件项目上打单,眼看就要拿下总价为50万美金的客户时,却功亏一篑,被印度公司击败出局。
  技不如人?“美国客户也认为创智的技术比印度强,但整个中国软件公司在外印象就是:管理能力不行,软件质量差。”
  丁亮对客户的苛刻没有怨言,实际上这种苛刻有时就是真正的市场规律。“假设你是几年前的温州人,本身很杰出,你说你生产世界上最好的鞋,我能信吗?中国的软件企业在国际上就相当于温州的鞋,人的水平高,但生产的鞋却不敢恭维。相反,上海人做鞋,你就会比较相信。”这就是品牌效应。你说得再好也没有用。
  冰冻三尺非一日之寒。“声誉的打造,不是靠个体企业行为,中国软件公司必须联合起来。”
  苛刻同样改变了创智的观念。“谁比我们强,我们就向谁学习。”最强劲的对手就是最好的老师。“在国际化方面,印度是我们最好的榜样。他们在各方面都与中国很相似,但是在短短数年间,他们已经成为除美国这个最大的软件出口国。原因之一,印度软件业从起步之日就把国际化作为一项经营准则。印度软件公司很大一部分都在美国硅谷有分支机构。印度的软件公司也非常重视扮演当今软件国际化通行证的CMM认证。”


  “我们与美国、印度软件业的差距不在于技术和人才,而在于标准,由于没有标准,才陷入了‘小、散、软’局面。由于没有采用国际流行的游戏规则,我们自然被排除在外。”
  是生存还是死亡?完全取决于中国软件业自身对国际化的自觉。苛刻会将自觉转化为规律吗?
  
  整合“八国联军”
  这是创智普通的一个星期五的早晨。丁亮和他的副总们在人力资源部安排下,将和员工进行例行沟通对话。这样的会叫“早餐会”。丁亮必须紧张起来,不知道员工将会提出什么问题让他下不了台。
  有的员工会关心公司发展方向,他必须深思熟虑,把自己的想法和盘托出,“他们不是故意刁难你,只是想了解公司这样做是为什么?”
  有人会针对公司分配制度提出质疑。“这是挑战,我很喜欢,会使自己把一些问题想清楚,在公司制度等方面吸收更好的建议,使我们做得更好。”
  创智不允许公司形成“盖子”,在内部推行“合理化建议制度”,如果上司的答复让员工不满意,还可以给上司的上司提出来。
  人是最复杂的,也是丁亮付出心力最多的工作。在创智每年都会投入重金用于员工素质、技术、管理能力和企业文化方面的培训,还推荐优秀员工攻读硕士、博士学位,并选拔科技和管理人才出国培训。
  本年度,创智在人才战略上的大手笔一度成为新闻。摩托罗拉的李启煊和拥有15年人力资源管理经验的姚子庆的加盟,显示了丁亮将国际化进行到底的决心。
  对丁亮来说,国际化最大的痛苦莫过于文化上的隔阂。“自己必须适应,另外需要优秀人才的加入。”与国际软件业的交流,“不光是字面上的沟通,而是思维等深入的了解,找那些从国外回来的人,更多的是了解他们做事的风格。”
  创智的CRM团队聚集了很多国际软件巨头的资深人士,丁亮笑称“八国联军”。如何整合这些个性强烈、背景又很复杂的人才?创智的文化会不会被那些在IBM、SAS、HP等工作过的人所左右?
  “绝对不会,只要来创智,我们就会告诉你这儿的流程和文化、岗位的定义和职责,而不是说你来了先干着再说。我们现在花很大精力做的事,就是不断建设和沉淀公司的企业文化。”
  来到创智。就要纳入创智的循环体系。“比如每周末五点前必须交一周总结,谁不交,他就无法进入下一项工作。”
  这个外表文静,骨子里却野心勃勃的年轻人渴望着再度出击。进军CRM,对创智来说是一场“豪赌”,丁亮为此下的赌注是1亿多元人民币的研发投入和100余人的团队一年多的人力投入。
  “挖人”是丁亮的拿手好戏。他能十分钟内说服你成为他的一员。诀窍很简单:
  “先搞清楚自己想要什么,了解他的需要,同时让他明白我的需要。”
  其实说到底,除了丰厚的薪水,最重要的是有足够吸引他们的“职业理想”,这个2000年“中国最具发展潜力上市公司前50强”的知名软件企业老总向他们描绘的前景是“创智要做中国最好的CRM供应商”。
  下一步,SEIBEL、ORACLE等公司将是创智进军CRM的最大竞争对手。过了自己这一关,创智已做好了充分的准备。
  
  简单即天堂
  丁亮手提电脑上的座右铭:专注、单一、明确。“实事求是,有一说一,有二说二。”这是丁亮国际化磨合中所悟出的商业游戏规则之一。
  “目标要单一,做事要专注,复杂的事可以分阶段去完成,不要同时做好几件事,那什么也做不成。
  “中国人习惯了模糊思考,比如,印度项目经理经常是每一天、每一个小时该完成哪些程序,做完哪些事情都能够安排出来,而我们的项目经理只能模糊地描述出一个月该做哪些事情,具体到每一周该做多少程序都不一定清楚。”
  这就是差距。“模糊”是丁亮国际化管理模式所必须摒弃的思维方法。
  精确到每道程序,甚至每个人。丁亮给我看一张招聘人员评估表,上面详细地列出了该职务的必要条件和若干优选条件,一目了然。“关键是对岗位的定义要非常准确。”
  内部管理,丁亮趋于简单、干脆,直截了当。
  实行全过程监控。“那种交给你任务,你完成就行的方式,在创智行不通。”
  “把文化体现在规则里,把工作简单化,变成一种工作程序,不要成为负担。”
  简单即天堂,专注才能成功。
  “一个企业开放的程度越大,变化就越明显,成功的可能性也越大。个人也是这样的,接受信息多了,能力也就起了变化。”
  现在的丁亮自喻为职业经理人,随时准备被董事会开掉。“如果不能令他们满意的话。”
  看样子,董事会和股民也是丁亮的“最爱”。
  
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