许多西方营销学家和理论工作者对厂商间的渠道冲突从不同角度进行剖析，指出冲突本质是渠道利益的分割，源于厂商共同利润空间的“萎缩”，但是本文从顾客价值链的角度来分析渠道冲突，通过整合渠道价值网络来解决渠道冲突，使得渠道达到平衡。强调了渠道冲突只有以消费者为前提，才能实现多赢。　 一、渠道冲突的根本原因
　　(一）渠道冲突的文献综述
　　国外对渠道冲突的定义有很多，比较权威的是Louis W. Stern和Adel LEI-Ansary (1996)提出的定义，他们认为渠道冲突指的是这样一种状态，即某个渠道成员发现其他某个或某些渠道成员正在阻止或妨碍自己完成目标，冲突本质是渠道利益的分割，源于厂商共同利润空间的“萎缩”。
　　渠道冲突的根本原因Louis W. Stern和Adel LEI-Ansary (1996)认为渠道冲突产生的根本原因有三个：目标不相容、归属差异、对现实认知的差异不同。
　　1.目标不相容。在如何实现渠道的整体目标上，或者说在渠道的运作过程中，各个渠道成员都会有各自的主张和要求。例如，制造商希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额和利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但销售商只要有销路就不关心销售哪种品牌。因此，当渠道成员个体目标出现不相容时，冲突就不可避免地会产生。
　　2.归属差异。归属差异是指渠道成员在有关目标顾客、销售区域、渠道功能分工和技术等方面归属上存在的矛盾和差异，这些矛盾和差异若处理不当，容易产生冲突。
　　3.对现实认知的差异。对现实认知的差异是指渠道成员之间对渠道中事件、状态和形式的看法与态度存在分歧。这种差异主要包括：对现实事件当前状况的理解，对其未来发展的可能性的预测和进行抉择时对信息的掌握情况，对各种抉择后果的认识情况以及对目标与价值观念理解等方面的差异。渠道成员的认知主要取决于其先前的经验以及可获取信息的数量和质量。另外，Anne T. Coughlan Erin Anderson，Louis W. Stern和Adel LEI-Ansary (2001)认为灰色营销(Gray marketing)也是产生渠道冲突的重要原因。
　　当然渠道出现冲突有时并不是一件坏事，有一些冲突甚至有积极的作用，因为冲突带来了竞争和优胜劣汰。然而，大多数冲突都是有害无益的，战略联盟的分化瓦解往往是由各种冲突开始的。所以，当渠道成员出现冲突时，应当及时地分析渠道冲突的类型、内容和原因，以适宜的方法来处理，消除不良影响。否则，假以时日，产销合作与联盟的努力将化为乌有。因此，企业必须正视营销渠道冲突，解决渠道冲突，达到平衡状态。
　　（二）企业竞争的原点：顾客价值
　　营销就是要人产生冲动，并且要持续感动，让目标顾客行动并长期互动。而市场营销活动的核心是交换，购买者和营销者交换的不是产品（包括有形或无形产品），交换的是附在产品上的价值，顾客价值是科特勒营销体系的基础。科特勒认为，“营销就是发现、创造和传递顾客价值。”顾客价值是营销的原点，营销人要做的就是将原点对接，即满足消费者期望值的最基本是品牌产品（或服务）的本身带给他的价值——创造顾客价值。
　　
　　顾客价值是企业为顾客（广义的顾客，包括渠道所有成员如经销商、相关社会资源、人力资源、消费者）创造的价值。顾客总在追求“总顾客价值”与“总顾客成本”的差额部分的最大化。决定顾客价值的最终是顾客购物行为方式的不同。作为分销渠道，也在创造顾客价值，也是顾客价值链中的一个重要环节，因此，分析和解决渠道冲突，应把顾客价值链作为突破口，而不是从实现目标的角度来分析渠道冲突。因此渠道不是战术上的问题，而是战略上的问题。
　　
　　其实从国内的形势来看，很大程度上厂商只是提供相应的产品，而渠道只是一个分销的机器，渠道管理还只是停留在战术层面，并没有真正实现渠道自身的价值和附加值。然而，一旦市场竞争程度加剧，产品同质化现象严重时，这种模式的弊端就凸显出来，销售通路受到阻碍，渠道自身毫无“造血”功能，得不到实际利益，渠道自然也谈不上对厂商的向心力和忠诚度，渠道必然上升到战略层面。当所有技巧层面、战术层面的竞争都沦为没有赢家的消耗时，渠道冲突就该回到科特勒为它定下的原点了。
　　（三）渠道冲突的真正原因是“顾客价值链”出了问题
　　所有渠道冲突都是由“顾客价值”引起的。营销的核心就是“价值交换”，渠道成员之间的关系也是营销者与顾客的关系，也就是“价值交换关系”，渠道说到底就是渠道成员们为了降低交易成本而以契约形式明确各方责权利，约束成员之间的市场行为，从而形成的顾客价值链。而渠道冲突，就是顾客价值链上成员之间在降低交易成本时产生的价值交换的障碍。　 二、渠道体系价值
　　中国渠道咨询顾问董方雷认为，“其实，渠道是脆弱的。渠道虽然有价值，但只在一定时间内有价值。如果你的经销商回家种田了，你的渠道就消失了一块。所以渠道的价值在于变现，现在就能给企业带来效益和好处。”
　　渠道的价值是什么？资金价值、物流价值、商务价值、市场价值……以上等等表述的都是渠道的使用价值，偏向于职能描述，还在战术层面描述渠道价值。而通常被忽略的渠道的“体系”价值，则是渠道作为顾客价值链战略层面的具体描述。有了“体系”的渠道，才能被称之为渠道，才能发挥其层层传递产品，有效分配资源的效用。没有“体系”的渠道，就等于没有灵魂的单体。难以想象供应商资源，分销商资源、末端渠道商的资源，在一个没有“体系”的渠道系统里完成整合。　 三、顾客价值链营销
　　渠道成员如果兴奋点、赢利点在价值链内部，不是向销售要利润而是靠截留其他成员的投入来获利，价值链就会失去竞争力甚至断裂。企业竞争或产品竞争，表面上是品牌竞争，实际上是顾客价值链的竞争。而价值链的竞争优势主要表现为成本最低和向消费者提供与众不同的产品和服务。成本最低不仅要求生产厂家努力降低成本，同时要求渠道中的每一个成员都要不断地降低成本。分销渠道是企业外部价值链中的顾客价值部分，分销过程不能增加产品本身的价值，只是通过流通和提供服务提高了产品的附加值，创造和提升顾客价值。而分销渠道顾客价值链的作用就是要尽量减少消费者付出的额外代价。
　　随着市场发展，渠道成员的地位也发生了变迁，经历了从重视制造商阶段到重视经销商阶段，最终进入重视消费者阶段的过程。而制造商与分销零售商之间的环节是分销渠道顾客价值链的关键环节，也是增值潜力最大的环节。对渠道真正最关键的理解应该是企业通过各级渠道成员建立起了一条通达消费者的价值链，渠道成员是顾客价值链中最重要的因素。渠道构建得好的重要标志是顾客价值链能否通畅地建立起来，在产品的销售过程中不脱节，上下游联络与沟通能否紧密，平级成员能否进行合理的分工合作，渠道成员区域和数量是否合理，企业产品能否通过渠道成员的对产品的运输、分配、服务等而不断增值。
　　然而，现在的市场竞争已不仅是企业单体之间的竞争，而是企业所处的顾客价值链之间的竞争。顾客价值链已经超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作关系，而不仅仅是一种简单的买卖关系。科特勒曾指出，“制造商希望渠道合作，该合作产生的整体渠道利润，将高于各自为政的各个渠道成员的利润。”营销渠道是不同机构之间的集合体，它们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，它们之间既相互依赖又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系：既竞争又合作。
　　
　　四、构建渠道价值网络
　　现实的分销过程中，众多的企业面临艰难的选择，而渠道冲突则是由注重利益分享引起的，冲突本质是渠道利益的分割，源于厂商共同利润空间的“萎缩”。解决渠道冲突，应构建以价值分享为核心展开的渠道价值网络。本文综合菲利普·科特勒勾勒的以价值交换为基础的企业战略规划流程（《科特勒营销新论》）和曾祥文的“武林宝图”，结合渠道文化和顾客价值链提出了渠道的价值网络，能够指导渠道冲突，解决渠道冲突所带来的危害，实现渠道平衡。
　　1.企业营销顾客价值链的工作包括价值探索、价值创造、价值传递和价值整合，目标都是为了实现顾客价值的增值，因此，解决渠道冲突、实现渠道平衡和整合渠道资源，不仅仅停留在战术层面，应上升到企业的战略层面，成为企业的战略目标。
　　2.铸造企业的核心竞争力就是要进行价值整合，从而创造顾客价值的最大化，实现多赢的战略目标。企业的核心能力体现为三方面：对服务对象需求的满足能力，资源的整合能力和价值网络管理能力；品牌是企业核心能力与企业服务对象需求的对接点；企业建立品牌的目的不是为了摆脱对渠道成员的依赖；恰恰相反，建立品牌的目的是为了以整合企业内部资源，提升企业自身对渠道的号召力为起点，降低渠道成员间的交易成本，提升整条顾客价值链的能力，编织更大更有效的价值网络。
　　3.控制渠道成员企业之间的一切冲突的关键，是建立基于顾客价值链的渠道文化，并渗透到每个环节，规定和约束着成员的市场行为，同时运用科学的工具来科学地评估各方的价值，培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力，进行“价值创造”和“价值传递”，实现价值整合。
　　4.“价值创造”和“价值传递”能够内外对接，实现价值整合时，才能解决渠道冲突，实现渠道的平衡，形成一条不断增值的“价值链”，实现顾客价值链的增值，并把“价值链”作为企业的核心竞争力，保证企业和企业联盟能够在不断竞争与合作中实现多赢。