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● 我们当初更应该离客户近一点，包括销售体制、售后服务以及产品开发，这些方面都有失误。由于当时经营策略决定人没有在现地，远离了我们的客户，很多信息都是通过经销商渠道进行反馈，没有直接听到客户的声音，从时间和准确度上来讲有偏差。所以我们现在把更多的人力、物力和资源投入到他们身上
● 产品具有一定的生命周期，客户在下一次购买同类产品时，希望有更加便宜、技术更高的一款作为购买对象，这对我们来说就是机会
● 我希望东芝中国将来在技术方面的工作做得更多一些。我也非常期望来自于东芝中国企业集团自己研发的产品变得越来越多的时代
● 2006年，东芝中国市场的事业规模达到了664亿元人民币。在这个基础之上，我希望今年能实现增收增益，达到790亿元人民币的规模。我未来几年的使命是把东芝中国企业集团作为一家中国的东芝公司来加深大家的印象
“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝”，对于大多数出生于1970年代的中国人来说，这是一句耳熟能详的广告词。但近10年来，随着日系家电企业在中国市场的群体弱势表现，东芝也一度退出舞台中央。现在，这家曾一度遭遇挫折的日本企业正希望重新回到聚光灯下起舞。
8月6日，东芝同时推出包括液晶电视、笔记本电脑以及多功能复合机在内的一系列数码新品。东芝总裁兼CEO西田厚聪口中的“进攻性经营”由此展开。
“东芝留给大家最深刻的还是当初日本进口家电的形象，让消费者有一个崭新的品牌印象，是东芝中国的当务之急。”东芝中国总代表田中孝明对《商务周刊》表示，为此，东芝将展开一系列营销计划，包括发布以世界跳水冠军郭晶晶以及中国花样游泳队为形象代言人的系列广告，还将统一以“Feel Quality Feel Toshiba”为广告语。东芝旗下所有产品选择一个统一的宣传口号进行整体形象宣传，对东芝中国来说还尚属首次。
尽管是第一批在中国投资的日本企业，但直到1990年代，东芝还只是把中国当作一个单纯的生产基地和家电产品销售地。2001年，东芝遭遇前所未有的经营危机，在中国的业务也陷入低迷。就在2001年年底，时任东芝社长冈村正率领包括1/3的董事在内的东芝高层来到北京，把东芝在中国投资的22家企业的80多名高层经理召集起来开会，部署中国区业务的重组与整合，重洗东芝在中国的牌局（见2002年5月1日《商务周刊》第9期文章《冈村正的东芝01行动计划——访东芝公司社长冈村正》）。尽管在随后的几年里陆续遭遇笔记本市场份额滑落、手机退出以及白色家电的暂时撤离等挫折，但在一系列调整之后，东芝在中国这个巨大的新兴市场开始复苏。2005年6月，61岁的西田厚聪正式升任这家日本第二大电子企业社长（CEO）一职，当年12月，履新后首次来华访问的西田厚聪在北京接受《商务周刊》采访时表示，中国市场销售额增长率已经超过了20%，中国业务的发展可以成为整个东芝海外业务的牵引动力（见2006年1月5日《商务周刊》第1期文章《用创新的乘数效应开创下一个130年——访东芝公司社长西田厚聪》）。2006年，西田厚聪对外高调宣称，2006—2008年，东芝将投入2400亿日元以加速扩张中国市场，他再次强调，以中国为首的海外市场将是东芝今后的重点所在。
目前，东芝公司在中国的经营领域涉及半导体、电脑、数字电视、家电、电力、数字播放、医疗器械等多种领域。2007年7月24日，国家核电技术公司与美国西屋电气正式签署协议，宣布引进美国西屋电气第三代核电技术。2005年以54亿美元并购西屋电气的东芝由此进入中国核电领域。东芝在华布局全面展开。
《商务周刊》：作为今年初刚刚上任的东芝中国区总代表，您在这半年里的工作重点是什么？
田中孝明：我把时间平均分配到三个方面，当务之急是增加在中国市场的产品销售。具体要做的工作有两点，短期工作是加强销售力度，使产品能够快速地周转起来；长期工作是实现东芝品牌的提升，让大家能够对我们的产品有更深的印象。因此，能够把促销活动体现在产品销售增强上就更好了。实际上大家已经可以看到，我们刚刚邀请了世界跳水冠军郭晶晶及中国花样游泳队作为广告的形象代言人。
其次是一个长期项目，但现在如果不做的话，将来肯定会落后别人，这就是对公司内部人才的培养。从员工人数看，东芝在全球目前有18.7万人，其中在日本达到3.5万人，而在中国，短短20年东芝的员工人数快速增长到了2.5万人的规模。这些分布在65家企业里的员工，如果没有共同的理想和目标，不朝着一个方向走的话，对东芝中国企业集团来说是非常麻烦的事情。我希望他们都有作为东芝一分子的自豪感，通过对公司理念的理解，在工作过程中达到自身和企业共同发展的目标。早在2003年，集团内部就成立一个东芝中国教育学院，建校至今参加培训课程的员工共计2000人。我希望让员工教育更加体系化和本地化，今年已经做好了课程计划，特别是在新员工培训和管理层培训中，我会亲临现场跟大家交流，并进行指导。
第三方面，东芝(中国)有限公司作为东芝集团在中国区的总部，就像一台发动机一样，光凭我一个人很多事情是完成不了的，在这个公司有200人，我希望每个人都理解我接下来要做的工作，并且以团队精神一起完成，这也是我这半年非常重要的工作。
《商务周刊》：看来您非常重视人力资源的工作，从您的履历来看，自1975年加入东芝以来，您曾经长期负责东芝的人事工作及人才培养。东芝的人才培养是如何通过东芝中国教育学院实现的呢？
田中孝明：在东芝中国教育学院，不同级别的员工有一个相对应的培训课程，从下往上分别是新进员工、中坚员工、中间管理层和高层四个级别。另外，根据不同的工作岗位，也会有不同的课程来对应。学院讲师来源基本上为三部分，一部分来自东芝在日本的专门负责研修的公司，一部分是东芝中国区的员工，另一部分是外来讲师，包括一些大学的教授或者是某一领域的专家。
《商务周刊》：现在东芝品牌在中国市场的品牌影响力是否降低了？东芝在中国的本土化一直是被外界屡屡提及的问题。您怎么看待东芝过去在一些产品上的挫折？
田中孝明：坦率地说，我也没有感觉到东芝品牌在中国有很高知名度。说到东芝，大家可能都知道，但是要通过它马上联想到一个具体产品，可能就困难一些。确实在1995年到2005年这段时间，东芝在日本国内也正经历改革时期，各个事业领域的改革在不断的进行，所以在这10年间我们没有达到像韩国品牌在中国大众心目当中的高度。但是我们会更加努力地去做，会让更多的人知道东芝。
在市场战略上，我们当初更应该离客户近一点，包括销售体制、售后服务以及产品开发，这些方面都有失誤。由于当时经营策略决定人没有在现地，远离了我们的客户，很多信息都是通过经销商渠道进行反馈，没有直接听到客户的声音，从时间和准确度上来讲有偏差。所以我们现在把更多的人力、物力和资源投入到这方面来，以扩大在中国的市场份额。
《商务周刊》：我们去年一篇名为《东芝的平衡术》的文章中，曾经记录了贵公司社长西田厚聪的一句座右铭：“定下高远目标，然后设法达到”（见2006年6月20日《商务周刊》第12期文章《东芝的平衡术》）。2006年，西田社长宣布，东芝已完成整个集团内部结构的调整，将开始进攻性经营，以中国为首的海外市场将是东芝今后的重点所在。东芝中国如何实现这样的战略？
田中孝明：大家通常把现在认为是数字化时代，可能这个新时代的第一场市场争夺才刚刚开始。数字化时代产品的一个特征就是模块化生产——只要把零部件凑齐了，这个产品很快就能组装起来，这是一般厂家都可以做到的事情。但是我们可以非常自豪地说，东芝会考虑这个产品10年后会怎么样，而且在考虑产品未来形象时，东芝通过以往的积累会比其他厂家更具优势。第一轮市场竞争之后，谁真正拥有先进技术，谁的产品跟其他人不一样，谁就有机会赢得更高层次的第二轮市场竞争。
举个例子，这次东芝推出了世界最薄机身尺寸的笔记本电脑，同时它的电池还具有11.5小时超长电池续航能力。在消费电子领域，东芝也是进入中国比较早的企业，随着中国本地企业的成长，中国电视机市场在变大的同时本身也发生了变化，出现液晶电视、高清电视等数字电视，整个市场运转的速度非常快。我们这次推出了大型液晶电视系列新品。如果没有区别化，我们很难在一个市场做得很顺利。而要实现区别，我们就要根据市场需求和自己的特长，不断把最新的东西拿到中国市场。产品具有一定的生命周期，客户在下一次购买同类产品时，希望有更加便宜、技术更高的一款来作为购买对象，这对我们来说就是机会。我们希望通过这种高尖端的技术，不断获得高端客户，通过对高端市场的渗透，将来获得更广大的客户人群。
东芝在中国的业务具体分三大块，除了上面提到的B2C的个人消费类产品之外，还包括半导体元器件和社会基础设施方面，比如发电和医疗器械。在社会基础设施领域，在中国更多看到的是欧美企业的身影。欧美企业有他们的好技术，但从地理位置来讲，中国跟日本距离那么近，我们就有共同的烦恼，比如沙尘暴、土地的沙漠化、水资源等问题。尽管提高销售是当务之急，但我也希望在中日双方共通的技术上进行合作，或者根据不同的产品，日本和中国方面分担不同的工作。从东芝在中国的发展过程来看，东芝的生产都移到了中国，很多技术也转移过来，包括像电脑、电器等领域的产品开发目前都在中国展开。我希望东芝中国企业集团将来在技术方面的工作做得更多一些，我也非常期望东芝中国企业集团自己研发的产品变得越来越多的时代。
《商务周刊》：在上述战略指引下，东芝在市场上还会有哪些动作？您对今年在中国的业绩有什么期待？接下来的工作重点又是什么？
田中孝明：我们马上将在全国展开巡展，目的是想通过对产品的宣传来提高广大消费者对东芝品牌的认知度。预计今年会覆盖全国49个城市，国庆节前首先完成17个城市的巡展。
东芝希望海外事业规模超过集团的50%，其中，从2007年到2009年，日本国内市场基本上维持4%的增长率，而海外市场平均要达到13%的增长率。在整个海外市场中，欧洲和美洲这两个市场目前还占非常大的比例，但中国是一个更被期待的区域，东芝希望中国市场将来能占到全集团业务20%的比例。2006年，东芝中国市场的事业规模达到664亿元人民币，在这个基础之上，我希望今年能实现增收增益，事业规模达到790亿元人民币。
我为自己制定了三年改革计划。因为企业成长的当务之急是要增强销售，所以我第一年的工作是配合销售多一点。但是，东芝在中国的事业领域和规模非常广泛，虽然都是东芝品牌旗下的产品，但它们所面对的客戶和产品周期都不同，不同的产品和不同的事业部都有自己的经营计划。明年，我要做的工作就是在配合三个事业领域发展的基础上，将他们横向串联起来做一些配合工作。到第三年，我的使命是扩大东芝在中国的企业印象，也就是把东芝中国企业集团作为一家中国的东芝公司来加深大家的印象。
● 产品具有一定的生命周期，客户在下一次购买同类产品时，希望有更加便宜、技术更高的一款作为购买对象，这对我们来说就是机会
● 我希望东芝中国将来在技术方面的工作做得更多一些。我也非常期望来自于东芝中国企业集团自己研发的产品变得越来越多的时代
● 2006年，东芝中国市场的事业规模达到了664亿元人民币。在这个基础之上，我希望今年能实现增收增益，达到790亿元人民币的规模。我未来几年的使命是把东芝中国企业集团作为一家中国的东芝公司来加深大家的印象
“TOSHIBA，TOSHIBA，新时代的东芝”，对于大多数出生于1970年代的中国人来说，这是一句耳熟能详的广告词。但近10年来，随着日系家电企业在中国市场的群体弱势表现，东芝也一度退出舞台中央。现在，这家曾一度遭遇挫折的日本企业正希望重新回到聚光灯下起舞。
8月6日，东芝同时推出包括液晶电视、笔记本电脑以及多功能复合机在内的一系列数码新品。东芝总裁兼CEO西田厚聪口中的“进攻性经营”由此展开。
“东芝留给大家最深刻的还是当初日本进口家电的形象，让消费者有一个崭新的品牌印象，是东芝中国的当务之急。”东芝中国总代表田中孝明对《商务周刊》表示，为此，东芝将展开一系列营销计划，包括发布以世界跳水冠军郭晶晶以及中国花样游泳队为形象代言人的系列广告，还将统一以“Feel Quality Feel Toshiba”为广告语。东芝旗下所有产品选择一个统一的宣传口号进行整体形象宣传，对东芝中国来说还尚属首次。
尽管是第一批在中国投资的日本企业，但直到1990年代，东芝还只是把中国当作一个单纯的生产基地和家电产品销售地。2001年，东芝遭遇前所未有的经营危机，在中国的业务也陷入低迷。就在2001年年底，时任东芝社长冈村正率领包括1/3的董事在内的东芝高层来到北京，把东芝在中国投资的22家企业的80多名高层经理召集起来开会，部署中国区业务的重组与整合，重洗东芝在中国的牌局（见2002年5月1日《商务周刊》第9期文章《冈村正的东芝01行动计划——访东芝公司社长冈村正》）。尽管在随后的几年里陆续遭遇笔记本市场份额滑落、手机退出以及白色家电的暂时撤离等挫折，但在一系列调整之后，东芝在中国这个巨大的新兴市场开始复苏。2005年6月，61岁的西田厚聪正式升任这家日本第二大电子企业社长（CEO）一职，当年12月，履新后首次来华访问的西田厚聪在北京接受《商务周刊》采访时表示，中国市场销售额增长率已经超过了20%，中国业务的发展可以成为整个东芝海外业务的牵引动力（见2006年1月5日《商务周刊》第1期文章《用创新的乘数效应开创下一个130年——访东芝公司社长西田厚聪》）。2006年，西田厚聪对外高调宣称，2006—2008年，东芝将投入2400亿日元以加速扩张中国市场，他再次强调，以中国为首的海外市场将是东芝今后的重点所在。
目前，东芝公司在中国的经营领域涉及半导体、电脑、数字电视、家电、电力、数字播放、医疗器械等多种领域。2007年7月24日，国家核电技术公司与美国西屋电气正式签署协议，宣布引进美国西屋电气第三代核电技术。2005年以54亿美元并购西屋电气的东芝由此进入中国核电领域。东芝在华布局全面展开。
《商务周刊》：作为今年初刚刚上任的东芝中国区总代表，您在这半年里的工作重点是什么？
田中孝明：我把时间平均分配到三个方面，当务之急是增加在中国市场的产品销售。具体要做的工作有两点，短期工作是加强销售力度，使产品能够快速地周转起来；长期工作是实现东芝品牌的提升，让大家能够对我们的产品有更深的印象。因此，能够把促销活动体现在产品销售增强上就更好了。实际上大家已经可以看到，我们刚刚邀请了世界跳水冠军郭晶晶及中国花样游泳队作为广告的形象代言人。
其次是一个长期项目，但现在如果不做的话，将来肯定会落后别人，这就是对公司内部人才的培养。从员工人数看，东芝在全球目前有18.7万人，其中在日本达到3.5万人，而在中国，短短20年东芝的员工人数快速增长到了2.5万人的规模。这些分布在65家企业里的员工，如果没有共同的理想和目标，不朝着一个方向走的话，对东芝中国企业集团来说是非常麻烦的事情。我希望他们都有作为东芝一分子的自豪感，通过对公司理念的理解，在工作过程中达到自身和企业共同发展的目标。早在2003年，集团内部就成立一个东芝中国教育学院，建校至今参加培训课程的员工共计2000人。我希望让员工教育更加体系化和本地化，今年已经做好了课程计划，特别是在新员工培训和管理层培训中，我会亲临现场跟大家交流，并进行指导。
第三方面，东芝(中国)有限公司作为东芝集团在中国区的总部，就像一台发动机一样，光凭我一个人很多事情是完成不了的，在这个公司有200人，我希望每个人都理解我接下来要做的工作，并且以团队精神一起完成，这也是我这半年非常重要的工作。
《商务周刊》：看来您非常重视人力资源的工作，从您的履历来看，自1975年加入东芝以来，您曾经长期负责东芝的人事工作及人才培养。东芝的人才培养是如何通过东芝中国教育学院实现的呢？
田中孝明：在东芝中国教育学院，不同级别的员工有一个相对应的培训课程，从下往上分别是新进员工、中坚员工、中间管理层和高层四个级别。另外，根据不同的工作岗位，也会有不同的课程来对应。学院讲师来源基本上为三部分，一部分来自东芝在日本的专门负责研修的公司，一部分是东芝中国区的员工，另一部分是外来讲师，包括一些大学的教授或者是某一领域的专家。
《商务周刊》：现在东芝品牌在中国市场的品牌影响力是否降低了？东芝在中国的本土化一直是被外界屡屡提及的问题。您怎么看待东芝过去在一些产品上的挫折？
田中孝明：坦率地说，我也没有感觉到东芝品牌在中国有很高知名度。说到东芝，大家可能都知道，但是要通过它马上联想到一个具体产品，可能就困难一些。确实在1995年到2005年这段时间，东芝在日本国内也正经历改革时期，各个事业领域的改革在不断的进行，所以在这10年间我们没有达到像韩国品牌在中国大众心目当中的高度。但是我们会更加努力地去做，会让更多的人知道东芝。
在市场战略上，我们当初更应该离客户近一点，包括销售体制、售后服务以及产品开发，这些方面都有失誤。由于当时经营策略决定人没有在现地，远离了我们的客户，很多信息都是通过经销商渠道进行反馈，没有直接听到客户的声音，从时间和准确度上来讲有偏差。所以我们现在把更多的人力、物力和资源投入到这方面来，以扩大在中国的市场份额。
《商务周刊》：我们去年一篇名为《东芝的平衡术》的文章中，曾经记录了贵公司社长西田厚聪的一句座右铭：“定下高远目标，然后设法达到”（见2006年6月20日《商务周刊》第12期文章《东芝的平衡术》）。2006年，西田社长宣布，东芝已完成整个集团内部结构的调整，将开始进攻性经营，以中国为首的海外市场将是东芝今后的重点所在。东芝中国如何实现这样的战略？
田中孝明：大家通常把现在认为是数字化时代，可能这个新时代的第一场市场争夺才刚刚开始。数字化时代产品的一个特征就是模块化生产——只要把零部件凑齐了，这个产品很快就能组装起来，这是一般厂家都可以做到的事情。但是我们可以非常自豪地说，东芝会考虑这个产品10年后会怎么样，而且在考虑产品未来形象时，东芝通过以往的积累会比其他厂家更具优势。第一轮市场竞争之后，谁真正拥有先进技术，谁的产品跟其他人不一样，谁就有机会赢得更高层次的第二轮市场竞争。
举个例子，这次东芝推出了世界最薄机身尺寸的笔记本电脑，同时它的电池还具有11.5小时超长电池续航能力。在消费电子领域，东芝也是进入中国比较早的企业，随着中国本地企业的成长，中国电视机市场在变大的同时本身也发生了变化，出现液晶电视、高清电视等数字电视，整个市场运转的速度非常快。我们这次推出了大型液晶电视系列新品。如果没有区别化，我们很难在一个市场做得很顺利。而要实现区别，我们就要根据市场需求和自己的特长，不断把最新的东西拿到中国市场。产品具有一定的生命周期，客户在下一次购买同类产品时，希望有更加便宜、技术更高的一款来作为购买对象，这对我们来说就是机会。我们希望通过这种高尖端的技术，不断获得高端客户，通过对高端市场的渗透，将来获得更广大的客户人群。
东芝在中国的业务具体分三大块，除了上面提到的B2C的个人消费类产品之外，还包括半导体元器件和社会基础设施方面，比如发电和医疗器械。在社会基础设施领域，在中国更多看到的是欧美企业的身影。欧美企业有他们的好技术，但从地理位置来讲，中国跟日本距离那么近，我们就有共同的烦恼，比如沙尘暴、土地的沙漠化、水资源等问题。尽管提高销售是当务之急，但我也希望在中日双方共通的技术上进行合作，或者根据不同的产品，日本和中国方面分担不同的工作。从东芝在中国的发展过程来看，东芝的生产都移到了中国，很多技术也转移过来，包括像电脑、电器等领域的产品开发目前都在中国展开。我希望东芝中国企业集团将来在技术方面的工作做得更多一些，我也非常期望东芝中国企业集团自己研发的产品变得越来越多的时代。
《商务周刊》：在上述战略指引下，东芝在市场上还会有哪些动作？您对今年在中国的业绩有什么期待？接下来的工作重点又是什么？
田中孝明：我们马上将在全国展开巡展，目的是想通过对产品的宣传来提高广大消费者对东芝品牌的认知度。预计今年会覆盖全国49个城市，国庆节前首先完成17个城市的巡展。
东芝希望海外事业规模超过集团的50%，其中，从2007年到2009年，日本国内市场基本上维持4%的增长率，而海外市场平均要达到13%的增长率。在整个海外市场中，欧洲和美洲这两个市场目前还占非常大的比例，但中国是一个更被期待的区域，东芝希望中国市场将来能占到全集团业务20%的比例。2006年，东芝中国市场的事业规模达到664亿元人民币，在这个基础之上，我希望今年能实现增收增益，事业规模达到790亿元人民币。
我为自己制定了三年改革计划。因为企业成长的当务之急是要增强销售，所以我第一年的工作是配合销售多一点。但是，东芝在中国的事业领域和规模非常广泛，虽然都是东芝品牌旗下的产品，但它们所面对的客戶和产品周期都不同，不同的产品和不同的事业部都有自己的经营计划。明年，我要做的工作就是在配合三个事业领域发展的基础上，将他们横向串联起来做一些配合工作。到第三年，我的使命是扩大东芝在中国的企业印象，也就是把东芝中国企业集团作为一家中国的东芝公司来加深大家的印象。