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[摘 要] 本文探讨了企业在ERP平台上应用供应链管理理论来构建信息化的采购供应流程体系,实现对企业物流的全面管理的战略意义、方法、原则和创新之处。
[关键词] 企业资源计划(ERP)；供应链管理(SCM)；业务流程重组(BPR)；采购供应体系
[中图分类号] F270.7[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2006)08-0012-03
0引言
企业在实施ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)项目时，如何建设好信息化的采购供应体系一直是一个困扰着企业的难题，因为ERP系统更多关注的是企业内部的生产运作组织协调，而企业的采购供应活动则是在企业的生产计划指导下的、与企业外部的供应商的商贸物流的活动，这就需要新的管理思想、理论和方法来指导构建和管理企业信息化的采购供应系统。所以企业新的信息化的采购供应体系的建设应该是在ERP系统平台上，以供应链管理（Supply Chain Management）理论为指导，经过业务流程重组(Business Process Reengineering）而完成的。供应链管理（SCM）作为新型的物流信息化管理技术和模式，能够有效地拆除企业间的信息隔阂，将分散的企业信息化孤岛连接在一起，建立起整个产业链的协作，实现跨企业的动态联盟供应链，它是现代采购供应信息化管理的一种最新和最优的模式，是当今诸多著名跨国企业提高竞争力，实现价值最大化的有效利器。
1企业传统的采购供应运作模式的弊端
企业传统的采购供应管理与运作模式已经不能很好地满足企业发展的要求，主要存在以下几个方面的问题：
（1）企业采购供应系统的设计没有考虑到企业以外的因素对企业的影响。
（2）供、产、销系统没有形成“链”，各自为政。
（3）采购供应信息系统落后。
（4）传统的库存管理为静态的，库存管理和决策没有与企业供应链联系起来，无法利用企业供应链上的资源。
（5）没有建立有效的企业供应链管理体系和评价标准。
（6）没有建立对采购供应状况不确定性变化的跟踪与管理机制。
（7）采购供应系统协调性差，企业和各个供应商没有统一的采购与供应计划。
（8）与供应商和经销商缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发。
为了解决企业采购供应体系诸多问题和旧体制所带来的弊病，就应该对企业的采购供应体系进行以ERP平台为依托的全系统的业务流程重组，只有这样才能充分地利用和发挥先进的供应链管理思想和信息技术带给企业的巨大作用。
2ERP项目的实施对企业采购供应系统的变革作用
ERP是建立在网络技术、数据库技术、计算机技术等信息技术的基础上，以系统化的管理思想，为企业管理者及员工提供企业决策和管理企业运行的管理平台和信息处理平台。实施ERP项目就是要通过对企业现有流程的分析，实施业务流程重组，建立面向流程的管理模式，运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制。ERP系统集先进的信息技术与先进的管理思想于一体，提高了企业效益和市场竞争力,成为企业在信息时代生存和发展的基石。ERP给企业带来的效益是多方面的，据ERP实施经验表明，ERP项目实施的经济效益往往首先体现在采购供应系统，采购信息的快捷传输使采购周期缩短；库存信息的共享使库存管理改善，库存资金降低；采购供应的流程化使各项操作规范化，能堵塞管理上的漏洞等等，这种采购供应管理模式和运作方式的变革和进步，将会为企业带来可观的直接和间接的经济效益。但要真正的出效益，还是要靠管理，还是要靠推进组织机构改革，强化采购流程管理，依靠ERP系统提供的信息，对采购流程各个环节的操作进行监控、检查、考核，提高工作效率，只有这种信息加管理方式，才能避免重蹈许多企业ERP项目的失败的覆辙,产生真正的企业效益。
3供应链管理理论对企业构建信息化的采购供应流程体系的战略指导意义
企业采购供应链是指企业产品生产时从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品所需的一系列物料采购供应活动和相应的流程。企业供应链管理（SCM）则是指对企业供应链中的物流、信息流、资金流进行合理的计划、组织、协调及控制。它通过贸易伙伴间的密切合作在最短的时间内以最低的成本为企业提供各种原材料和备品备件。这种管理方法以企业生产需求为中心，以贸易伙伴间的密切合作为基础，运用现代信息技术（如：企业资源计划、电子商务、网络虚拟企业同盟、电子数据交换等）进行管理，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流，使企业组织结构由职能型向流程型转化，把整条供应链各环节的工作作为一个连续的、无缝进行的活动，而不是各行其是来加以规划和优化，从而提高整个供应链运行的速度、效益及附加价值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。因此，企业要站在战略的高度对企业供应链中的核心能力和资源进行集成，只有这样才能消除企业供应链中各种损耗，降低整个物流成本和物流费用，降低原料、物、货在企业供应链中的库存，降低组织的经营成本，控制经营风险，提高整个企业供应链的运作效率。
4构建企业信息化的采购供应业务流程体系
企业采购供应业务流程重组(BPR)是对企业已运行了100多年的专业分工细化和组织分层制的一次变革。它以业务流程为改造对象，通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的增值内容最大化、其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。以此为目标，企业应对现有的采购供应业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构。
4．1规划企业整体化的采购供应业务流程体系
企业的采购供应业务流程一个重要的特点，就是企业的采购供应业务流程往往涵盖了整个企业生产经营的各个主要环节，所以企业应从战略的角度设计构建整体化的采购供应流程体系，即在3个层次的9个方面构建全方位的采购供应流程体系，3个层次是：①采购供应战略层次流程（关注资源配置的总体方向性）；②采购供应运行层次流程（关注供应链面向生产过程的供应能力）；③采购供应管理层次流程（关注对采购供应业务的支撑能力和工作效率）。围绕采购供应流程体系3个层次，实现流程与组织体系的匹配，流程与ERP功能的匹配、流程与供应链的匹配、流程与科目体系的匹配和组织机构与成本中心的匹配。
3个层次当中的9个方面包括：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；企业供应链产品需求预测和计划；企业供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部和企业之间物流供应与需求管理；基于企业供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于企业供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；企业的资金流管理（投资、收益、成本等问题）；基于Internet/Intranet的企业供应链交互信息管理等方面的内容，在具体实施中则分为两大步骤进行：即采购供应业务流程重组（BPR）和ERP功能的实现，因为二者有着前因后果的关系。
4．2企业采购供应体系流程重组的方法类型和应用
企业应根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术水平来选择实施不同类型的采购供应业务流程重组（BPR），进行BPR分为以下3类：
（1）采购供应体系纵向职能机构内部的业务流程重组
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作；而现在计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强企业的应变能力。
（2）采购供应体系横向职能机构间的业务流程重组
是指在企业范围内跨越多个职能部门界限的业务流程重组，这种业务流程重组灵活机动，适应性强，能将若干个部门的业务功能组织在一起，使许多工作可平行处理，可大幅度地缩短业务的过程和时间。
（3）企业间的采购供应体系的业务流程重组
这是指发生在两个以上企业之间的业务流程重组。企业之间通过业务流程重组，利用共享数据库、电子数据交换、Internet等信息技术，将企业的经营活动与供应商的经营活动连接起来，实现对整个供应链的有效管理，从而缩短生产周期、销售周期和订货周期，减少非生产性成本，简化工作流程。
在流程重组的具体工作中，应做到三个“坚持”：坚持以解决旧体系现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，从而达到流程体系效率化，组织扁平化，采购集中规范化，效益管理动态化，财务业务控制一体化，绩效管理显性化，预算管理日常化的目标。
4．3 采购供应业务流程重组新模式设计应遵循的原则
（1）以整体流程全局最优（而不是局部最优）为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
（2）关注流程设计方案的可操作性，并非越先进越好 ，重点关注关键流程，选择适当的流程进行重组。
（3）将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高流程运行速度，而且业务流程之间尽量实现单点接触，这有利于流程通畅。
（5）要达到采购供应的“五适”（适时、适量、适价、适质、适地）目标，对供应商管理会影响到“五适”的每个方面，因此，供应商管理流程是非常重要的流程。
（6）原材料使用者、采购者、质量控制者、仲裁者四权分离原则：减少人为因素干扰，堵塞管理漏洞。
（7）采购职能、仓库管理集中化，随着ERP系统的运用，具备了集中采购的条件，要发挥规模采购优势，降低采购成本。
（8）流程多样化原则：对不同级别的供应商，设计不同的采购流程。
（9）对控制的宽、严相结合原则：如对供应商管理、大宗原燃料的质量检验采取严格的控制流程；而为了减少对辅材、备件的招标次数，提高效率，则适当放宽招标条件。
（10）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。
（11）落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。
主要参考文献
[1] [英]伯杰等著.网际时代的供应链管理[M].马士华，译.北京：电子工业出版社，2004.
[2] 林鸣﹒动态联盟——项目管理新模式[M]﹒北京：电子工业出版社，2005.
[关键词] 企业资源计划(ERP)；供应链管理(SCM)；业务流程重组(BPR)；采购供应体系
[中图分类号] F270.7[文献标识码]A[文章编号]1673-0194(2006)08-0012-03
0引言
企业在实施ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)项目时，如何建设好信息化的采购供应体系一直是一个困扰着企业的难题，因为ERP系统更多关注的是企业内部的生产运作组织协调，而企业的采购供应活动则是在企业的生产计划指导下的、与企业外部的供应商的商贸物流的活动，这就需要新的管理思想、理论和方法来指导构建和管理企业信息化的采购供应系统。所以企业新的信息化的采购供应体系的建设应该是在ERP系统平台上，以供应链管理（Supply Chain Management）理论为指导，经过业务流程重组(Business Process Reengineering）而完成的。供应链管理（SCM）作为新型的物流信息化管理技术和模式，能够有效地拆除企业间的信息隔阂，将分散的企业信息化孤岛连接在一起，建立起整个产业链的协作，实现跨企业的动态联盟供应链，它是现代采购供应信息化管理的一种最新和最优的模式，是当今诸多著名跨国企业提高竞争力，实现价值最大化的有效利器。
1企业传统的采购供应运作模式的弊端
企业传统的采购供应管理与运作模式已经不能很好地满足企业发展的要求，主要存在以下几个方面的问题：
（1）企业采购供应系统的设计没有考虑到企业以外的因素对企业的影响。
（2）供、产、销系统没有形成“链”，各自为政。
（3）采购供应信息系统落后。
（4）传统的库存管理为静态的，库存管理和决策没有与企业供应链联系起来，无法利用企业供应链上的资源。
（5）没有建立有效的企业供应链管理体系和评价标准。
（6）没有建立对采购供应状况不确定性变化的跟踪与管理机制。
（7）采购供应系统协调性差，企业和各个供应商没有统一的采购与供应计划。
（8）与供应商和经销商缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发。
为了解决企业采购供应体系诸多问题和旧体制所带来的弊病，就应该对企业的采购供应体系进行以ERP平台为依托的全系统的业务流程重组，只有这样才能充分地利用和发挥先进的供应链管理思想和信息技术带给企业的巨大作用。
2ERP项目的实施对企业采购供应系统的变革作用
ERP是建立在网络技术、数据库技术、计算机技术等信息技术的基础上，以系统化的管理思想，为企业管理者及员工提供企业决策和管理企业运行的管理平台和信息处理平台。实施ERP项目就是要通过对企业现有流程的分析，实施业务流程重组，建立面向流程的管理模式，运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成控制。ERP系统集先进的信息技术与先进的管理思想于一体，提高了企业效益和市场竞争力,成为企业在信息时代生存和发展的基石。ERP给企业带来的效益是多方面的，据ERP实施经验表明，ERP项目实施的经济效益往往首先体现在采购供应系统，采购信息的快捷传输使采购周期缩短；库存信息的共享使库存管理改善，库存资金降低；采购供应的流程化使各项操作规范化，能堵塞管理上的漏洞等等，这种采购供应管理模式和运作方式的变革和进步，将会为企业带来可观的直接和间接的经济效益。但要真正的出效益，还是要靠管理，还是要靠推进组织机构改革，强化采购流程管理，依靠ERP系统提供的信息，对采购流程各个环节的操作进行监控、检查、考核，提高工作效率，只有这种信息加管理方式，才能避免重蹈许多企业ERP项目的失败的覆辙,产生真正的企业效益。
3供应链管理理论对企业构建信息化的采购供应流程体系的战略指导意义
企业采购供应链是指企业产品生产时从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品所需的一系列物料采购供应活动和相应的流程。企业供应链管理（SCM）则是指对企业供应链中的物流、信息流、资金流进行合理的计划、组织、协调及控制。它通过贸易伙伴间的密切合作在最短的时间内以最低的成本为企业提供各种原材料和备品备件。这种管理方法以企业生产需求为中心，以贸易伙伴间的密切合作为基础，运用现代信息技术（如：企业资源计划、电子商务、网络虚拟企业同盟、电子数据交换等）进行管理，通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流，使企业组织结构由职能型向流程型转化，把整条供应链各环节的工作作为一个连续的、无缝进行的活动，而不是各行其是来加以规划和优化，从而提高整个供应链运行的速度、效益及附加价值，为整个供应链上的所有贸易伙伴带来巨大的经济效益。因此，企业要站在战略的高度对企业供应链中的核心能力和资源进行集成，只有这样才能消除企业供应链中各种损耗，降低整个物流成本和物流费用，降低原料、物、货在企业供应链中的库存，降低组织的经营成本，控制经营风险，提高整个企业供应链的运作效率。
4构建企业信息化的采购供应业务流程体系
企业采购供应业务流程重组(BPR)是对企业已运行了100多年的专业分工细化和组织分层制的一次变革。它以业务流程为改造对象，通过重新设计组织经营的流程，使这些流程的增值内容最大化、其他方面的内容最小化，从而获得绩效改善的跃进。以此为目标，企业应对现有的采购供应业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构。
4．1规划企业整体化的采购供应业务流程体系
企业的采购供应业务流程一个重要的特点，就是企业的采购供应业务流程往往涵盖了整个企业生产经营的各个主要环节，所以企业应从战略的角度设计构建整体化的采购供应流程体系，即在3个层次的9个方面构建全方位的采购供应流程体系，3个层次是：①采购供应战略层次流程（关注资源配置的总体方向性）；②采购供应运行层次流程（关注供应链面向生产过程的供应能力）；③采购供应管理层次流程（关注对采购供应业务的支撑能力和工作效率）。围绕采购供应流程体系3个层次，实现流程与组织体系的匹配，流程与ERP功能的匹配、流程与供应链的匹配、流程与科目体系的匹配和组织机构与成本中心的匹配。
3个层次当中的9个方面包括：战略性供应商和用户合作伙伴关系管理；企业供应链产品需求预测和计划；企业供应链的设计（节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）；企业内部和企业之间物流供应与需求管理；基于企业供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制；基于企业供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理；企业的资金流管理（投资、收益、成本等问题）；基于Internet/Intranet的企业供应链交互信息管理等方面的内容，在具体实施中则分为两大步骤进行：即采购供应业务流程重组（BPR）和ERP功能的实现，因为二者有着前因后果的关系。
4．2企业采购供应体系流程重组的方法类型和应用
企业应根据竞争策略、业务处理的基本特征和所采用的信息技术水平来选择实施不同类型的采购供应业务流程重组（BPR），进行BPR分为以下3类：
（1）采购供应体系纵向职能机构内部的业务流程重组
在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作；而现在计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强企业的应变能力。
（2）采购供应体系横向职能机构间的业务流程重组
是指在企业范围内跨越多个职能部门界限的业务流程重组，这种业务流程重组灵活机动，适应性强，能将若干个部门的业务功能组织在一起，使许多工作可平行处理，可大幅度地缩短业务的过程和时间。
（3）企业间的采购供应体系的业务流程重组
这是指发生在两个以上企业之间的业务流程重组。企业之间通过业务流程重组，利用共享数据库、电子数据交换、Internet等信息技术，将企业的经营活动与供应商的经营活动连接起来，实现对整个供应链的有效管理，从而缩短生产周期、销售周期和订货周期，减少非生产性成本，简化工作流程。
在流程重组的具体工作中，应做到三个“坚持”：坚持以解决旧体系现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，从而达到流程体系效率化，组织扁平化，采购集中规范化，效益管理动态化，财务业务控制一体化，绩效管理显性化，预算管理日常化的目标。
4．3 采购供应业务流程重组新模式设计应遵循的原则
（1）以整体流程全局最优（而不是局部最优）为目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。
（2）关注流程设计方案的可操作性，并非越先进越好 ，重点关注关键流程，选择适当的流程进行重组。
（3）将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高流程运行速度，而且业务流程之间尽量实现单点接触，这有利于流程通畅。
（5）要达到采购供应的“五适”（适时、适量、适价、适质、适地）目标，对供应商管理会影响到“五适”的每个方面，因此，供应商管理流程是非常重要的流程。
（6）原材料使用者、采购者、质量控制者、仲裁者四权分离原则：减少人为因素干扰，堵塞管理漏洞。
（7）采购职能、仓库管理集中化，随着ERP系统的运用，具备了集中采购的条件，要发挥规模采购优势，降低采购成本。
（8）流程多样化原则：对不同级别的供应商，设计不同的采购流程。
（9）对控制的宽、严相结合原则：如对供应商管理、大宗原燃料的质量检验采取严格的控制流程；而为了减少对辅材、备件的招标次数，提高效率，则适当放宽招标条件。
（10）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。
（11）落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。
主要参考文献
[1] [英]伯杰等著.网际时代的供应链管理[M].马士华，译.北京：电子工业出版社，2004.
[2] 林鸣﹒动态联盟——项目管理新模式[M]﹒北京：电子工业出版社，2005.