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问题：
1、销售人员经常在外面跑，说起来是带着任务和业绩指标下去，但是，报表造假、订单造假、拜访客户走马观花、终端执行不到位等等行为，都是从销售团队中爆出来的。作为主管，都不可能跟着他们一起跑，而且那么多人，难以做到现场管控。对他们怎样管控才到位呢?
2、对于销售人员的管控，公司有相关检核的表格、流程规定等，但这只是形式而已，有些主管们懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。对于上一级的检核，这些主管们也会像销售人员那样耍滑头，造假，应付了事。怎么让这些主管也能认真起来呢?
3、给销售人员开早会，想让他们反映一下问题，他们就吐苦水，结果早会成了抱怨会。这些抱怨，难免有夸大的成分，但是，总要让销售人员反映问题吧?反映问题后总要给予指导以帮助解决吧?有什么好方式，能振作士气，又能解决销售人员反映的问题呢?
4、最近公司在铺新品，目标是不但要把新品铺进多少个店，还要在这些店里做好陈列，让新品能尽快动销起来。为了鼓励大家将新品铺到位，且积极主动反馈渠道和终端的真实情况，怎样激励这些销售人员呢?
解答：
基层营销人员执行不到位、基层主管检核不到位、早会开成诉苦会和新品上市不能有效铺货等问题，总结起来可以归纳为营销队伍执行力缺失的问题。这不是靠哪位领导强势一些，或临时出台个奖罚规定，或派几个监军下去检查，更不是搞一场类似魔鬼训练那样的励志培训就能彻底解决的问题。
完善执行力体系
营销队伍持续的执行力要有相应的管理体系保证，同时还需前后台相应的专业管理职能进行支持，更要有营销人员职业精神塑造和团队文化建设支持。
首先是营销管理体系的完善。(营销管理要系统化，更要简单化。)主要是构成PDCA的闭环管理的四大管理体系建设，即：
1、目标责任体系的建立。要有科学的目标制定、分解和调整的管理规范和相关流程，以明确各级营销人员的工作目标和管理责任，让人人有目标任务，且责任边界清晰、权利对等，以防扯皮推诿；
2、计划管理体系的建立。各级营销经理要根据目标指导下属制定有效的市场策略、工作步骤时间安排和相应的里程碑，以形成清晰的工作计划，而且要建立相应的计划提报、跟踪和总结的管理规范和操作流程，督促各级营销人员案例计划进行市场操作；
3、督导考核体系的建立。要明确对各级营销人员的考核指标、具体标准、考核方法和数据来源等管理规范，同时对考核流程和相关责任人员进行明确，以建立简单高效的考核督导体系。
4、奖罚激励管理体系的建立。要明确考核结果与奖惩激励进行直接挂钩的方式和力度，并完善奖励方式、兑现时间和异议处理等流程和规范，使各级营销人员对目标达成与收入高低有明确的预期，以激发有效执行的动力。
其次，营销队伍执行力的提升，需要各级营销管理平台的专业指导和职能服务支持，如新品推广、终端包装和促销活动等业务都离不开营销后台职能部门的策略规划、费用核销和物料保障等。
再次，基层队伍的有效执行需要简单有效的工具和方法。比如新品上市要有系统的从标准到执行的工作指引手册、日常业务处理的简单明了的工具表、典型案例和问题处理指南等。
最后，营销人员的能力提升和执行文化的建设也是执行力的保证。要在业务培训、职业规划、人才梯队建设等方面加大投入，同时积极树立“以此为生、精于此道”的营销职业精神和“穷尽方法、不遗余力”的执行文化。
具体解决思路
除了采取以上措施，还需有针对营销队伍执行力减弱问题的有效手段和具体方法。下面就上述的营销执行问题提出如下解决建议：
1、工作导向明确、目标及下达简单明了、标准要具体化
员工只会做要考核的，不会做你所希望的，所以上级给出的目标要具体明确，考核指标要简单明了。比如新品铺货问题的解决，首先就是新品铺货的标准建立，要将新品铺货视为系统工程，不仅有销量要求，同时要确定哪类网点必须铺进去，同时确定不同类型网点新品铺货需要的形象、陈列、促销等标准要求。如迪智成咨询给国内日化企业制定的新品铺货要求：
A类店一个月内铺货率80％，陈列须是三层货架集中陈列加最少一个形象堆头，出样50款以上，店外须有新品上市灯箱或户外广告，店内爆炸贴、收银台围膜、吊旗、海报须上齐，同时上最少一块墙体喷绘。每周末须进行一次户外造势促销活动。
B类店一个月内铺货率70％，两层赁架集中陈列，出样30款以上，店外须有喷绘广告，店内爆炸贴、收银台围膜、吊旗、海报须上齐。
C类店铺货率一个月内铺货率60％，单层货架集中陈列，出样15款以上，店外须有海报张贴，店内爆炸贴、收银台围膜、吊旗、海报须上其中两样。
2、强化过程检核与业务督导
建立业务员自检、直线主管复检和总部垂直抽检的三级检核体系，并明确相应的检核手段和方式。比如，业务员要对自己的终端开发和市场维护工作进行自查和及时改正；其主管要及时跟进复查，如果业务员弄虚作假，要及时处罚和纠偏；总部的市场监察部要对各区域进行行踪保密、内容和标准明确的抽查，如查出问题，主管和业务员都要处罚，且主管负连带责任，处罚力度更大。
3、明确各级营销主管的工作重点和方式及关键责任
主要是明确驻外机构一线营销干部的任务内容、关键指标和工作方式，促使其聚焦重点问题，身先士卒并言传身教的带领基层队伍，而不是浮在上面指手画脚。迪智成咨询在给某快消品企业做顾问时，就建议：大区经理每个季度都要巡察驻点和重点市场及问题市场的办事处，现场指导操盘策略，跟进各项基层管理改进；办事处经理要采用驻点工作方式，挂钩最难的重点市场的业绩，同时巡回指导基层业务人员，拜访核心经销商与重点终端，及时排忧解难。
4、加强针对性的过程激励，营造积极进取的团队氛围
基层业务人员远离总部，经常独立完成工作，及时持续的过程激励就显得重要，要根据阶段性目标达成推出单项锦标、团队PK、岗位英雄评选等过程激励措施。比如某企业针对新品动销慢、整体士气低落的状况，除了策略上的调整之外，还出台了各个办事处的月度排名奖励制度：排名前三名的办事处额外奖励三万元，排名后三名的办事处季度考核分数额外扣除三分。制度出台之后，其中三个办事处就动起来了，其他办事处受了刺激，也拿出十二分努力，结果当月完成了事前大家都认为不可能完成的任务。有时80后的员工对荣誉比金钱看得更重，关键看领导如何营造好团队氛围和激发他们，具体做法有：晨会轮流主持、参与策略制定、阶段性聚餐娱乐和选拔内部培训师等措施。
1、销售人员经常在外面跑，说起来是带着任务和业绩指标下去，但是，报表造假、订单造假、拜访客户走马观花、终端执行不到位等等行为，都是从销售团队中爆出来的。作为主管，都不可能跟着他们一起跑，而且那么多人，难以做到现场管控。对他们怎样管控才到位呢?
2、对于销售人员的管控，公司有相关检核的表格、流程规定等，但这只是形式而已，有些主管们懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上扯淡，在会上骂骂人发发官威。对于上一级的检核，这些主管们也会像销售人员那样耍滑头，造假，应付了事。怎么让这些主管也能认真起来呢?
3、给销售人员开早会，想让他们反映一下问题，他们就吐苦水，结果早会成了抱怨会。这些抱怨，难免有夸大的成分，但是，总要让销售人员反映问题吧?反映问题后总要给予指导以帮助解决吧?有什么好方式，能振作士气，又能解决销售人员反映的问题呢?
4、最近公司在铺新品，目标是不但要把新品铺进多少个店，还要在这些店里做好陈列，让新品能尽快动销起来。为了鼓励大家将新品铺到位，且积极主动反馈渠道和终端的真实情况，怎样激励这些销售人员呢?
解答：
基层营销人员执行不到位、基层主管检核不到位、早会开成诉苦会和新品上市不能有效铺货等问题，总结起来可以归纳为营销队伍执行力缺失的问题。这不是靠哪位领导强势一些，或临时出台个奖罚规定，或派几个监军下去检查，更不是搞一场类似魔鬼训练那样的励志培训就能彻底解决的问题。
完善执行力体系
营销队伍持续的执行力要有相应的管理体系保证，同时还需前后台相应的专业管理职能进行支持，更要有营销人员职业精神塑造和团队文化建设支持。
首先是营销管理体系的完善。(营销管理要系统化，更要简单化。)主要是构成PDCA的闭环管理的四大管理体系建设，即：
1、目标责任体系的建立。要有科学的目标制定、分解和调整的管理规范和相关流程，以明确各级营销人员的工作目标和管理责任，让人人有目标任务，且责任边界清晰、权利对等，以防扯皮推诿；
2、计划管理体系的建立。各级营销经理要根据目标指导下属制定有效的市场策略、工作步骤时间安排和相应的里程碑，以形成清晰的工作计划，而且要建立相应的计划提报、跟踪和总结的管理规范和操作流程，督促各级营销人员案例计划进行市场操作；
3、督导考核体系的建立。要明确对各级营销人员的考核指标、具体标准、考核方法和数据来源等管理规范，同时对考核流程和相关责任人员进行明确，以建立简单高效的考核督导体系。
4、奖罚激励管理体系的建立。要明确考核结果与奖惩激励进行直接挂钩的方式和力度，并完善奖励方式、兑现时间和异议处理等流程和规范，使各级营销人员对目标达成与收入高低有明确的预期，以激发有效执行的动力。
其次，营销队伍执行力的提升，需要各级营销管理平台的专业指导和职能服务支持，如新品推广、终端包装和促销活动等业务都离不开营销后台职能部门的策略规划、费用核销和物料保障等。
再次，基层队伍的有效执行需要简单有效的工具和方法。比如新品上市要有系统的从标准到执行的工作指引手册、日常业务处理的简单明了的工具表、典型案例和问题处理指南等。
最后，营销人员的能力提升和执行文化的建设也是执行力的保证。要在业务培训、职业规划、人才梯队建设等方面加大投入，同时积极树立“以此为生、精于此道”的营销职业精神和“穷尽方法、不遗余力”的执行文化。
具体解决思路
除了采取以上措施，还需有针对营销队伍执行力减弱问题的有效手段和具体方法。下面就上述的营销执行问题提出如下解决建议：
1、工作导向明确、目标及下达简单明了、标准要具体化
员工只会做要考核的，不会做你所希望的，所以上级给出的目标要具体明确，考核指标要简单明了。比如新品铺货问题的解决，首先就是新品铺货的标准建立，要将新品铺货视为系统工程，不仅有销量要求，同时要确定哪类网点必须铺进去，同时确定不同类型网点新品铺货需要的形象、陈列、促销等标准要求。如迪智成咨询给国内日化企业制定的新品铺货要求：
A类店一个月内铺货率80％，陈列须是三层货架集中陈列加最少一个形象堆头，出样50款以上，店外须有新品上市灯箱或户外广告，店内爆炸贴、收银台围膜、吊旗、海报须上齐，同时上最少一块墙体喷绘。每周末须进行一次户外造势促销活动。
B类店一个月内铺货率70％，两层赁架集中陈列，出样30款以上，店外须有喷绘广告，店内爆炸贴、收银台围膜、吊旗、海报须上齐。
C类店铺货率一个月内铺货率60％，单层货架集中陈列，出样15款以上，店外须有海报张贴，店内爆炸贴、收银台围膜、吊旗、海报须上其中两样。
2、强化过程检核与业务督导
建立业务员自检、直线主管复检和总部垂直抽检的三级检核体系，并明确相应的检核手段和方式。比如，业务员要对自己的终端开发和市场维护工作进行自查和及时改正；其主管要及时跟进复查，如果业务员弄虚作假，要及时处罚和纠偏；总部的市场监察部要对各区域进行行踪保密、内容和标准明确的抽查，如查出问题，主管和业务员都要处罚，且主管负连带责任，处罚力度更大。
3、明确各级营销主管的工作重点和方式及关键责任
主要是明确驻外机构一线营销干部的任务内容、关键指标和工作方式，促使其聚焦重点问题，身先士卒并言传身教的带领基层队伍，而不是浮在上面指手画脚。迪智成咨询在给某快消品企业做顾问时，就建议：大区经理每个季度都要巡察驻点和重点市场及问题市场的办事处，现场指导操盘策略，跟进各项基层管理改进；办事处经理要采用驻点工作方式，挂钩最难的重点市场的业绩，同时巡回指导基层业务人员，拜访核心经销商与重点终端，及时排忧解难。
4、加强针对性的过程激励，营造积极进取的团队氛围
基层业务人员远离总部，经常独立完成工作，及时持续的过程激励就显得重要，要根据阶段性目标达成推出单项锦标、团队PK、岗位英雄评选等过程激励措施。比如某企业针对新品动销慢、整体士气低落的状况，除了策略上的调整之外，还出台了各个办事处的月度排名奖励制度：排名前三名的办事处额外奖励三万元，排名后三名的办事处季度考核分数额外扣除三分。制度出台之后，其中三个办事处就动起来了，其他办事处受了刺激，也拿出十二分努力，结果当月完成了事前大家都认为不可能完成的任务。有时80后的员工对荣誉比金钱看得更重，关键看领导如何营造好团队氛围和激发他们，具体做法有：晨会轮流主持、参与策略制定、阶段性聚餐娱乐和选拔内部培训师等措施。