论文部分内容阅读
“企业如何保证持续成长”，尤其是如何在变革环境下保持“非连续型持续成长”，对于任何企业，都是一个紧迫而重要的命题。因此，“新轨道”和“变轨”，是很多企业都在探索和实践的方向。
纵观海尔的历次战略变革决策，都是在“繁荣期”做出的。张瑞敏信奉“繁荣的顶峰”就是“衰败的开始”，使得海尔始终求变。
互联网已成时代的基础设施
近来，海尔的第五个战略阶段——网络化战略阶段的步伐正在加快。这种所谓的互联网转型，实际上是对于互联网时代变化的一种快速响应。
当社会生活、生产基础设施发生了变化，当企业面临了技术范式的更迭和转换，若不能转变将面临被颠覆的可能。尤其当数字化的基础设施出现，信息变得越来越透明，消费者从过去被动接受产品，已经有了越来越充分的选择权，甚至可以参与到产品的设计等全流程中。
张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”在网络化时代，企业要通过重塑企业和用户、企业和企业、企业和员工、企业内部层级关系来应对环境的变化。海尔大致做了这四方面应对：
第一，企业和用户的关系。由于信息更透明、对称，用户有了充分选择权，要让用户参与到研发、设计、制造、营销中，所谓“全流程并联参与”。
第二，企业与企业的关系。现在是通过构建一个商业生态来创造一个价值体系。
第三，企业和员工的关系。往往一线员工是最了解信息，最能够做出准确判断的关键人。
第四，企业内部层级的变化。以往是企业领导的位置决定其领导力，现在每个人都是价值链上的一个“接口人”。
在这样的认知下，海尔进行了称为“砸组织”的变革，这也是其战略落地的一种手段。战略落地向来“知易行难”，这并非一蹴而就，需要经历海尔“以行检知”的不断验证过程。
变革期更需要文化张力
以往，在金字塔的组织结构中，岗位与待遇和资源相匹配。而在组织扁平化时，职位概念被打破，需要员工自己寻找在组织中新的价值创造定位。有人说海尔要消灭中层，如果中层抱着被消灭的态度，就不能适应这种变化，那样自然会被企业淘汰。
因此，组织和个人能不能有一种归零意识，是决定能否重新开始的基础。不同企业有不同的能力基因，能力基因决定了企业发展方向和发展结果。当能力基因和战略相符，行动落地就会相对容易。海尔的能力基因中，有自以为非、持续变革和创新、开放共赢的特质。在这次变革中，海尔空降经理人增多，员工流动加快，看起来是很晕的节奏。但当空降经理人都是带着解决方案，通过“竞单”“官兵互选”“高单聚高人”坐上这个位置时，实际上是印证组织形态是否开放、公平和具有活力的方式。
企业的变革是为了把蛋糕做大，创造新价值，实现海尔提出的“超利分享”，在这样一系列的价值共识下，那么大家为什么不能合作？
当然，人才流动加快，文化融合问题随之而来。而文化的融合，本质上是一种沟通和理解。海尔在这个过程中，有各种具有很强操作性的工具和实践，像战略损益表、二维点阵图等，都有利于进入海尔的人去理解和实践。
在这个人才更替的变革期，更需要有很强的文化张力作为支撑。那么，这种张力是什么？一方面是对于新事物的包容，再者是对于自身文化的发展。文化并非是静态的，当海尔提出了要做商业生态平台型的企业后，吸引来了不同资源，大家能够对这种新的价值观和文化达成共识，其实就反映了一种文化本身的张力，而并非是简单的谁去同化谁。
海尔提出的商业生态是平台的概念，在这种情况下不是博弈，而是一个合作的过程。而海尔的文化张力，很重要的一点是能反应在创造价值共识的能力上。当相关人（以及接口人）认同了这种商业形态、认同了平台形式、认同了做事方式、认同了利益分享方式等，又有好的想法，这反而是促进了文化的发展，而不是排斥和束缚了文化的演进。
变革：不断试错的过程
总有人担心，海尔的这次变革会不会成功？事实上，在今天的商业环境下，很难讲怎样就是成功了，因为环境变化太快。所以，为什么海尔强调“没有成功的企业，只有时代的企业”，其实背后也是强调一种不断地探索和实践的精神。
我很认同张瑞敏引用管子的一句话：“执一不失，可君万物”。而这个“一”代表目标，实际上是海尔追求的企业价值和用户价值最终合一。
在所有的商业或人类认知中，都是围绕着价值观不断修正、试错的过程。而变革本质也是不断试错和修正的过程。由于海尔有自己很强的是非价值观，大家会坐下来检视自己的行为并修正。
有人说，海尔的战略让人看不懂，不知道他在卖什么、做什么。在企业的变革中，到底该追求的是什么，是不是非要给自己定个方向，成为“世界一流”、“顶级”？外界的评价对于海尔来说，真的很重要吗？试问小米、苹果的战略是什么？很难用以往的战略概念来描述它们。战略本质是对价值的追求，是一种价值观的驱动，并不是要把自己描述成什么样子。而海尔目前显然是进入到实践步伐已经快于或者丰富于语言概括的时段，你能说这不是一种成功吗？
在互联网时代和新商业环境下，成功这个词已经是过去时，环境已不给企业享受“成功的喜悦”的时间。企业必须不停地适应环境，保持很快的变革节奏，才能够跟上时代或环境的变化。
未来的海尔，是阿米巴经营的中国版，还是怎样的一个形象？这都似乎不再重要。管理
责任编辑：孙春艳
纵观海尔的历次战略变革决策，都是在“繁荣期”做出的。张瑞敏信奉“繁荣的顶峰”就是“衰败的开始”，使得海尔始终求变。
互联网已成时代的基础设施
近来，海尔的第五个战略阶段——网络化战略阶段的步伐正在加快。这种所谓的互联网转型，实际上是对于互联网时代变化的一种快速响应。
当社会生活、生产基础设施发生了变化，当企业面临了技术范式的更迭和转换，若不能转变将面临被颠覆的可能。尤其当数字化的基础设施出现，信息变得越来越透明，消费者从过去被动接受产品，已经有了越来越充分的选择权，甚至可以参与到产品的设计等全流程中。
张瑞敏说：“没有成功的企业，只有时代的企业。”在网络化时代，企业要通过重塑企业和用户、企业和企业、企业和员工、企业内部层级关系来应对环境的变化。海尔大致做了这四方面应对：
第一，企业和用户的关系。由于信息更透明、对称，用户有了充分选择权，要让用户参与到研发、设计、制造、营销中，所谓“全流程并联参与”。
第二，企业与企业的关系。现在是通过构建一个商业生态来创造一个价值体系。
第三，企业和员工的关系。往往一线员工是最了解信息，最能够做出准确判断的关键人。
第四，企业内部层级的变化。以往是企业领导的位置决定其领导力，现在每个人都是价值链上的一个“接口人”。
在这样的认知下，海尔进行了称为“砸组织”的变革，这也是其战略落地的一种手段。战略落地向来“知易行难”，这并非一蹴而就，需要经历海尔“以行检知”的不断验证过程。
变革期更需要文化张力
以往，在金字塔的组织结构中，岗位与待遇和资源相匹配。而在组织扁平化时，职位概念被打破，需要员工自己寻找在组织中新的价值创造定位。有人说海尔要消灭中层，如果中层抱着被消灭的态度，就不能适应这种变化，那样自然会被企业淘汰。
因此，组织和个人能不能有一种归零意识，是决定能否重新开始的基础。不同企业有不同的能力基因，能力基因决定了企业发展方向和发展结果。当能力基因和战略相符，行动落地就会相对容易。海尔的能力基因中，有自以为非、持续变革和创新、开放共赢的特质。在这次变革中，海尔空降经理人增多，员工流动加快，看起来是很晕的节奏。但当空降经理人都是带着解决方案，通过“竞单”“官兵互选”“高单聚高人”坐上这个位置时，实际上是印证组织形态是否开放、公平和具有活力的方式。
企业的变革是为了把蛋糕做大，创造新价值，实现海尔提出的“超利分享”，在这样一系列的价值共识下，那么大家为什么不能合作？
当然，人才流动加快，文化融合问题随之而来。而文化的融合，本质上是一种沟通和理解。海尔在这个过程中，有各种具有很强操作性的工具和实践，像战略损益表、二维点阵图等，都有利于进入海尔的人去理解和实践。
在这个人才更替的变革期，更需要有很强的文化张力作为支撑。那么，这种张力是什么？一方面是对于新事物的包容，再者是对于自身文化的发展。文化并非是静态的，当海尔提出了要做商业生态平台型的企业后，吸引来了不同资源，大家能够对这种新的价值观和文化达成共识，其实就反映了一种文化本身的张力，而并非是简单的谁去同化谁。
海尔提出的商业生态是平台的概念，在这种情况下不是博弈，而是一个合作的过程。而海尔的文化张力，很重要的一点是能反应在创造价值共识的能力上。当相关人（以及接口人）认同了这种商业形态、认同了平台形式、认同了做事方式、认同了利益分享方式等，又有好的想法，这反而是促进了文化的发展，而不是排斥和束缚了文化的演进。
变革：不断试错的过程
总有人担心，海尔的这次变革会不会成功？事实上，在今天的商业环境下，很难讲怎样就是成功了，因为环境变化太快。所以，为什么海尔强调“没有成功的企业，只有时代的企业”，其实背后也是强调一种不断地探索和实践的精神。
我很认同张瑞敏引用管子的一句话：“执一不失，可君万物”。而这个“一”代表目标，实际上是海尔追求的企业价值和用户价值最终合一。
在所有的商业或人类认知中，都是围绕着价值观不断修正、试错的过程。而变革本质也是不断试错和修正的过程。由于海尔有自己很强的是非价值观，大家会坐下来检视自己的行为并修正。
有人说，海尔的战略让人看不懂，不知道他在卖什么、做什么。在企业的变革中，到底该追求的是什么，是不是非要给自己定个方向，成为“世界一流”、“顶级”？外界的评价对于海尔来说，真的很重要吗？试问小米、苹果的战略是什么？很难用以往的战略概念来描述它们。战略本质是对价值的追求，是一种价值观的驱动，并不是要把自己描述成什么样子。而海尔目前显然是进入到实践步伐已经快于或者丰富于语言概括的时段，你能说这不是一种成功吗？
在互联网时代和新商业环境下，成功这个词已经是过去时，环境已不给企业享受“成功的喜悦”的时间。企业必须不停地适应环境，保持很快的变革节奏，才能够跟上时代或环境的变化。
未来的海尔，是阿米巴经营的中国版，还是怎样的一个形象？这都似乎不再重要。管理
责任编辑：孙春艳