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快速发展导致内部管理问题凸现
管理变革要求五大保障机制系统
过去的五年，国内物流行业进入了战国时代。竞争将迫使整个物流和分销行业进行整合，供应链职能、资产、架构以及人员配置和运作都将大幅度的集成化、规模化、合理化，挑战和机遇互相交织纠缠，高速成长中的物流企业组织的变革迫在眉睫。
对物流行业的发展阶段，我们可以做一个判断：（1）物流行业还是处于抓机遇阶段，物流行业的门槛已经非常高。（2）专业物流企业只是提供了全社会物流需求的极小部分，企业物流的机遇很大，目前，由于全社会的整合成本很高，以至于很多企业物流不是由专业的第三方物流来提供的，而是企业内部的物流来完成的。
物流行业面临的问题
在行业高速发展的同时，物流企业的管理同时存在着深层次的管理问题，需要在组织变革过程中解决。
行业发展面临“陡坡”
物流行业本质上属于服务业，其方向是从不确定性向确定性过渡，不断提高物流行业的门槛，真正构筑企业的核心竞争力，摆脱企业对个别资源的依赖。从物流到快递网络，再回到物流，是整个行业的大趋势。通过阶段性业务的固化，形成网络，降低运行成本，再用网络来运行高端的业务。物流行业的趋势不仅仅是第三方、第四方，更为核心的是社会物流与企业物流的融合，用企业物流来建社会网络的网络，用庞大的社会物流支撑这张网络，再用网络来获得高端企业物流，这是最终的竞争态势。在这个过程中，建立稳定的、科学合理的物流网络，是物流企业的一个陡坡，能不能迈过去，将是决定一大批物流企业生死存亡的关键因素。
信息化的深入没有获得社会整体的支持
物流企业对信息的追求非常迫切，但是，物流企业都在利用信息化能够深入到客户企业的内部，比如VMI系统等等，希望能够把自己带进客户的业务链条中，与客户企业交织成长，为客户带来更大的增值性服务。而目前，物流企业所提供的信息化主要在于查询和搜索系统，实际上是一种被动系统，想从被动系统转为主动系统，这需要解决很深层次的问题，比如客户以及整个社会的信息化水平很高，能够与物流企业信息系统无缝对接，同时客户愿意将物流企业纳入自身的业务环节中，作为自身竞争力的来源，这都需要时间来推动。
没有一套适合管理控制模式
物流企业的核心竞争力在于网络，一张遍布全国的立体物流网络是物流企业生存和发展的基础，同时也使得物流企业面临一个重要的管理问题:如何管理这张在地理分布非常广的网络。我们物流行业经常说“全国一盘棋”，一个利润中心，多个成本中心，但是在国家法律的管理体制上，要求各地的分支机构必须是法人，才能获得物流开办资格的审批。这使得总部面对近百家独立法人实体，如何做到“一盘棋”？同时我们的物流企业发展的历史很短，积累的管理经验比较少，管理基础比较薄弱，所以在企业的管理控制体系上，出现了很多的问题，比较严重的已经涉及了法律问题。
另外成本的核算上，一家分公司的业务在操作过程中需要多家分公司的支持，但是业务的收入归属地的分公司，而操作的分公司却只有成本，这种结算方式，出现了几个问题：(1)分公司对本地客户的报价非常低，只要大于在自身环节中的处理成本，不会考虑其他分公司的成本问题;(2)由于各地物流市场发育程度不同，出现了几家分公司利润特别高，而多数分公司亏损，在税收上，也不利于避税。
人才来源的多元化导致核心文化的缺失
行业的高速发展导致物流人才非常缺乏。而目前国内教育机构及企业基本不能够提供高层次的物流人才，大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS,DHL,TNT等等，笔者在企业内，看到物流企业的高层团队的国际化程度非常高，美国、香港、台湾等大量的职业经理人来淘金。这里产生了三个问题：（1）人才的多元化；（2）人才的稳定性很差；（3）空降部队与地面部队的矛盾。
专业职能管理体系发育的滞后
专业职能管理体系发育的滞后直接导致物流企业内部基本运行规则的缺乏。职能领域在企业发展的初期是由企业的领导人承担的，这也是企业家管理企业的主要工具，比如人力资源领域的人员任用、薪酬确定、业务能力考核等等。所以在企业发展的过程中，首先脱离企业创始人个人色彩是物流主业，而人力资源、财务等工作一般是“外人”的禁地，这也导致了这部分工作的发展。
现在大部分民营物流企业处于职能发展的第二个阶段，职能领域初步建立，但是没有具备战略问题的解决能力。原因有两点：首先，由于职能领域是从企业家分离出来的，那么职能领域的负责人必须具备与企业家无缝对接的能力，才能贯彻企业家的思想，同时必须将“企业家语言”翻译成“职能语言”，而目前专业的职能人员基本没有这种能力；其次，与业务部门的规则之争，在任何企业里，业务部门与职能部门之间存在问题很正常，两者基本价值观有一定的差异，考虑问题的角度不同，部门小团队的文化也不同，业务部门的思维更跳跃、灵活，而职能部门更严谨、规范。
除此之外，由于物流企业发展速度比较快，企业内部基本运行规则没有确定，当组织中有真空时，任何团队都在确定自己的规则，业务部门和职能部门都在试图建立以自己为中心的游戏规则，可以想象业务部门相对的年资比较长，而且有以往的实践证明自己的做法是对的，在某种程度上，具备了抱怨、指责、批判、推翻职能规则的资本。
系統化变革的五大保障机制
上述问题中，有些是市场、行业发展的趋势问题，但是物流企业面临的更多是内部组织的问题，需要在组织变革中加以克服，比如管理模式、人力资源规划、职能领域的发展等等。把组织变革仅仅理解为组织结构的变革，是许多企业组织变革失败的主要原因。物流企业的转型需要系统的变革，它必须建立起五大保障机制：
一、文化传递机制。
组织变革的本质是文化变革。很多企业在变革过程中不断地进行所谓流程再造和组织结构调整，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。因此，企业组织变革，理念宣传一定要先行，将变革的阻力降到最低。
二、目标牵引机制。
目标牵引机制是组织变革的拉动力。目标牵引就是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织对员工行为和绩效的期望。
三、薪酬激励机制。
薪酬激励机制是组织变革的推动力。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。
四、竞争淘汰机制。
企业组织变革过程中，不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
五、约束监督机制。
为了阻止企业变革过程中组织惯性的反弹，就必须建立一套约束监督机制。所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束监督机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系和员工基本行为规范体系。
管理变革要求五大保障机制系统
过去的五年，国内物流行业进入了战国时代。竞争将迫使整个物流和分销行业进行整合，供应链职能、资产、架构以及人员配置和运作都将大幅度的集成化、规模化、合理化，挑战和机遇互相交织纠缠，高速成长中的物流企业组织的变革迫在眉睫。
对物流行业的发展阶段，我们可以做一个判断：（1）物流行业还是处于抓机遇阶段，物流行业的门槛已经非常高。（2）专业物流企业只是提供了全社会物流需求的极小部分，企业物流的机遇很大，目前，由于全社会的整合成本很高，以至于很多企业物流不是由专业的第三方物流来提供的，而是企业内部的物流来完成的。
物流行业面临的问题
在行业高速发展的同时，物流企业的管理同时存在着深层次的管理问题，需要在组织变革过程中解决。
行业发展面临“陡坡”
物流行业本质上属于服务业，其方向是从不确定性向确定性过渡，不断提高物流行业的门槛，真正构筑企业的核心竞争力，摆脱企业对个别资源的依赖。从物流到快递网络，再回到物流，是整个行业的大趋势。通过阶段性业务的固化，形成网络，降低运行成本，再用网络来运行高端的业务。物流行业的趋势不仅仅是第三方、第四方，更为核心的是社会物流与企业物流的融合，用企业物流来建社会网络的网络，用庞大的社会物流支撑这张网络，再用网络来获得高端企业物流，这是最终的竞争态势。在这个过程中，建立稳定的、科学合理的物流网络，是物流企业的一个陡坡，能不能迈过去，将是决定一大批物流企业生死存亡的关键因素。
信息化的深入没有获得社会整体的支持
物流企业对信息的追求非常迫切，但是，物流企业都在利用信息化能够深入到客户企业的内部，比如VMI系统等等，希望能够把自己带进客户的业务链条中，与客户企业交织成长，为客户带来更大的增值性服务。而目前，物流企业所提供的信息化主要在于查询和搜索系统，实际上是一种被动系统，想从被动系统转为主动系统，这需要解决很深层次的问题，比如客户以及整个社会的信息化水平很高，能够与物流企业信息系统无缝对接，同时客户愿意将物流企业纳入自身的业务环节中，作为自身竞争力的来源，这都需要时间来推动。
没有一套适合管理控制模式
物流企业的核心竞争力在于网络，一张遍布全国的立体物流网络是物流企业生存和发展的基础，同时也使得物流企业面临一个重要的管理问题:如何管理这张在地理分布非常广的网络。我们物流行业经常说“全国一盘棋”，一个利润中心，多个成本中心，但是在国家法律的管理体制上，要求各地的分支机构必须是法人，才能获得物流开办资格的审批。这使得总部面对近百家独立法人实体，如何做到“一盘棋”？同时我们的物流企业发展的历史很短，积累的管理经验比较少，管理基础比较薄弱，所以在企业的管理控制体系上，出现了很多的问题，比较严重的已经涉及了法律问题。
另外成本的核算上，一家分公司的业务在操作过程中需要多家分公司的支持，但是业务的收入归属地的分公司，而操作的分公司却只有成本，这种结算方式，出现了几个问题：(1)分公司对本地客户的报价非常低，只要大于在自身环节中的处理成本，不会考虑其他分公司的成本问题;(2)由于各地物流市场发育程度不同，出现了几家分公司利润特别高，而多数分公司亏损，在税收上，也不利于避税。
人才来源的多元化导致核心文化的缺失
行业的高速发展导致物流人才非常缺乏。而目前国内教育机构及企业基本不能够提供高层次的物流人才，大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS,DHL,TNT等等，笔者在企业内，看到物流企业的高层团队的国际化程度非常高，美国、香港、台湾等大量的职业经理人来淘金。这里产生了三个问题：（1）人才的多元化；（2）人才的稳定性很差；（3）空降部队与地面部队的矛盾。
专业职能管理体系发育的滞后
专业职能管理体系发育的滞后直接导致物流企业内部基本运行规则的缺乏。职能领域在企业发展的初期是由企业的领导人承担的，这也是企业家管理企业的主要工具，比如人力资源领域的人员任用、薪酬确定、业务能力考核等等。所以在企业发展的过程中，首先脱离企业创始人个人色彩是物流主业，而人力资源、财务等工作一般是“外人”的禁地，这也导致了这部分工作的发展。
现在大部分民营物流企业处于职能发展的第二个阶段，职能领域初步建立，但是没有具备战略问题的解决能力。原因有两点：首先，由于职能领域是从企业家分离出来的，那么职能领域的负责人必须具备与企业家无缝对接的能力，才能贯彻企业家的思想，同时必须将“企业家语言”翻译成“职能语言”，而目前专业的职能人员基本没有这种能力；其次，与业务部门的规则之争，在任何企业里，业务部门与职能部门之间存在问题很正常，两者基本价值观有一定的差异，考虑问题的角度不同，部门小团队的文化也不同，业务部门的思维更跳跃、灵活，而职能部门更严谨、规范。
除此之外，由于物流企业发展速度比较快，企业内部基本运行规则没有确定，当组织中有真空时，任何团队都在确定自己的规则，业务部门和职能部门都在试图建立以自己为中心的游戏规则，可以想象业务部门相对的年资比较长，而且有以往的实践证明自己的做法是对的，在某种程度上，具备了抱怨、指责、批判、推翻职能规则的资本。
系統化变革的五大保障机制
上述问题中，有些是市场、行业发展的趋势问题，但是物流企业面临的更多是内部组织的问题，需要在组织变革中加以克服，比如管理模式、人力资源规划、职能领域的发展等等。把组织变革仅仅理解为组织结构的变革，是许多企业组织变革失败的主要原因。物流企业的转型需要系统的变革，它必须建立起五大保障机制：
一、文化传递机制。
组织变革的本质是文化变革。很多企业在变革过程中不断地进行所谓流程再造和组织结构调整，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳。因此，企业组织变革，理念宣传一定要先行，将变革的阻力降到最低。
二、目标牵引机制。
目标牵引机制是组织变革的拉动力。目标牵引就是通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织对员工行为和绩效的期望。
三、薪酬激励机制。
薪酬激励机制是组织变革的推动力。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。激励的核心在于对员工内在需求的把握与满足。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。
四、竞争淘汰机制。
企业组织变革过程中，不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。
五、约束监督机制。
为了阻止企业变革过程中组织惯性的反弹，就必须建立一套约束监督机制。所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束监督机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系和员工基本行为规范体系。