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时间：2004年4月8日 14：30
地点：《销售与管理》会议室
特邀企業：马永红/北京顺鑫牵手有限责任公司饮品事业部/市场总监
特邀专家：
谭新政/中国十大策划专家/著名策划人
李光斗/北京华盛时代广告有限公司/总经理 首席策划
何坊/蜥蜴团队长官/首席策划
王海鹰/北京精锐纵横营销顾问有限公司/总经理
贾哲宇/哲宇点全（北京）企业策划机构/总策划
范云峰/北京范云峰营销管理公司/董事长
爱成/北京爱成智业营销策划有限公司/总经理
杨光/正一堂策略机构/总经理
赵一鹤/正一堂策略机构/首席品牌顾问
背景及问题
马永红：北京顺鑫牵手有限责任公司是国内较早生产和销售果蔬饮料的生产企业。在全国大部分省会设有办事处，具有一定的销售规模。其主渠道集中在餐饮、商超。品牌产品是果蔬汁，另有果汁等产品。
对于牵手呢，我们目前有这样一些问题，今天借助《销售与管理》的平台，希望请各位专家帮忙提出一些建议。
1、牵手在国内较早进入果蔬汁（复合果汁）这个创新的品类领域，虽然有自己的品牌声音，但并没有形成强势地位，原因在哪里？
2、复合果汁、果蔬汁这个小的品类，由于2003年有农夫果园、统一、娃哈哈等大企业的加入变得热闹非凡，成为饮料行业新的亮点，牵手又应该如何紧跟市场的步伐，建立自己的品牌声音？
3、饮料业的竞争十分激烈，大的饮料企业一般都涉及很多小的品类领域，对于象牵手这样品种单一的品牌而言，如何突出自己的优势，需不需要进行品牌延伸，又该如何进行品牌延伸呢？
4、在饮料领域，占有了渠道就算成功了一半，牵手如何才能做到在渠道上的创新？
5、在新的竞争形势下，牵手如何才能夺回自己在果蔬汁（复合果汁）这个品类领域的位置，它能不能成为这个领域的领导品牌？采取何种策略才能达到此目标？
6、一个饮料品牌要想成功，离不开成功的品牌传播推广，现阶段牵手如何进行品牌传播？
诊断及建议
贾哲宇：牵手是一种快速消费品，又是饮料。按行规讲，其生死第一取决于口感，第二取决于渠道，渠道的深度与广度决定了其命运。这类产品容易被青少年群体推起来。
所以我建议，1、从口感入手，抓住龙头产品，异型异类导入。口感是关键，消费者对快速消费品不是很理性。大宝卖得好是因为SOD蜜，小护士则是因为“晒不黑”。牵手应该淡化果蔬的概念，改善口感，针对青少年群体。果蔬这个差异化对消费需求来讲，它很弱，就像说矿泉水有益于身体，消费者在购买是不会考虑多少。
2、细分市场，锁定青少年，推出品牌。比如，可以推出“牵手阳光男孩”、“牵手阳光女孩”等等。北京有个阳光广场，经营了几年，它和北辰近在咫尺，却有90%的人去北辰，只有10%的人去阳光广场，后来阳光广场重新细分定位，其产品也倾向与年轻化、时尚化，整个购物圈大幅度扩大。所以我建议牵手可以先落到青少年身上去，然后把副品牌延伸出来。“牵手”对年轻的群体有个激将利益，也就是说“如果真心爱你的女朋友呢，那就请牵她的手吧”，我想把这个作为推广词，既激将男孩又激将女孩，对女孩会变得敏感了——你爱不爱我，爱我那你就给我买“牵手”吧——有可能引出这种结果。
3、增加产品的附加利益。那另一个就是，饮料的功能，是一种随手可得的利益，附加利益变得异常重要。从你的包装设计上，你要针对青少年群体来做变化。现在同质化越来越严重，就饮料来讲，像矿泉水一样将微量元素都公开地打上去，而这些利益对消费需求恰恰是弱的，那我们需要增加产品的附加利益！
4、对渠道方面来讲，应多找些坐商，不要打到保健品方面去了，另外一定要做到避免渠道冲突。我觉得铺货越宽越越好，如果做到“有人的地方就有牵手”，那就真的成功了50%。要不择手段地做市场，经销商不可能给你培植十年后的市场，他们需要的是一种即兴利益，达到双赢是最好的。
5、给经销商的应该是促销的点。饮料行业有个不变的游戏规则，就是促销，好口感加上好渠道再加好促销。对于促销方面，（1）包装要出位，像“爆果汽”式的黑包装；（2）促销手段上附加利益要增大；（3）牵手现在对经销商不宜利用返点来拉动，而要给经销商一些核心的促销点。
范云峰：按情理讲，“牵手”产品上市已经四年了，早已经过了市场进入期和成长期的阶段，理所当然是万事俱备，该赚大钱了。但是情况并没有按厂家设想发展。这是什么原因？我觉得有这样三方面：
1、品牌定位不清楚，目标市场过大。如酷儿的目标只是儿童。采取了避强定位方式，酷儿几乎是针对唯一的目标群体——3到15岁的儿童、青少年。可口可乐在中国初做市场时，特别地做了4次市场调查，结果发现了中国儿童饮料市场的新大陆。
2、品牌理念传播信息不明确。只能靠产品优势和产品销售力，促销活动停止销量就下降。牵手果蔬汁传播的不是一般饮料的以解渴功能为主，而是以合理补充人体所需营养成分的，具有某种饮料替代意义的营养型功能型饮料，其实无意中把自己跟阿华田、牛奶、汇源果汁等生活营养型摆在了一起。
“牵手”是混合果汁，这是一个很好的诉求点，“牵手”没有提出混合果汁的概念。混合口味作为差异化营销的基础，农夫果园选择了“混合口味”作为突破口，显示了其勇气，但是和自己“有点甜”接近，找到了自己的切入点和传播的诉求。
3、营销策略不对路。“牵手”产品强调果蔬汁双重营养、有利于消费者健康的产品特点，以吸引顾客选用。在促销活动方面，“牵手”以事件或赞助体育、公益活动来扩大影响，提高产品知名度和美誉度，并变着方法不停地做促销推广，以开拓市场来增加销量，这样来做其实是不安全的，为什么不去保护好你的老客户、大客户呢？在销售渠道上采取超市、商场或酒楼，直接对终端；营销策略总体上由总部统一制定，但仍然分区域具体进行品牌和产品推广活动。
从以上的观察分析，你们以营养型产品为突破口，不难看出牵手公司的营销策略是有问题的，牵手公司卖的饮料产品，却用了保健品的营销策略组合。你们用了可口可乐的很多人员做市场，但是市场还是做不好，这是与你们的营销策略有关的，这是根本性问题。
综合上述有关情况，牵手果蔬汁饮料应该根据自己企业的SWOT分析，找出自己的优劣势，以及自己的机会点和切入点，确立自己的营销战略以及品牌策略。不仅要多参加这样的会诊和我们在坐的人谈，重要的还要和经销商，甚至是消费者来谈谈，听听他们的意见。要把握消费者决定论，通过细致地分析讨论来确定你的营销战略和品牌的策略。
（1）根据消费者差异化，确定品牌定位。消费者的差异化你找不到，你的目标就不可能定下来，要分析目标并确定最终的品牌定位。（2）集中营销策略。分区域，根据不同区域消费者的口味，适合不同人的需求，或确定不同年龄段细分。（3）产品容量策略——即容量差异化。在这一点上，很多饮品果汁都有成功事例。农夫果园目前有两种规格：600ml和380ml。而市场上的PET果汁饮料，如统一、康师傅、健力宝、汇源、酷儿等都为500ml或350ml，农夫果园在容量上比同类产品多100ml和30ml。这样有利于其在终端店头的陈列和促销员的口碑推荐——也为其价格策略做好了铺垫。（4）产品价格策略——产品价格差异化。在定价的问题上，要根据产品结构，诉求对象，产品容量要有不同的价格策略。（5）传播与产品一致化。从产品的诉求上到企业文化、企业形象，以及广告等内容，都要根据企业品牌战略统一起来，凡是对目标客户传播的东西，都必须一致化，这有利于品牌的发展。（6）促销实施——推、拉交叉立体化。促销工作采取广告是很好，但是人员推销也少不了，采取公关、公益都是可以的，但都要立足于调查的基础之上，我有三句话：做广告不如做新闻，做新闻不如做公益，但是最好的是将三者组合起来运用，实施整合传播营销。（7）销售队伍内外结合化。主要指经销商队伍和企业自己销售队伍。（8）渠道多元化。可口可乐有20多个渠道，那么我们现在做不到那么多的话，就可以做到铺货更多，占领的终端位置更多，这些方面可以考虑。
王海鹰：我想谈的第一个问题是牵手面临的不是战术问题，而是战略问题。你们销售队伍的很多成员以前在可口可乐做过的，战术策略应该是很清晰的，应该是战略上的问题。牵手没做到这点是由于它的历史，其产品开发是基于当时的农业产业化政策。产品的单一，这是因为背景原因导致的一个失误。另一个方面的是品牌定位的问题。你现在是品牌过于定位。理论上讲，品牌也需要定位，但是从牵手实际来看，在品牌上不一定要去定位，牵手在产品单一的情况下，及时将品牌推广弱化了下来，这是对的。从对手的角度来看，三点，第一，品牌上不要定位，而要在产品上做好定位。根据不同的消费群体；第二，扩大产品线，特别是PET的这个产品线。以前的利乐式的包装有很大的局限性。无论在家庭还是餐饮饮用都不方便，在家庭里，打开了喝不完，放冰箱里感觉还是不卫生的。第三，就是强化知名度的问题。
谭新政：我记得你的产品应该是在2000年郑州糖酒会上推出来的。中国饮料界有个规律，三亿到五亿是一个坎，好多企业都只能停留在两三个亿的位置，都很难迈过这道坎，导致这种现象出现的原因一般集中在：
1、人的问题。无论是产品提升还是细分定位，都是人在起作用。企业内部、外部的。
2、定位的问题。牵手的产品定位并不细，到底是果汁饮料还是蔬菜汁饮料？产品的定位越模糊越不好说，需要更细。河南漯河的澳得利我们原来定其为“新葡萄饮料”，制造一个新葡萄的的概念，销售得很好，高峰时曾达到五六个亿。但后来又被改成了运动饮料，却反而不好做了，效果不如以前了。回头看所有这些饮料，第一就是定位不好。“牵手”名称很好，关键就看你用不用得好了。像百事可乐定位为“年轻一代的选择”，牵手也可以来定位，是“友谊牵手”还是其他呢？作为食品饮料行业的当局者，虽麻木但我凭直觉，牵手的定位应该再细分一些。
3、品牌方面的问题。前两天与草珊瑚的老总谈到，你看草珊瑚的知名度在全国很高，但草珊瑚的销售量不到江中药业的1/10，它就是利用草珊瑚这个品牌来带动其他副品牌的销售。所以我们做品牌时也可以考虑这样用一个大的品牌带动一系列的品牌的市场。另外,好多企业多年来一直是始终为卖而卖，你们好多的费用应该是浪费在经销商的身上了，而没有花在对牵手的品牌提升上来。对与品牌提升的建议：譬如举个例子， 4月28日有个博鳌论坛，牵手是不是可打上“博鳌论坛专用饮品”，在会上摆上你的牵手产品，当然这个需要我们来讨论他的可行性，这个层次就很高了，需要好好策划的。品牌需要上一个台阶，不要老是为了卖产品而卖产品了！
李光斗：咱们来了就说实在的，解决问题。盛世危言，对于果蔬汁而言，我们可能是成也果蔬汁，败也果蔬汁。虽然我们的牵手果蔬汁已经有四年的时间，可能它最大的问题也是品牌老化。虽然大家都认为牵手的最大的消费者是年轻人，但牵手与年轻人的沟通并不好，所以我们的第一件事还是要研究消费者。就北京市场来看，你在餐饮的促销力度还是蛮大的，但是为什么现在仅限于推销呢，你上了很大的人力，做了很多的沟通，但是遇到了很大的障碍，那这种阻力的原因在哪里呢？那我们说牵手品牌老化，这与果蔬汁的本身的局限性有关系。它是一个小众产品，如果说是可口可乐，它的口味会被大多数人接受，如果可口可乐是一整瓶胡萝卜汁，那可能别人就会挑三拣四。我们是一个小众产品，那我们就要研究它的消费者，找出差异化。你现在要把你的产品卖给所有人，那问题就来了。我们是继续专注于你这一小部分还是要把它扩大层次，那你首先要考虑你自身的果蔬汁怎么走，然后考虑你的品牌怎么延伸，下一步你的新产品怎么回到主流。你现在要提炼果蔬汁的核心卖点是什么。椰树、露露为什么能走向全国，其实它已经背离了原汁原味；而且有一年上海流行甘蔗，于是甘蔗汁类的产品也盛行，所以我们的果蔬汁也要注意推产品的策略和步骤。
我们的果蔬汁其实应该弱化蔬的概念，偏向果的概念，中国的老百姓对蔬菜汁的定位不是那么高的，但是对果的定位又是高的，你看农夫果园和娃哈哈的“多种水果在里面”，都是这样。那你也不能让消费者以为你牵手就是蔬菜汁，你就要做果汁，那你就要回归主流，像汇源卖得最好的就是100%鲜橙，其他的不管是统一还是康师傅，都是要紧跟市场主流。就像跟牛奶的产品做利乐的包装那样推呢，就是因为任何产品你想独树一帜是很困难的，我们可以先守住一个牌子。那怎么实际操作呢？在坐的老师也有很多高招，我简单举个例子，就像我们这个月的12号我们要做一个新闻发布会，蒙牛又与奥运会捆在了一起，至于怎么捆则是有很多方法的。我们没有那么多钱，我们怎么去用这个奥运会的概念，这需要我们来运用合理的策略，搭上快车！这样你的推销就变成了营销了，然后你就可以推出你的营养啊之类的，在老百姓心中制造一种感觉。
爱成：对于牵手，我认为要从这样八个方面来考虑。
1、做好“心智”之战。牵手的“心智”之战目前远远不够，没有在市场中占到地位。营销链条的上游是消费者及其心智，其次是渠道，再次才是产品，再就是技术。在企业营销资源有限的时候，应把自己的资源放在营销链条的最重要的环节上。
2、专注于一个品类市场。将这个品类做深做透。
3、有策略的面对竞争。在消费者心中找到一个大企业无法也不愿意跟进的点。譬如百事与可口。百事可乐面对可口可乐时打出了“年轻一代的选择”。可口可乐宣扬的是历史悠久，面对百事可乐的这一策略就无法跟进了。
4、营销渠道的创新问题。在渠道没有稳定时，不要去谈渠道创新。产品好不好卖，不在于你的产品是否通过渠道走到消费者的家里。渠道创新最终要落到你的消费者身上，他们有没有变化，这是我们创新的依据。现在的产品是在从大众化向差异化、小众化的方向发展，就像酷儿，他就集中定位到儿童身上，但波及的范围却很广。
5、做好目标群体。牵手的目标消费群体是谁？中国的消费群已经进入了“分化”和“解构”的阶段。人与人的差别使得我们必须去仔细分析，不同消费群他的心智体系是不一样的。非常可乐与可口可乐走进不同的主体市场，其实不是在口味方面有多大的差别，包装有很大的关系。这就是两种市场的消费者的心智有关系的。产品会因为消费者的不同而有差别。牵手应该注意研究自己产品的一个比较集中的消费群体，建立消费者的信息档案库。
6、名字與品牌。取名字要从消费者出发，从产品的本身出发。市场竞争到激烈之后，就要求我们必须细分，必须有一个大品牌配上其他的一些副品牌，延伸到复合品牌。果汁不可能成为一个品类的注册商标，果蔬汁也注册不下来，但是酷儿可以，农夫果园可以，鲜橙多可以，复合品牌下的品类品牌你就没有规划好，你没有利用营销传播和品牌传播去在消费者心中占据复合型果汁的“格”。
7、“心智”之战需要技巧。酷儿做了一个可爱卡通，而且广告中还表现出了一个喝完了之后那一个“嗝”。爆果汽是黑色的，它炫，迎合了年轻人的喜好。那我们该怎么来做呢，这是我们要思考的！从心智上来占有消费者。
8、差异化的问题。在品牌传播的过程中差异化做得不彻底；在简化整合的时候做得不够，所谓越简单的东西越有力，越少的东西得到的就越多。多元化会使你的品牌特质下降，差异化下降。另外心智之战的一个重要方面就是差异化，而这个目标应该是“如何让消费者爱上你的品牌形象”，你的形象要能够脱颖而出，就像酷儿就占据了孩子们的心智。要发现目标消费者对你产品哪些方面不屑，从这里着手。
赵一鹤：我在传播上简单讲三点。
（1）始终如一保持品牌本质。据我对牵手的了解，牵手也有存货，那么我们在处理它们时不能忘掉牵手品牌传播的本质。
（2）可以为过程呐喊。对我们这个产品，消费者在消费时，很多时候是在消费一个过程。刚才爱成先生讲到在做可口可乐与百事可乐的测试时，我们不定能发现他们在口味上有什么区别，但是可能就是因为某种可乐在倒在杯子里的时候，就比另外一个的气泡多，或者说一个比另外一个来说，它喝下去后，上来的“嗝”更令人爽！消费者要的可能就是这个过程。
（3）品牌是有基因的。我们挖掘牵手品牌的与消费者沟通的点，找到我们这个品牌的核心竞争力。我们的品牌的核心竞争力需要我们从产品的名称本身出发来衍生、来挖掘。
评：对于牵手果汁、果蔬汁来说，4年的时间过去了，却依然停留在原地卖产品。牵手拥有大部分可口可乐原班人马的销售队伍，有一个市场需求不断上升的产品，在几乎不用考虑销售战术问题和产品需求的情况下，企业该做好一个什么样的市场战略、品牌战略，的确是一个迫在眉睫的问题。就象马永红先生在问题中提到的一样，为什么我们的产品在市场上有声音却没有地位呢？在和专家们一起探讨的发展道路的时候，我们期盼：当企业从我们的会议室走出去的时候，能有真真切切的收获，帮助企业找到最适合自己的方案，并在日后的市场竞争中不仅喊出自己的声音，还要有自己的地位！
期盼一线作战的朋友们在日后举杯之时，将你们的经验分享给我们！
地点：《销售与管理》会议室
特邀企業：马永红/北京顺鑫牵手有限责任公司饮品事业部/市场总监
特邀专家：
谭新政/中国十大策划专家/著名策划人
李光斗/北京华盛时代广告有限公司/总经理 首席策划
何坊/蜥蜴团队长官/首席策划
王海鹰/北京精锐纵横营销顾问有限公司/总经理
贾哲宇/哲宇点全（北京）企业策划机构/总策划
范云峰/北京范云峰营销管理公司/董事长
爱成/北京爱成智业营销策划有限公司/总经理
杨光/正一堂策略机构/总经理
赵一鹤/正一堂策略机构/首席品牌顾问
背景及问题
马永红：北京顺鑫牵手有限责任公司是国内较早生产和销售果蔬饮料的生产企业。在全国大部分省会设有办事处，具有一定的销售规模。其主渠道集中在餐饮、商超。品牌产品是果蔬汁，另有果汁等产品。
对于牵手呢，我们目前有这样一些问题，今天借助《销售与管理》的平台，希望请各位专家帮忙提出一些建议。
1、牵手在国内较早进入果蔬汁（复合果汁）这个创新的品类领域，虽然有自己的品牌声音，但并没有形成强势地位，原因在哪里？
2、复合果汁、果蔬汁这个小的品类，由于2003年有农夫果园、统一、娃哈哈等大企业的加入变得热闹非凡，成为饮料行业新的亮点，牵手又应该如何紧跟市场的步伐，建立自己的品牌声音？
3、饮料业的竞争十分激烈，大的饮料企业一般都涉及很多小的品类领域，对于象牵手这样品种单一的品牌而言，如何突出自己的优势，需不需要进行品牌延伸，又该如何进行品牌延伸呢？
4、在饮料领域，占有了渠道就算成功了一半，牵手如何才能做到在渠道上的创新？
5、在新的竞争形势下，牵手如何才能夺回自己在果蔬汁（复合果汁）这个品类领域的位置，它能不能成为这个领域的领导品牌？采取何种策略才能达到此目标？
6、一个饮料品牌要想成功，离不开成功的品牌传播推广，现阶段牵手如何进行品牌传播？
诊断及建议
贾哲宇：牵手是一种快速消费品，又是饮料。按行规讲，其生死第一取决于口感，第二取决于渠道，渠道的深度与广度决定了其命运。这类产品容易被青少年群体推起来。
所以我建议，1、从口感入手，抓住龙头产品，异型异类导入。口感是关键，消费者对快速消费品不是很理性。大宝卖得好是因为SOD蜜，小护士则是因为“晒不黑”。牵手应该淡化果蔬的概念，改善口感，针对青少年群体。果蔬这个差异化对消费需求来讲，它很弱，就像说矿泉水有益于身体，消费者在购买是不会考虑多少。
2、细分市场，锁定青少年，推出品牌。比如，可以推出“牵手阳光男孩”、“牵手阳光女孩”等等。北京有个阳光广场，经营了几年，它和北辰近在咫尺，却有90%的人去北辰，只有10%的人去阳光广场，后来阳光广场重新细分定位，其产品也倾向与年轻化、时尚化，整个购物圈大幅度扩大。所以我建议牵手可以先落到青少年身上去，然后把副品牌延伸出来。“牵手”对年轻的群体有个激将利益，也就是说“如果真心爱你的女朋友呢，那就请牵她的手吧”，我想把这个作为推广词，既激将男孩又激将女孩，对女孩会变得敏感了——你爱不爱我，爱我那你就给我买“牵手”吧——有可能引出这种结果。
3、增加产品的附加利益。那另一个就是，饮料的功能，是一种随手可得的利益，附加利益变得异常重要。从你的包装设计上，你要针对青少年群体来做变化。现在同质化越来越严重，就饮料来讲，像矿泉水一样将微量元素都公开地打上去，而这些利益对消费需求恰恰是弱的，那我们需要增加产品的附加利益！
4、对渠道方面来讲，应多找些坐商，不要打到保健品方面去了，另外一定要做到避免渠道冲突。我觉得铺货越宽越越好，如果做到“有人的地方就有牵手”，那就真的成功了50%。要不择手段地做市场，经销商不可能给你培植十年后的市场，他们需要的是一种即兴利益，达到双赢是最好的。
5、给经销商的应该是促销的点。饮料行业有个不变的游戏规则，就是促销，好口感加上好渠道再加好促销。对于促销方面，（1）包装要出位，像“爆果汽”式的黑包装；（2）促销手段上附加利益要增大；（3）牵手现在对经销商不宜利用返点来拉动，而要给经销商一些核心的促销点。
范云峰：按情理讲，“牵手”产品上市已经四年了，早已经过了市场进入期和成长期的阶段，理所当然是万事俱备，该赚大钱了。但是情况并没有按厂家设想发展。这是什么原因？我觉得有这样三方面：
1、品牌定位不清楚，目标市场过大。如酷儿的目标只是儿童。采取了避强定位方式，酷儿几乎是针对唯一的目标群体——3到15岁的儿童、青少年。可口可乐在中国初做市场时，特别地做了4次市场调查，结果发现了中国儿童饮料市场的新大陆。
2、品牌理念传播信息不明确。只能靠产品优势和产品销售力，促销活动停止销量就下降。牵手果蔬汁传播的不是一般饮料的以解渴功能为主，而是以合理补充人体所需营养成分的，具有某种饮料替代意义的营养型功能型饮料，其实无意中把自己跟阿华田、牛奶、汇源果汁等生活营养型摆在了一起。
“牵手”是混合果汁，这是一个很好的诉求点，“牵手”没有提出混合果汁的概念。混合口味作为差异化营销的基础，农夫果园选择了“混合口味”作为突破口，显示了其勇气，但是和自己“有点甜”接近，找到了自己的切入点和传播的诉求。
3、营销策略不对路。“牵手”产品强调果蔬汁双重营养、有利于消费者健康的产品特点，以吸引顾客选用。在促销活动方面，“牵手”以事件或赞助体育、公益活动来扩大影响，提高产品知名度和美誉度，并变着方法不停地做促销推广，以开拓市场来增加销量，这样来做其实是不安全的，为什么不去保护好你的老客户、大客户呢？在销售渠道上采取超市、商场或酒楼，直接对终端；营销策略总体上由总部统一制定，但仍然分区域具体进行品牌和产品推广活动。
从以上的观察分析，你们以营养型产品为突破口，不难看出牵手公司的营销策略是有问题的，牵手公司卖的饮料产品，却用了保健品的营销策略组合。你们用了可口可乐的很多人员做市场，但是市场还是做不好，这是与你们的营销策略有关的，这是根本性问题。
综合上述有关情况，牵手果蔬汁饮料应该根据自己企业的SWOT分析，找出自己的优劣势，以及自己的机会点和切入点，确立自己的营销战略以及品牌策略。不仅要多参加这样的会诊和我们在坐的人谈，重要的还要和经销商，甚至是消费者来谈谈，听听他们的意见。要把握消费者决定论，通过细致地分析讨论来确定你的营销战略和品牌的策略。
（1）根据消费者差异化，确定品牌定位。消费者的差异化你找不到，你的目标就不可能定下来，要分析目标并确定最终的品牌定位。（2）集中营销策略。分区域，根据不同区域消费者的口味，适合不同人的需求，或确定不同年龄段细分。（3）产品容量策略——即容量差异化。在这一点上，很多饮品果汁都有成功事例。农夫果园目前有两种规格：600ml和380ml。而市场上的PET果汁饮料，如统一、康师傅、健力宝、汇源、酷儿等都为500ml或350ml，农夫果园在容量上比同类产品多100ml和30ml。这样有利于其在终端店头的陈列和促销员的口碑推荐——也为其价格策略做好了铺垫。（4）产品价格策略——产品价格差异化。在定价的问题上，要根据产品结构，诉求对象，产品容量要有不同的价格策略。（5）传播与产品一致化。从产品的诉求上到企业文化、企业形象，以及广告等内容，都要根据企业品牌战略统一起来，凡是对目标客户传播的东西，都必须一致化，这有利于品牌的发展。（6）促销实施——推、拉交叉立体化。促销工作采取广告是很好，但是人员推销也少不了，采取公关、公益都是可以的，但都要立足于调查的基础之上，我有三句话：做广告不如做新闻，做新闻不如做公益，但是最好的是将三者组合起来运用，实施整合传播营销。（7）销售队伍内外结合化。主要指经销商队伍和企业自己销售队伍。（8）渠道多元化。可口可乐有20多个渠道，那么我们现在做不到那么多的话，就可以做到铺货更多，占领的终端位置更多，这些方面可以考虑。
王海鹰：我想谈的第一个问题是牵手面临的不是战术问题，而是战略问题。你们销售队伍的很多成员以前在可口可乐做过的，战术策略应该是很清晰的，应该是战略上的问题。牵手没做到这点是由于它的历史，其产品开发是基于当时的农业产业化政策。产品的单一，这是因为背景原因导致的一个失误。另一个方面的是品牌定位的问题。你现在是品牌过于定位。理论上讲，品牌也需要定位，但是从牵手实际来看，在品牌上不一定要去定位，牵手在产品单一的情况下，及时将品牌推广弱化了下来，这是对的。从对手的角度来看，三点，第一，品牌上不要定位，而要在产品上做好定位。根据不同的消费群体；第二，扩大产品线，特别是PET的这个产品线。以前的利乐式的包装有很大的局限性。无论在家庭还是餐饮饮用都不方便，在家庭里，打开了喝不完，放冰箱里感觉还是不卫生的。第三，就是强化知名度的问题。
谭新政：我记得你的产品应该是在2000年郑州糖酒会上推出来的。中国饮料界有个规律，三亿到五亿是一个坎，好多企业都只能停留在两三个亿的位置，都很难迈过这道坎，导致这种现象出现的原因一般集中在：
1、人的问题。无论是产品提升还是细分定位，都是人在起作用。企业内部、外部的。
2、定位的问题。牵手的产品定位并不细，到底是果汁饮料还是蔬菜汁饮料？产品的定位越模糊越不好说，需要更细。河南漯河的澳得利我们原来定其为“新葡萄饮料”，制造一个新葡萄的的概念，销售得很好，高峰时曾达到五六个亿。但后来又被改成了运动饮料，却反而不好做了，效果不如以前了。回头看所有这些饮料，第一就是定位不好。“牵手”名称很好，关键就看你用不用得好了。像百事可乐定位为“年轻一代的选择”，牵手也可以来定位，是“友谊牵手”还是其他呢？作为食品饮料行业的当局者，虽麻木但我凭直觉，牵手的定位应该再细分一些。
3、品牌方面的问题。前两天与草珊瑚的老总谈到，你看草珊瑚的知名度在全国很高，但草珊瑚的销售量不到江中药业的1/10，它就是利用草珊瑚这个品牌来带动其他副品牌的销售。所以我们做品牌时也可以考虑这样用一个大的品牌带动一系列的品牌的市场。另外,好多企业多年来一直是始终为卖而卖，你们好多的费用应该是浪费在经销商的身上了，而没有花在对牵手的品牌提升上来。对与品牌提升的建议：譬如举个例子， 4月28日有个博鳌论坛，牵手是不是可打上“博鳌论坛专用饮品”，在会上摆上你的牵手产品，当然这个需要我们来讨论他的可行性，这个层次就很高了，需要好好策划的。品牌需要上一个台阶，不要老是为了卖产品而卖产品了！
李光斗：咱们来了就说实在的，解决问题。盛世危言，对于果蔬汁而言，我们可能是成也果蔬汁，败也果蔬汁。虽然我们的牵手果蔬汁已经有四年的时间，可能它最大的问题也是品牌老化。虽然大家都认为牵手的最大的消费者是年轻人，但牵手与年轻人的沟通并不好，所以我们的第一件事还是要研究消费者。就北京市场来看，你在餐饮的促销力度还是蛮大的，但是为什么现在仅限于推销呢，你上了很大的人力，做了很多的沟通，但是遇到了很大的障碍，那这种阻力的原因在哪里呢？那我们说牵手品牌老化，这与果蔬汁的本身的局限性有关系。它是一个小众产品，如果说是可口可乐，它的口味会被大多数人接受，如果可口可乐是一整瓶胡萝卜汁，那可能别人就会挑三拣四。我们是一个小众产品，那我们就要研究它的消费者，找出差异化。你现在要把你的产品卖给所有人，那问题就来了。我们是继续专注于你这一小部分还是要把它扩大层次，那你首先要考虑你自身的果蔬汁怎么走，然后考虑你的品牌怎么延伸，下一步你的新产品怎么回到主流。你现在要提炼果蔬汁的核心卖点是什么。椰树、露露为什么能走向全国，其实它已经背离了原汁原味；而且有一年上海流行甘蔗，于是甘蔗汁类的产品也盛行，所以我们的果蔬汁也要注意推产品的策略和步骤。
我们的果蔬汁其实应该弱化蔬的概念，偏向果的概念，中国的老百姓对蔬菜汁的定位不是那么高的，但是对果的定位又是高的，你看农夫果园和娃哈哈的“多种水果在里面”，都是这样。那你也不能让消费者以为你牵手就是蔬菜汁，你就要做果汁，那你就要回归主流，像汇源卖得最好的就是100%鲜橙，其他的不管是统一还是康师傅，都是要紧跟市场主流。就像跟牛奶的产品做利乐的包装那样推呢，就是因为任何产品你想独树一帜是很困难的，我们可以先守住一个牌子。那怎么实际操作呢？在坐的老师也有很多高招，我简单举个例子，就像我们这个月的12号我们要做一个新闻发布会，蒙牛又与奥运会捆在了一起，至于怎么捆则是有很多方法的。我们没有那么多钱，我们怎么去用这个奥运会的概念，这需要我们来运用合理的策略，搭上快车！这样你的推销就变成了营销了，然后你就可以推出你的营养啊之类的，在老百姓心中制造一种感觉。
爱成：对于牵手，我认为要从这样八个方面来考虑。
1、做好“心智”之战。牵手的“心智”之战目前远远不够，没有在市场中占到地位。营销链条的上游是消费者及其心智，其次是渠道，再次才是产品，再就是技术。在企业营销资源有限的时候，应把自己的资源放在营销链条的最重要的环节上。
2、专注于一个品类市场。将这个品类做深做透。
3、有策略的面对竞争。在消费者心中找到一个大企业无法也不愿意跟进的点。譬如百事与可口。百事可乐面对可口可乐时打出了“年轻一代的选择”。可口可乐宣扬的是历史悠久，面对百事可乐的这一策略就无法跟进了。
4、营销渠道的创新问题。在渠道没有稳定时，不要去谈渠道创新。产品好不好卖，不在于你的产品是否通过渠道走到消费者的家里。渠道创新最终要落到你的消费者身上，他们有没有变化，这是我们创新的依据。现在的产品是在从大众化向差异化、小众化的方向发展，就像酷儿，他就集中定位到儿童身上，但波及的范围却很广。
5、做好目标群体。牵手的目标消费群体是谁？中国的消费群已经进入了“分化”和“解构”的阶段。人与人的差别使得我们必须去仔细分析，不同消费群他的心智体系是不一样的。非常可乐与可口可乐走进不同的主体市场，其实不是在口味方面有多大的差别，包装有很大的关系。这就是两种市场的消费者的心智有关系的。产品会因为消费者的不同而有差别。牵手应该注意研究自己产品的一个比较集中的消费群体，建立消费者的信息档案库。
6、名字與品牌。取名字要从消费者出发，从产品的本身出发。市场竞争到激烈之后，就要求我们必须细分，必须有一个大品牌配上其他的一些副品牌，延伸到复合品牌。果汁不可能成为一个品类的注册商标，果蔬汁也注册不下来，但是酷儿可以，农夫果园可以，鲜橙多可以，复合品牌下的品类品牌你就没有规划好，你没有利用营销传播和品牌传播去在消费者心中占据复合型果汁的“格”。
7、“心智”之战需要技巧。酷儿做了一个可爱卡通，而且广告中还表现出了一个喝完了之后那一个“嗝”。爆果汽是黑色的，它炫，迎合了年轻人的喜好。那我们该怎么来做呢，这是我们要思考的！从心智上来占有消费者。
8、差异化的问题。在品牌传播的过程中差异化做得不彻底；在简化整合的时候做得不够，所谓越简单的东西越有力，越少的东西得到的就越多。多元化会使你的品牌特质下降，差异化下降。另外心智之战的一个重要方面就是差异化，而这个目标应该是“如何让消费者爱上你的品牌形象”，你的形象要能够脱颖而出，就像酷儿就占据了孩子们的心智。要发现目标消费者对你产品哪些方面不屑，从这里着手。
赵一鹤：我在传播上简单讲三点。
（1）始终如一保持品牌本质。据我对牵手的了解，牵手也有存货，那么我们在处理它们时不能忘掉牵手品牌传播的本质。
（2）可以为过程呐喊。对我们这个产品，消费者在消费时，很多时候是在消费一个过程。刚才爱成先生讲到在做可口可乐与百事可乐的测试时，我们不定能发现他们在口味上有什么区别，但是可能就是因为某种可乐在倒在杯子里的时候，就比另外一个的气泡多，或者说一个比另外一个来说，它喝下去后，上来的“嗝”更令人爽！消费者要的可能就是这个过程。
（3）品牌是有基因的。我们挖掘牵手品牌的与消费者沟通的点，找到我们这个品牌的核心竞争力。我们的品牌的核心竞争力需要我们从产品的名称本身出发来衍生、来挖掘。
评：对于牵手果汁、果蔬汁来说，4年的时间过去了，却依然停留在原地卖产品。牵手拥有大部分可口可乐原班人马的销售队伍，有一个市场需求不断上升的产品，在几乎不用考虑销售战术问题和产品需求的情况下，企业该做好一个什么样的市场战略、品牌战略，的确是一个迫在眉睫的问题。就象马永红先生在问题中提到的一样，为什么我们的产品在市场上有声音却没有地位呢？在和专家们一起探讨的发展道路的时候，我们期盼：当企业从我们的会议室走出去的时候，能有真真切切的收获，帮助企业找到最适合自己的方案，并在日后的市场竞争中不仅喊出自己的声音，还要有自己的地位！
期盼一线作战的朋友们在日后举杯之时，将你们的经验分享给我们！