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许尚杰
艾毅教育机构创始人兼首席执行官
许尚杰生于台湾的“教育世家”，父亲是一位优秀的教授。毕业于美国加州伯克利大学。大学毕业后加入网络科技公司。后来在马里兰州立大学攻读了计算机硕士．工作两年后，在哥伦比亚大学攻读了MBA学位。之后一直在做管理顾问，直到2004年来到中国创办艾毅教育机构。
没有执行的计划毫无意义，不过计划的落实因素确实是多方面的：计划本身是否合理可控；执行过程是否有全局观；是否能够应对突发状况……而是否有“坚持”的决心反而不是我们重点讨论的因素——“坚持”更是一种个人习惯，很难用一些具体的方法来学习。因此，我们选择一位处于创业后期的老板，请他从更高的视角来谈执行。作为一个普通职场人，我们学习的应该是宏观的眼光和细节的方法——这些才是让我们的年度计划完美执行、获得满分的关键。
学习贴
向许尚杰学习落实计划
再完美的计划，如果不能够落实到行动中，也只是“镜中花水中月”。良好的执行，需要的不仅是坚持，更多的是方法。
许尚杰出生在台湾，在新加坡长大，2004年在中国创立了艾毅早教机构。企业的理念和产品很简单，它是一家做高品质幼儿园的企业——建造幼儿园、投资幼儿园、管理幼儿园。艾毅教育现在最大的计划是筹备于2013年上市，要满足上市要求的规模、扩盈率和漂亮的财务数字，倒推回来，2010年就成了关键的一年，今年许尚杰要为公司制订一个“三年计划”。
采访中，许尚杰的电脑“BB～”响了两次，这是系统在提醒他某家艾毅幼儿园又有新的信息变化了。作为一家教育机构创始人，许尚杰做的计划要给员工极大的自主性，同时又要依靠严密的系统掌握情况的变化，实施“隐形管理”。而且，许尚杰不断总结着国外大规模幼儿园的成功经验，把控着为艾毅制订计划的大方向。
创业这六年来，许尚杰深深感到中国市场的瞬息万变。“国外的市场较为稳定，计划甚至可以做到七年以后。但在国内，市场变化快、政策变化快、人的变化更快。做三年的计划已经是极限了，每半年或～年，计划都要随时调整。”
许尚杰如何计划？
如何确定计划中的宏观数字
我们的计划核心就是一个拓展计划，如何将十几家的幼儿园在日后开到成百上千家，而且质量保持不变，企业内的一切KPI也都是围绕着这个计划。
我给企业制订的“三年计划”就是从几个数字开始：要在全国范围内开办多少间幼儿园、每年扩盈率多少、每间幼儿园有多少盈利。从这几个数字向下推，HR部门、IT部门、财务部门都要分别出台一个部门计划来支持“三年计划”，比如『T部门要投入一个ERP系统，就必须赶在2010年完成。因为这个系统可能要花费几百万元，“如果准备上市前再花这笔钱，财务数字马上就会被拉下来，这都必须要提前做好计划，计算好效益。”
拿什么根据说要开多少家呢?如果为了三年后的上市目标，每年在市场上要达到1000万美元的净盈利，我们大概知道每所学校的盈利是多少，再倒推回去，就大概知道需要开设几所学校。然后再考虑需求和供给，我们能找到多少校址?多少人需要你的产品?这些是基本的考量标准。下面要考虑那些可能对你产生影响的因素，比如政府的政策。当地是否愿意扶植民办幼儿园，我们的选址会不会和当地的早教机构形成竞争。另外要考虑当地区域的整体文化水平，因为我们推广的是一套源于哈佛教育学院的多元智能体系，文化水准比较高的家庭可能会更愿意接受。是否在当地开设幼儿园要综合看几个指标：GDP、当地教育投入等等。我们也特别喜欢去大学比较集中的地区，比如西安。目前我们的幼儿园还集中在一、二线城市：北京、天津、成都、重庆、西安、广州、还有长三角地区。
许尚杰如何执行计划？
如何把数字变成员的计划用情感激励，用系统防范
第一步定下一个宏观的目标看似容易，后面的执行才是重点。我的职责不是帮助各个部门定计划，而是引导他们自主去制订自己的计划。
教育行业和制造业不同，从员工到产品，都是强调灵活性和创意的。这种创意体现在每个环节里，包括做计划。我自己的管理方式和领导方式也是倾向于自主管理，我的经验是如果招来了一个聪明人，最好让他们自己去发挥。你不用管过程，告诉他们一个结果，让他们自己做，才会做出意想不到的事情。尤其是教育行业的环境变得快，更需要自主的环境。
上世纪70年代，两个心理学家做过一个研究，他们去幼儿园观察4岁的小孩，这些孩子都很喜欢画画。他们把小朋友分成两组，告诉第一组的孩子，如果帮老师画一幅画的话，就会拿到一个奖品。第二组没有奖赏，只是让他们随便画。两个月后，心理学家发现第一批孩子已经完全对画画失去了兴趣，因为画画变成了工作。这个故事给人的启发是：用物质激发人是最简单的办法，但持续时间最短。传统的监督式的管理方法可能适用于管理表现比较差的员工，但对优秀的员工不行。但很多领导又不敢对员工听之任之，我现在每天脑子想的就是怎么把自主权还给每个员工。
我对员工不会把计划如何落实讲得特别清楚，会说更多的目标和前景：我们要做到什么样的体系；让家长如何去接受这个观念；我们每一年要招来多少学生。我会先假设每个人都很优秀，能够自己去想怎样做。让他们憧憬，让他们兴奋，给他们培训和支持，这是最有效的办法。
但我对员工落实计划的情况又不是不防范，只是防范是隐形的。我以前是做管理顾问出身，管理顾问的习惯是所有事情都用数字说话。我比较骄傲的一点是，2004年刚创办艾毅时，我推动建立了一套财务模型．现在近7年过去了，这套模型仍然适用，而且7年前模型的预估今日的财务数字还是基本符合。
这套系统的每个单位就是一个校园，如果审批了一个项目，拓展组把数字输入财务模型，包括目标盈利率、财务目标、可行性报告等等都放进去。模型里包括了一切．比如一个校园大概需有有2个院长、30个老师、6个保洁员、12个保育员、2个保安，那么这个项目需要招多少人、培训多少人、总投入多少、IT部门要买多少电脑，财务模型都可以告诉我们。
我作为CEO，有了这套预算的根据．才不至于蒙着眼睛走路。有人出了问题，或者没有把计划履行下去，问题发生在哪一环，我也马上就可以知道。外松内紧是我想达到的管理境界。看上去很自由，但制度又可以控制员工的越轨行为，领导者要有办法知道发生了什么事、是为什么。
关注执行的人多于关注数字
要能把宏伟的计划执行下去，我现在会更多地增加对人的关注而不是数字的关注。我希望达到的目标是“人的流失率可以减少，明星员工可以留住，建立良好的绩效考核系统”。如果把这些做好了，漂亮的财务数字就不是问题。
9月份时我参加了新加坡的人力资本峰会，里面的很多发言对我大有启发。其中GE公司副董事长John G.Rise的一句话我特别欣赏：“最重要的人是一线的人。”
我本身并不是学教育出身的，后来从事早教完全是因为家庭环境从小在大学长大，我又特别喜欢小孩子。为了做这一行，我特地在哈佛考了一个多元智能教育的证书，因为喜欢，也就没有什么痛苦。
创业初期，很多事情我都是亲力亲为。因为企业规模小，我又做保育员又做保安，同时还管理IT系统，可以说幼儿园的所有职位我都亲身体会过。如果没有这个过程，我不会对早教有那么深入的理解。我知道了哪些工作是特别累、特别难、没有人想做的。每天我会跟家长交流，我要了解他们的想法。现在，我也会更多地考虑如何多接触到那些执行的人，如何寻找到优秀的人才，如何去激励他们。我基本会参与所有教师及以上级别的管理人员的面试。以后可能无法这样面面俱到了，但完善系统、找到对的人和对的事情，我会不断努力去做。
艾毅教育机构创始人兼首席执行官
许尚杰生于台湾的“教育世家”，父亲是一位优秀的教授。毕业于美国加州伯克利大学。大学毕业后加入网络科技公司。后来在马里兰州立大学攻读了计算机硕士．工作两年后，在哥伦比亚大学攻读了MBA学位。之后一直在做管理顾问，直到2004年来到中国创办艾毅教育机构。
没有执行的计划毫无意义，不过计划的落实因素确实是多方面的：计划本身是否合理可控；执行过程是否有全局观；是否能够应对突发状况……而是否有“坚持”的决心反而不是我们重点讨论的因素——“坚持”更是一种个人习惯，很难用一些具体的方法来学习。因此，我们选择一位处于创业后期的老板，请他从更高的视角来谈执行。作为一个普通职场人，我们学习的应该是宏观的眼光和细节的方法——这些才是让我们的年度计划完美执行、获得满分的关键。
学习贴
向许尚杰学习落实计划
再完美的计划，如果不能够落实到行动中，也只是“镜中花水中月”。良好的执行，需要的不仅是坚持，更多的是方法。
许尚杰出生在台湾，在新加坡长大，2004年在中国创立了艾毅早教机构。企业的理念和产品很简单，它是一家做高品质幼儿园的企业——建造幼儿园、投资幼儿园、管理幼儿园。艾毅教育现在最大的计划是筹备于2013年上市，要满足上市要求的规模、扩盈率和漂亮的财务数字，倒推回来，2010年就成了关键的一年，今年许尚杰要为公司制订一个“三年计划”。
采访中，许尚杰的电脑“BB～”响了两次，这是系统在提醒他某家艾毅幼儿园又有新的信息变化了。作为一家教育机构创始人，许尚杰做的计划要给员工极大的自主性，同时又要依靠严密的系统掌握情况的变化，实施“隐形管理”。而且，许尚杰不断总结着国外大规模幼儿园的成功经验，把控着为艾毅制订计划的大方向。
创业这六年来，许尚杰深深感到中国市场的瞬息万变。“国外的市场较为稳定，计划甚至可以做到七年以后。但在国内，市场变化快、政策变化快、人的变化更快。做三年的计划已经是极限了，每半年或～年，计划都要随时调整。”
许尚杰如何计划？
如何确定计划中的宏观数字
我们的计划核心就是一个拓展计划，如何将十几家的幼儿园在日后开到成百上千家，而且质量保持不变，企业内的一切KPI也都是围绕着这个计划。
我给企业制订的“三年计划”就是从几个数字开始：要在全国范围内开办多少间幼儿园、每年扩盈率多少、每间幼儿园有多少盈利。从这几个数字向下推，HR部门、IT部门、财务部门都要分别出台一个部门计划来支持“三年计划”，比如『T部门要投入一个ERP系统，就必须赶在2010年完成。因为这个系统可能要花费几百万元，“如果准备上市前再花这笔钱，财务数字马上就会被拉下来，这都必须要提前做好计划，计算好效益。”
拿什么根据说要开多少家呢?如果为了三年后的上市目标，每年在市场上要达到1000万美元的净盈利，我们大概知道每所学校的盈利是多少，再倒推回去，就大概知道需要开设几所学校。然后再考虑需求和供给，我们能找到多少校址?多少人需要你的产品?这些是基本的考量标准。下面要考虑那些可能对你产生影响的因素，比如政府的政策。当地是否愿意扶植民办幼儿园，我们的选址会不会和当地的早教机构形成竞争。另外要考虑当地区域的整体文化水平，因为我们推广的是一套源于哈佛教育学院的多元智能体系，文化水准比较高的家庭可能会更愿意接受。是否在当地开设幼儿园要综合看几个指标：GDP、当地教育投入等等。我们也特别喜欢去大学比较集中的地区，比如西安。目前我们的幼儿园还集中在一、二线城市：北京、天津、成都、重庆、西安、广州、还有长三角地区。
许尚杰如何执行计划？
如何把数字变成员的计划用情感激励，用系统防范
第一步定下一个宏观的目标看似容易，后面的执行才是重点。我的职责不是帮助各个部门定计划，而是引导他们自主去制订自己的计划。
教育行业和制造业不同，从员工到产品，都是强调灵活性和创意的。这种创意体现在每个环节里，包括做计划。我自己的管理方式和领导方式也是倾向于自主管理，我的经验是如果招来了一个聪明人，最好让他们自己去发挥。你不用管过程，告诉他们一个结果，让他们自己做，才会做出意想不到的事情。尤其是教育行业的环境变得快，更需要自主的环境。
上世纪70年代，两个心理学家做过一个研究，他们去幼儿园观察4岁的小孩，这些孩子都很喜欢画画。他们把小朋友分成两组，告诉第一组的孩子，如果帮老师画一幅画的话，就会拿到一个奖品。第二组没有奖赏，只是让他们随便画。两个月后，心理学家发现第一批孩子已经完全对画画失去了兴趣，因为画画变成了工作。这个故事给人的启发是：用物质激发人是最简单的办法，但持续时间最短。传统的监督式的管理方法可能适用于管理表现比较差的员工，但对优秀的员工不行。但很多领导又不敢对员工听之任之，我现在每天脑子想的就是怎么把自主权还给每个员工。
我对员工不会把计划如何落实讲得特别清楚，会说更多的目标和前景：我们要做到什么样的体系；让家长如何去接受这个观念；我们每一年要招来多少学生。我会先假设每个人都很优秀，能够自己去想怎样做。让他们憧憬，让他们兴奋，给他们培训和支持，这是最有效的办法。
但我对员工落实计划的情况又不是不防范，只是防范是隐形的。我以前是做管理顾问出身，管理顾问的习惯是所有事情都用数字说话。我比较骄傲的一点是，2004年刚创办艾毅时，我推动建立了一套财务模型．现在近7年过去了，这套模型仍然适用，而且7年前模型的预估今日的财务数字还是基本符合。
这套系统的每个单位就是一个校园，如果审批了一个项目，拓展组把数字输入财务模型，包括目标盈利率、财务目标、可行性报告等等都放进去。模型里包括了一切．比如一个校园大概需有有2个院长、30个老师、6个保洁员、12个保育员、2个保安，那么这个项目需要招多少人、培训多少人、总投入多少、IT部门要买多少电脑，财务模型都可以告诉我们。
我作为CEO，有了这套预算的根据．才不至于蒙着眼睛走路。有人出了问题，或者没有把计划履行下去，问题发生在哪一环，我也马上就可以知道。外松内紧是我想达到的管理境界。看上去很自由，但制度又可以控制员工的越轨行为，领导者要有办法知道发生了什么事、是为什么。
关注执行的人多于关注数字
要能把宏伟的计划执行下去，我现在会更多地增加对人的关注而不是数字的关注。我希望达到的目标是“人的流失率可以减少，明星员工可以留住，建立良好的绩效考核系统”。如果把这些做好了，漂亮的财务数字就不是问题。
9月份时我参加了新加坡的人力资本峰会，里面的很多发言对我大有启发。其中GE公司副董事长John G.Rise的一句话我特别欣赏：“最重要的人是一线的人。”
我本身并不是学教育出身的，后来从事早教完全是因为家庭环境从小在大学长大，我又特别喜欢小孩子。为了做这一行，我特地在哈佛考了一个多元智能教育的证书，因为喜欢，也就没有什么痛苦。
创业初期，很多事情我都是亲力亲为。因为企业规模小，我又做保育员又做保安，同时还管理IT系统，可以说幼儿园的所有职位我都亲身体会过。如果没有这个过程，我不会对早教有那么深入的理解。我知道了哪些工作是特别累、特别难、没有人想做的。每天我会跟家长交流，我要了解他们的想法。现在，我也会更多地考虑如何多接触到那些执行的人，如何寻找到优秀的人才，如何去激励他们。我基本会参与所有教师及以上级别的管理人员的面试。以后可能无法这样面面俱到了，但完善系统、找到对的人和对的事情，我会不断努力去做。