在2007年出版的《光环效应》一书中，作者罗森维警告我们，不要轻信那些将所谓的“成功因素”与企业的财务业绩联系起来的研究。如问及商界人士一家企业何以成功，他们大多会回答：“以客户为中心”、内部沟通比竞争对手更为顺畅有效、企业领导层目标一致等。如果该企业的利润骤降，再向同一批人士提出上述问题，他们的回应却截然不同：未能秉承客户至上的原则、存在部门隔阂、企业领导层意见不一各自为政等。
　　尝试根据有限的内部组织变量来分析成功要素，往往会变成以分析业绩增长点而告终，难以道破大家所期待的更关键因素。作为媒体传播机构的一名战略分析师，我只能基于自己对各行业企业的有限接触以及其他同行的见解在此发表个人浅见。
　　首先需要特别指出的是，成功的主要驱动因素并非人们所认为的那样瞬息万变。推出优质产品肯定是重中之重。当下，我们常常被那些关于客户体验的争论所误导，但是，产品的质量、独特性、实用性及其价格对企业业绩产生的影响，即使未超越与产品相关的“客户体验”，也绝不亚于后者的影响。
　　打造一流客户体验，当务之急是推出优质产品。因此，企业如专注于推出优质产品与服务，便有在市场上独占鳌头的资本，这一点是毋庸置疑的。不过，从管理的角度来看，自20世纪80年代开始，以下三大方面便被公认为最佳管理策略，分别是：1. 客户至上；2. 团结和激励利益相关方；3. 经营领域专一。如今，技术的发展迫使企业再没有借口不去实现这些目标，企业已经能轻松获取客户反馈及其行为数据，在信息日渐流通的时代，消息不灵通的CEO好像成了业余人士。
　　以中国为例，经济长期双位数增长的时代已告终结，与此同时，营销行业已步入高速发展期。这意味着许多从前我们可以“容忍”的失误，现在已演变为企业亟待解决的大问题。对此，我认为中国企业必须解决可能会影响营运灵活性的两个问题。
　　1、头衔名目繁多，目标不明确
　　目前最常见的失误之一是将传统营销团队与数字营销团队分离，其最突出问题就是根据专业领域划分部门。《数字化时代打造终极营销机器》一文作者以拉里·莱特在洲际酒店集团的工作为例，力证成功重组的第一步，通常是确定营销部门的宗旨及目标，而不是考虑专业领域，否则，一头热地组建新团队与专业部门，通常会导致部门关系紧张，沟通不畅。
　　上述解决方案绝非仅是部门合并与名称更改，其中蕴含着经过深思熟虑的动机。线上和线下营销部门保持一致步伐，向共同目标奋进，不管产品最终销往何处，每位员工都对企业的发展作出了积极贡献。
　　根据我们过去十年涵盖54个国家的近800次调查，企业自有媒体接触点（通常与客户体验息息相关）对商业成功而言日益关键，重要程度高于付费购买与免费获得接触点。
　　企业在扩大影响之前需要明确其希望传达的理念，这是理所应当的。但现实不尽如人意，自有接触点的数量剧增，如今已涵盖商店、网站、产品目录、品牌宣传册、移动应用程序等多种渠道。正因为如此，目标的重要性日益凸显。如果企业想对此加以利用，那么这一宏愿远非广告所能承载，因为广告只是将品牌意义浓缩到30秒钟的媒介，企业需要的是确定产品和品牌如何能更广地服务于客户。
　　若非如此，企业自有接触点的用户体验将会局限于只言片语，负责创建不同接触点的各团队采取的思路可能将千差万别，惟一的共同点将会是品牌推广理念（充其量如此）。简而言之，当每个人都有着坚定的目标，而非仅依靠品牌推广指南照本宣科，创建真正包罗万象的自有媒体接触点才能真正实现。
　　去除名目繁多的头衔结构，明确企业奋斗目标，这本身并不需要企业施行重大的组织架构重组，也不用严重依赖于大数据，而要围绕简单的理念组建团结有效的团队。
　　2、等级结构扼杀激情与好奇心
　　据我观察，在中国企业，等级结构是阻碍成功的最大障碍。这在企业内部表现得尤为明显，每一个决策都透出老板的个人影响以及员工对老板的敬畏。而在企业外部，企业主与广告代理商的关系更像是主奴关系，而非真正的合作关系。一个客户至上的企业，首先应该把客户的需求与期望摆在优先于等级制度的位置。企业如果不能真心聆听客户的真实愿望，进而相应调整相关业务，那么，再完美的组织架构建议也无济于事。
　　同时，高层管理者有责任为员工创造“一切皆有可能”的发展平台。很多企业在面对日益需要前瞻性思考的竞争市场时束手无策，原因很简单，员工因过于敬畏上级而害怕提出改变策略的意见，或者不愿汇报真实情况。如果高层管理者不能创造这样的平台，就无法激起员工真正的好奇心和激情，进而更好地完成工作。时间一长，竞争对手就会走到领先的位置上了。
　　据我观察，以上两大问题是很多中国企业所面临的众多问题的根源所在，也是完美企业重组的障碍。我虽然无法保证新的组织架构就能够带来成功，但是，如果我计划在中国市场环境下重组企业，我的第一步是创造一个让培养员工心怀共同目标并能发挥潜力的工作环境。