60后要转型,该怎么玩?

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  嘉宾主持
  尹佳晨
  88众筹教育长
  中国有句老话叫“老要轻狂少要稳”。各年龄层次都有他们自己的优势。90后的爆发力和60后的耐力,在产业互联网时代都弥足珍贵。60年代人的企业大多数是传统实体企业,在互联网化的过程中,有一些典型的困惑:其一,原有的团队骨干不懂互联网,并不具备IT能力及数据收集和分析能力,也不懂互联网的运作套路和语言。产业互联网化,团队怎么变?组织结构怎么变?其二,以前企业依靠关系,依赖于资源,依赖于贸易差价或者大规模生产能力赚钱,但是今天风向变了,要想赚钱更多的要依赖于大数据能力,族群的组织能力,与用户合谋。此种商业环境下,企业的商业模式要怎么改变?
  未来的组织架构会表现出比较复杂的形态
  施炜
  华夏基石管理咨询集团创始合伙人
  我刚写了篇文章,《不确定时代的自组织管理》,讨论了这个时代面临的两大不确定,一是技术方向不确定,二是需求不确定。随着时代的发展,消费者的需求在不断提升,不是给他一个饭票让他吃饱就行了,所以这些年方便面销售就没什么变化,很难大卖。技术在进步,需求在变化,60后必须要重视80后、90后,因为只有他们自己才知道他们的需求,知道他们爱玩什么,而且不久的将来,80后、90后会成为消费的主力、劳动的主力。所以,60后只能和他们合作,这是不可回避的。
  由于上述的两个不确定性,未来的组织架构会表现出比较复杂的形态,企业的管控模式会变得更加立体和融合。说白了,就是两种管控模式的结合。传统的组织叫科层结构,就是一个层级一个层级的,例如工厂中有师傅、有技师、班组长、车间主任、分厂厂长等,很多传统制造行业大体就是这样分层管理的。像富士康这样的加工制造企业,还是要进行生产线管理的,因为工人的成长必须要靠时间去锤炼,才能把经验积累起来。而一些企业主要从事科研创新、技术创新的企业或工作,科层制度就行不通,反而更低效。知识型员工管理与流水线员工管理不是一回事。我觉得互联网时代,企业里会运行一个个自组织。所谓自组织,它是能够自发自维的,能够互相横向联系,自组织不是“一个土豆一个土豆”那样平时不联系的小集体,也不是什么内部承包自组织,自组织是彼此联系彼此支撑的。以谷歌为例,互联网上的需求高度分散,智慧也高度分散,谷歌根据兴趣根据项目组成团队,如果是科层制,很多技术运用就出不来。不是集中人力财力就会想到并且做出美图秀秀的,如今的创新已经跟传统的创新不太一样,这时候的企业创新要构建一个生态,埋下好多棵种子,让他们能够自己生长起来,而谷歌就是这种模式。互联网上一些创新设想,它大部分来自于底层,它是自下而上驱动的,不是传统的自上而下。例如一个普通工程师可以在组织内提出自己的创新需求,在组织内组织资源,只要你的项目能吸引人,很多高层级或者老资格会成为你的副手,组织给予必要的设备、资源和管理的支持,这样的自组织下,会有很多小创新点浮出水面,说不定就成了一个公司的明星项目,例如腾讯的微信。所以未来组织形式不是单一的,甚至是融合的,例如传统企业的生产制造环节依然是科层制,而研发部门就是自组织形式。
  作为一个90后的父亲,虽然90后是未来的主人,但是凭良心说,90后身上的毛病确实不少,突出的一点就是期望值和能力不对称。他们喜欢过一种比较体面的,自由的,个性化的生活,但这样的生活需要相应的能力匹配。不是所有的人都可以成为罗辑思维哥,成为崔永元,到哪都能生存,更多的90后还是要进入组织才能生存,最终会被组织所塑造。说老实话,90后遭遇60后领导也是不幸,60后做事很讲究,都是自己实打实拼出来的,所以对手下的要求也很高。很多90后会说我真是适应不了,没关系,最终能适应下来的就会成为所有90后里面的头,他将来就领导其他90后了。
  对60后吹捧一番以后,还需要对60后波波冷水,绝大多数人60后会被淘汰掉,只有那些有主动性,爱学习,能自我革命的60后,才能站在产业互联网的风口浪尖上,更多的60后在产业互联网的大潮中还没有悔悟过来,而由于年龄的关系,如果醒悟不及时,是没有时间去纠正的,从这一点说,60后要比90更加不幸。
  未来的组织关系是联盟关系
  王煜全
  海银资本创始合伙人、Frost & Sullivan中国区总裁
  前阵子,一个90后创业小兄弟跟我抱怨,“你们70后有钱有资源,到我们90后啥都没有。”其实这就是现实,创业就是不分年龄,就是可以以大欺小,之所以我觉得60后在产业互联网时代能赢,就是赌他们有以大欺小的能力,他们有产业基础,产业互联网没产业怎么玩?当然我赌的60后是现在还在台上的60后,那些已经被淘汰了的60后已经成为历史。同样,今天一大批90后创业者,过十年二十年,也一定是大多数被淘汰,小部分胜出,这是创业规律。
  虽然创业规律没有变化,但是60后、70后,与85后和90后在心态和个性上还是非常不同的。有个故事或许就能直白的反应不同年代人的性格特征。申明下,这故事我没证实过。有一个非常大的企业老板,每年都会招收几千个员工,每年新员工入职的当年春节,老板都会跟新员工一起吃个饭,每到酒酣耳热的时候,创始人就跳到桌面上,开始发表演讲,激情澎湃地讲企业二十年来是如何奋斗壮大的,痛说革命家史,年年下面人眼含热泪,充满了感激,觉得这领导真的不容易,为有这样的集体骄傲。终于有一年,90后员工进来了,当创始人再一次跳上桌子演讲的时候,桌边上就出现一个冷冷的声音,“别演了,这都啥年代了。”从此这领导不上台了,而且干脆把和新员工吃年夜饭的这个程序取消掉了。90后不演不装,甚至对提拨和升职的敏感度也不高,自己过得高兴就好,为什么一定要弄个总监、经理干干?这意味着以前很多惯用的管理方式在失效。
  那还有没有别的好办法管理这班90后呢?当然有!人事上谁最懂,当然是世界上最大的人事网站LinkedIn创始人兼CEO雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)最懂,他写了一本书叫《联盟》,书中的主要观点其实是对现今当权派60后的一个挑战。他指出,所有人之间的关系都是联盟关系,你跟你的员工是联盟关系,你跟你的客户是联盟关系,你跟你的合伙伴也是联盟关系,各取所需。这就要求领导者必须放下身价,平等的对待自己的员工。各取所需其实蛮好,60后70后因为小时候生活在一个贫困状态,需求往往都是钱,做事一定要以营利为目标,而90后所需很多不是钱,这一点其实是蛮可爱的,如果60后们能给他们必要的激励,很多事他们可以免费就干了,而且还干的挺高兴。这就是众包模式。最典型的众包企业就是Facebook,所有人免费贡献内容还特兴奋,有的还自己花钱爆料,其实最后真正挣钱的人叫扎克伯格。面对90后,60后老板要明白,资源是60后的,平台是60后的,但是事情最终要90后帮你做,而且未来一定是他们的,所以60后必须接受90后带来的管理挑战。   我有一个朋友开了一个游泳馆,招了大量的客服,开始他要求客服不能跟客服顶嘴,要把客户像上帝那样捧着,但是90后客服可不认这个,客户要是错的凭什么我还要对他赔笑脸?结果发现不认是对的,因为现在是社区化的社会,员工和用户是混在一起的,当你的员工有骨气出来不接受某些客户的无理要求时,其他客户觉得这个客服有个性,反而被90后顾客普遍接受。明明是顾客的错,客服非要委曲求全,在以前叫美德,在85后以后的孩子看来是没骨气,反倒丢用户。这时代,企业内部和外部已经没有边界,企业主如何建立与你员工的联盟,员工建立内部联盟,以及员工与外部客户再形成联盟,大家一起高兴的玩耍,是未来要发展的模式。
  平台化是未来企业理想的协作模式
  王德超
  爱施德股份公司平台电商事业部总经理
  互联网时代,转型期的企业,我觉得最受挑战的可能就是两个人了,一个是老板,一个就是HR负责人。爱施德也鼓励内部创业,老板会跟我说要找什么样的人,这时候我会跟我的老板说,“中国十几亿人,全球几十亿人,你想要什么样的人,男女老少,具备什么能力,要有什么经验,你都可以画一幅画像,我都可以给你找到,但是找到了这样的人,要解决一个问题,就是他凭什么来给你创业,这是根本的一个机制问题。如果一个人很容易就可以创业成功,为什么要投靠你?如果他创业很难成功或者根本就不可能成,你找他也没有用。”所以企业的采用什么联盟机制,激励机制,或者合伙人制,都是面对未来组织挑战的一种思路。假如真的找到符合老板需求的人,那我觉得组织形式跟过往也需要很大的改变。首先,从过往流程化管理改为平台化管理。例如过去做件事情,可能A部门针对产品设计发表了自己的观点,然后B部的人来做下一步的确认,C部分做市场检验,往往是这种流程化的作业,这样效率是很低的,而且这种协作方式很难满足上面讲的新型的团队关系。互联网时代,大量信息第一时间就可以互联互通,而且在平台上就可以沟通好。而且很多项目就是平台化运作,组织内没有层级,我带领我的团队有三句话:横向是平等,纵向有回报,有想法大声说出来。如果一件事是A负责,不管要去面对的人是另外一个公司的总监,还是本公司的副总裁,A说了算,谁牵头谁负责,不能因为其他任何部门任何人耽误这件事,也就是没有部门和层级差异。我觉得横向平等,就不能强调职位,我觉得还得学学互联网公司的做法,甚至像阿里巴巴那样来个艺名、花名,淡化组织的层级关系。纵向有汇报,A负责一件事,只需要向自己的某个总负责的人汇报进度就可以了,不需要向其他汇报。那第三句话叫有想法大声说出来,有任何想法,鼓励大家说出来,说出来后有用没用,是否被采纳,那是另外一个问题,但是说是你的权利。
  现在很多企业都鼓励内部创业,那老板要不要亲自参与呢?我的观点是,要么你是天使,要么自己亲自做,千万不要做一个管理者。虽然一个成功的老板后面都有很多的成功背书,且不说能力,就是个人的精力都已经不适合重新创业了。当然自己亲自创业也可以,有资源、经验和人脉等基础,创业也有自己的优势。但作为管理者去管理,那别人就不用负责了,别人也负不了责。这只是我个人的看法。
  让听得见炮声的人呼唤炮火
  李兵
  卡联科技董事长
  甭管是何种转型,即使不是涉及到产业化的改造这样大的命题,人也是第一位的。所以团队这块儿,应该是我最头痛的。放权过多,别人的能力能不能掌控权力;放权太少,主动性或者灵活性够不够?这个度的拿捏非常重要。华为任正非说,“让听得见炮声的人呼唤炮火”,企业后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,企业的放权就应该更多的向一线倾斜。还有,一些好的传统也是保持组织活力的重要滋养。我去卡地亚学习,真正感受到卡地亚的文化内涵,理解为什么它的价值得到认可。他们总裁讲卡地亚的成长故事,国王衣服上的一颗钮扣,从它的第一个设计方案,到第八个,选择了哪个方案,做了哪些修改,所有的一切过程都记录在案。任何一个新员工,都能体会到企业严谨、认真,为追求极致不厌其烦的“大师”精神。中国的好多企业也有很多的好经验好传统,这些都是能传递的,就看企业有没有去记载,去传递。金钱的激励作用肯定不能忽视,这是员工生活的基本保障,人人都会关注。但员工的积极性除了钱能激发之外,员工是否认可企业文化和价值观,也同样重要。
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