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宽敞的房间内,一株绿色的植物在角落里静静伫立。桌子的一角放着一杯花茶,飘散出袅袅清香。杜建君端正地坐在桌前,翻着一本书,他看上去有一股学者的气质。他没有一天停止过阅读,最近正在看的书是《博弈论》。他背后的墙上有四个遒劲有力的大字—深究远思,来自他的公司名称—中国·深远顾问机构,他任董事长、首席顾问。“深远”的寓意是“以深刻而致远”,表明其对营销战略和营销管理研究的缜密和专注态度。
“我已不在江湖,但江湖中还有我的传说。”虽然杜建君已从叱咤风云的营销一线转而走向企业幕后多年,但他当年的那些经典营销实战案例至今仍是众多MBA学院的案例。
杜建君说:“我是个不安分的人,原本是学医出身。”他出身于河南的一个农民家庭,1983年从医学院毕业后从医8年。他说他现在取得的成就是他以往人生经历厚积薄发的结果。农民的善良和吃苦耐劳让他懂得做人和做营销不可泯灭良知,而且做营销的过程就是吃苦的过程。“医生教给我的是专业精神,是解决问题的能力。医生接受的教育系统性程度高、专业性强。如果误诊或开错药就会出问题,人命关天。好医生应当思维缜密、严谨。我后来做营销或做研究,总是大胆设想,小心求证,都是受益于学医和从医的经历。”
杜氏家电营销前传
1992年,“杜医生”辞职了,从河南洛阳南下广东。那一年年初,邓小平南巡讲话,东方风来满眼春。后来,人们看到了半路出家的杜建君在TCL的8年辉煌。
1995年春节期间,杜建君利用探亲机会,考察市场,拍照片,搜集信息,然后针对“郑州市场不见TCL彩电”提出解决方案。TCL总部领导召开会议讨论杜建君提出的方案,最终李东生拍板,让杜建君组建TCL郑州销售公司并出任总经理,财权、人权总部不得干涉。杜建君由此开始了他作为营销将帅的戎马生涯。
招兵买马,商业谈判,广告策划,房屋租赁,装修布置,TCL郑州分公司的筹建工作在杜建君的组织下开展得井井有条。在TCL电视来到中原市场之前,杜建君别出心裁地通过新闻媒体启动公关大行动,抢占媒体制高点,营造先声夺人之势。等到TCL郑州分公司正式成立之时,郑州五大商场的专柜早已恭候TCL电视多时了。
“上个世纪90年代是一个时势造英雄的大时代,家电市场波澜壮阔,非常恢弘。”杜建君回想起当时TCL彩电在郑州乃至河南市场“打着滚向前发展”的情景,脸上禁不住浮出自豪的笑容。他当时参与了TCL兼并香港“陆氏”和北上兼并新乡“美乐”等重大活动,带领的团队业绩突出,各项指标年年第一,为TCL营销网络的建设、完善和创新发挥了重要作用。1996年,因TCL郑州分公司创造了年销售近2亿元的奇迹,TCL特意把全国销售人员现场推广会选定在郑州召开,这也是TCL唯一的一次。
此后的几年,杜建君不断推出“豆腐分割”、“修建水泥渠”、“编织大篮筐”以及“穿着短裤跳舞”等营销理念及操作手法,TCL电视在河南省的销售额竟然接近5亿元,创造了中国家电企业“速度战胜规模”的经典案例,让众多营销人士大跌眼镜。杜建君一手缔造的这些营销案例,多年来一直是MBA的经典读物。
其中,最让人津津乐道的是TCL与长虹之间爆发的中原大战。“长虹全线降价,市场上摧枯拉朽,万马齐喑。”杜建君如此形容当年竞争对手祭出的降价撒手锏。为了应对长虹降价,TCL郑州分公司策划了一个名为“七月流火”的彩电以旧换新计划,杜建君把它与一个震撼人心的主题—罗中立的著名油画《父亲》联系起来。他在策划书中将“父亲给了我们粮食,我们给了父亲什么”作为贯穿彩电以旧换新活动的主题思想。TCL换回的旧彩电经过修理,以卖主的名义捐赠给河南省各地的贫困农户,并拿出一部分新彩电搭配着赠送给各地的五好家庭、民办教师。一个简单的“以旧换新”促销活动,与“公益”、“奉献”结伴而行,其主题得以升华,同时唤醒了成千上万人的爱心。此次活动得到了社会各界的支持,各地政府高度重视,主要领导出席捐赠仪式。此次活动开展得轰轰烈烈,家喻户晓。出自杜建君之手的那句感怀至深、催人泪下的广告语,成了TCL营销史上的经典之作。而在TCL与长虹的竞争中,TCL大获全胜,王牌彩电红遍中原。
当时长虹的老总倪润锋曾感叹:在家电业,服务看海尔,销售学TCL。李东生也曾说:我们的竞争力不是研发能力或制造能力,而是销售能力。而杜建君,无疑是TCL市场征战史上值得记住的人物之一。
在李东生的几度要求下,杜建君从TCL郑州分公司回到总部,出任TCL销售公司副总经理和TCL集团公关部部长,他又一次为提升TCL形象和推动营销变革立下了汗马功劳。然而,就在杜建君的事业发展到巅峰之际,他却选择了离开,“轻轻的我走了,正如我轻轻的来”。
将20世纪90年代中国家电行业区域市场“渠道为王”及根据地建设路线演绎到极致的杜建君,参与并见证了TCL由弱到强、进入全盛时期的进程,参与了中国家电行业第一轮品牌大洗牌。对于过去的一切,他以自己是“中国家电业的一个铺路工”来自况,并强调说“在郑州的那段时光对我的人生影响很大”。
杜氏“长勺”理论
经过几番身份变化,杜建君摆脱掉职业经理人的被动,自己做主掌握自己的命运,在2001年年初创办中国·深远顾问机构,成为一个吸纳中西营销思想、极富实战经验的营销咨询专家。由于曾多年行医和在企业从事营销实战,擅长“望、闻、问、切”,杜建君如今得心应手地帮助企业剖析诸多营销难题。从实战营销到企业“医生”,杜建君角色的转换,似乎是人生的一种轮回宿命。
杜建君说,回顾自己的职业生涯:医生—实战营销—企业“医生”,感觉像走了个“8”字,也像走了个“Z”字,先后都做医生,但方法不同。如今,多年来大刀阔斧的营销实践与细致审慎的行医生涯,构成了他独有的杜氏研究风格,“杜氏营销理论”破茧而出。
杜建君说:“通过对大量企业的研究对比,我深刻地认识到,尽管企业所在的行业不同,但都存在着两个共性的问题:其一,企业营销体系的综合能力建设问题,这在同样的市场上、同样的起步和产品同质化的环境中,已经成为企业竞争差别的重要因素;其二,企业的营销活动缺乏战略支撑,以及企业的战略制定不能有机地形成市场导向的营销行为,有的企业把营销变成一招一式的点子策划和促销手段,对市场施‘尿素’、下猛药,缺乏战略的洞察素养和必要的方向感,造成营销工作缺乏连续性和持久性,制定的战略往往不能有效地实施,要么半途而废,要么战略飘在半空好看不好用,最后不了了之。这两个核心问题困扰着许多企业的战略制定和营销体系建设,耗心费力,又成效不大,直接影响了企业的市场持续增长。”
对于那些处于快速发展阶段的成长型企业来说,如何打造具有战略方向感和连续性的营销体系,提高其系统化的综合能力建设,则成为实现企业市场营销竞争力的中心任务。杜建君和他的团队经过系统的案例分析和对市场成果的跟踪研究,提炼出了一套“深远‘营销变革管理九要素理论’”,即以“战略”要素为中心,由“结构”、“规则”、“增长”、“价值”四个要素形成营销体系能力,通过“趋势”、“竞争”、“领导”、“整合”等工具分析,寻找营销体系变革管理的战略动态平衡,最终打破企业市场营销增长乏力的僵局。
关于企业管理有一个著名的“木桶”理论,强调企业好比一个木桶,盛水量的多少由最短的那块木板决定,同样企业竞争力由组成系统的最薄弱的要素所决定,因此企业管理咨询就是要找到那块短板,补上那块短板。然而,杜建君却提出了“长勺”理论。杜建君说,对企业进行深入了解和诊断后,你会发现所有的企业都存在不少问题,有时候你甚至怀疑:这样的企业还能活下去吗?无论如何,作为“医生”,你不能只会下“病危通知书”。虽然看到很多企业到处是短板,但一定要把企业像培养自己的孩子一样对待,要善于发现其长处,延长长板,并强化放大其差异化的竞争能力,把貌似一无是处的“木桶”点化成为特殊的“长勺”,化平庸为神奇,伸到市场的大锅里去舀到肉、喝到汤。
短板理论是静态地衡量企业竞争力,而杜建君的“长勺”理论“反其道而行之”,从动态角度考虑企业竞争力,如果企业能够锁定核心能力与专长,通过对核心能力与专长的巩固、强化、改进和放大,企业就能够超越传统意义的竞争力,有助于企业取得差异化成功。他表示,企业自身的独特专长有时候含而不露,甚至企业经营者自己都没有充分认识到自己拥有一枚“定海神针”,这时候,咨询公司要善于发现企业“木桶”的最长木板。
他以华帝与深远顾问机构8年来的合作作为案例来论证自己的“长勺”理论。2002年,华帝的灶具已经做到了全国第一名,而油烟机、热水器的市场占有率低于其他品牌。而且,华帝的灶具虽说销量全国第一,但灶具业务却是亏损的。华帝如何突破现有的销售局面,突破5亿元左右的销售瓶颈?杜建君发现,要想全面解决华帝存在的问题,补齐所有短板是不可能的,只有抓住重点、锁定核心能力才是关键。而华帝最大的竞争力是善于营销,尤其是渠道建设走在竞争对手前面,稳定的渠道政策和高忠诚度的经销商队伍是其核心优势。锁定了渠道优势的“长板”之后,杜建君建议华帝进行渐进式的代理制结构性变革,对经销商进行系统梳理,提升厂商关系,厂家与经销商形成伙伴关系;同时,配合一系列营销及品牌建设策略,华帝的年营业额增长到了如今的20亿元。
不过,杜建君强调,“长勺”理论不能解决企业的所有问题。企业要根据具体情况,分出轻重缓急,在“长勺”优势发挥后,要及时补上自己的短板。而且,“勺子”毕竟容量有限,如果延长过度,如果企业的基础能力不强,就可能出现新的问题。
多年来,杜建君及其中国·深远顾问机构先后服务过联想、华帝、比亚迪、美的、夏新等上百家知名企业和品牌。对于中国·深远顾问机构的核心能力与专长,杜建君总结出了一系列有关营销渠道的理论与实践方法:营销渠道变革管理—破局、厂商关系管理、经销商助长、利益共同体、渠道卓越成长模型……他说:“这就是我们的‘长勺’。”
我们把自己当牡丹种
■口述/杜建君
咨询业是“一把手”工程。弄不好,不仅浪费客户的钱,而且成事不足,败事有余。
咨询的灵魂是信赖,要给客户带来价值,否则就寸步难行。
现代社会缺乏信仰和敬仰,但时间是公平的,汗水是等价的。做咨询很辛苦,但我们要坚守良知,坚定信念,与客户共同成长,先深后远,先根深而后才能叶茂。
做咨询就像中医看病一样,要慢慢调理。治病如抽丝,要循序渐进,不能像暴风骤雨。要休养生息,良性发展,建立企业的市场竞争力。
目前咨询业的杠杆作用太差,完全靠劳动力换取收入,发展速度很受影响。
我们相信,恒心守拙,不要急躁,量变会引起质变。我们暂时不想说成为百年品牌,但会以10年为阶段来规划。
我的老家在洛阳,那里有牡丹和芍药。芍药是草本植物,每年夏天开花以后就逐渐枯萎,等到第二年再发芽生长。牡丹是木本植物,每年都会长高,会长成牡丹树,开出更多美丽的花朵。我们是把自己当牡丹树来种,用时间和耐心。做咨询就需要这样。我们如果真能长成牡丹树,那么价值就不可替代。
咨询业发展最大的门槛不是客户,而是人才。对人才来说,见识比聪明更重要。尤其是关于营销,待在房间里的小聪明是解决不了问题的。如果真正走出去看市场,见见世面,也许灵感就来了。
有时,客户的学习和成长速度会快于我们,那么我们必须加快信息和知识储备。一个好的咨询师,如果客户需要一碗水,那么自己就得有一桶水。一个咨询专家,如果客户需要一碗水,那么自己就得有一缸水。
我们比较低调,很少宣传自己。很多国际企业进入中国市场后迫切需要解决的是渠道问题,但它们不知道我们在营销渠道方面深入研究的优势,这比较遗憾,但得慢慢来。
“我已不在江湖,但江湖中还有我的传说。”虽然杜建君已从叱咤风云的营销一线转而走向企业幕后多年,但他当年的那些经典营销实战案例至今仍是众多MBA学院的案例。
杜建君说:“我是个不安分的人,原本是学医出身。”他出身于河南的一个农民家庭,1983年从医学院毕业后从医8年。他说他现在取得的成就是他以往人生经历厚积薄发的结果。农民的善良和吃苦耐劳让他懂得做人和做营销不可泯灭良知,而且做营销的过程就是吃苦的过程。“医生教给我的是专业精神,是解决问题的能力。医生接受的教育系统性程度高、专业性强。如果误诊或开错药就会出问题,人命关天。好医生应当思维缜密、严谨。我后来做营销或做研究,总是大胆设想,小心求证,都是受益于学医和从医的经历。”
杜氏家电营销前传
1992年,“杜医生”辞职了,从河南洛阳南下广东。那一年年初,邓小平南巡讲话,东方风来满眼春。后来,人们看到了半路出家的杜建君在TCL的8年辉煌。
1995年春节期间,杜建君利用探亲机会,考察市场,拍照片,搜集信息,然后针对“郑州市场不见TCL彩电”提出解决方案。TCL总部领导召开会议讨论杜建君提出的方案,最终李东生拍板,让杜建君组建TCL郑州销售公司并出任总经理,财权、人权总部不得干涉。杜建君由此开始了他作为营销将帅的戎马生涯。
招兵买马,商业谈判,广告策划,房屋租赁,装修布置,TCL郑州分公司的筹建工作在杜建君的组织下开展得井井有条。在TCL电视来到中原市场之前,杜建君别出心裁地通过新闻媒体启动公关大行动,抢占媒体制高点,营造先声夺人之势。等到TCL郑州分公司正式成立之时,郑州五大商场的专柜早已恭候TCL电视多时了。
“上个世纪90年代是一个时势造英雄的大时代,家电市场波澜壮阔,非常恢弘。”杜建君回想起当时TCL彩电在郑州乃至河南市场“打着滚向前发展”的情景,脸上禁不住浮出自豪的笑容。他当时参与了TCL兼并香港“陆氏”和北上兼并新乡“美乐”等重大活动,带领的团队业绩突出,各项指标年年第一,为TCL营销网络的建设、完善和创新发挥了重要作用。1996年,因TCL郑州分公司创造了年销售近2亿元的奇迹,TCL特意把全国销售人员现场推广会选定在郑州召开,这也是TCL唯一的一次。
此后的几年,杜建君不断推出“豆腐分割”、“修建水泥渠”、“编织大篮筐”以及“穿着短裤跳舞”等营销理念及操作手法,TCL电视在河南省的销售额竟然接近5亿元,创造了中国家电企业“速度战胜规模”的经典案例,让众多营销人士大跌眼镜。杜建君一手缔造的这些营销案例,多年来一直是MBA的经典读物。
其中,最让人津津乐道的是TCL与长虹之间爆发的中原大战。“长虹全线降价,市场上摧枯拉朽,万马齐喑。”杜建君如此形容当年竞争对手祭出的降价撒手锏。为了应对长虹降价,TCL郑州分公司策划了一个名为“七月流火”的彩电以旧换新计划,杜建君把它与一个震撼人心的主题—罗中立的著名油画《父亲》联系起来。他在策划书中将“父亲给了我们粮食,我们给了父亲什么”作为贯穿彩电以旧换新活动的主题思想。TCL换回的旧彩电经过修理,以卖主的名义捐赠给河南省各地的贫困农户,并拿出一部分新彩电搭配着赠送给各地的五好家庭、民办教师。一个简单的“以旧换新”促销活动,与“公益”、“奉献”结伴而行,其主题得以升华,同时唤醒了成千上万人的爱心。此次活动得到了社会各界的支持,各地政府高度重视,主要领导出席捐赠仪式。此次活动开展得轰轰烈烈,家喻户晓。出自杜建君之手的那句感怀至深、催人泪下的广告语,成了TCL营销史上的经典之作。而在TCL与长虹的竞争中,TCL大获全胜,王牌彩电红遍中原。
当时长虹的老总倪润锋曾感叹:在家电业,服务看海尔,销售学TCL。李东生也曾说:我们的竞争力不是研发能力或制造能力,而是销售能力。而杜建君,无疑是TCL市场征战史上值得记住的人物之一。
在李东生的几度要求下,杜建君从TCL郑州分公司回到总部,出任TCL销售公司副总经理和TCL集团公关部部长,他又一次为提升TCL形象和推动营销变革立下了汗马功劳。然而,就在杜建君的事业发展到巅峰之际,他却选择了离开,“轻轻的我走了,正如我轻轻的来”。
将20世纪90年代中国家电行业区域市场“渠道为王”及根据地建设路线演绎到极致的杜建君,参与并见证了TCL由弱到强、进入全盛时期的进程,参与了中国家电行业第一轮品牌大洗牌。对于过去的一切,他以自己是“中国家电业的一个铺路工”来自况,并强调说“在郑州的那段时光对我的人生影响很大”。
杜氏“长勺”理论
经过几番身份变化,杜建君摆脱掉职业经理人的被动,自己做主掌握自己的命运,在2001年年初创办中国·深远顾问机构,成为一个吸纳中西营销思想、极富实战经验的营销咨询专家。由于曾多年行医和在企业从事营销实战,擅长“望、闻、问、切”,杜建君如今得心应手地帮助企业剖析诸多营销难题。从实战营销到企业“医生”,杜建君角色的转换,似乎是人生的一种轮回宿命。
杜建君说,回顾自己的职业生涯:医生—实战营销—企业“医生”,感觉像走了个“8”字,也像走了个“Z”字,先后都做医生,但方法不同。如今,多年来大刀阔斧的营销实践与细致审慎的行医生涯,构成了他独有的杜氏研究风格,“杜氏营销理论”破茧而出。
杜建君说:“通过对大量企业的研究对比,我深刻地认识到,尽管企业所在的行业不同,但都存在着两个共性的问题:其一,企业营销体系的综合能力建设问题,这在同样的市场上、同样的起步和产品同质化的环境中,已经成为企业竞争差别的重要因素;其二,企业的营销活动缺乏战略支撑,以及企业的战略制定不能有机地形成市场导向的营销行为,有的企业把营销变成一招一式的点子策划和促销手段,对市场施‘尿素’、下猛药,缺乏战略的洞察素养和必要的方向感,造成营销工作缺乏连续性和持久性,制定的战略往往不能有效地实施,要么半途而废,要么战略飘在半空好看不好用,最后不了了之。这两个核心问题困扰着许多企业的战略制定和营销体系建设,耗心费力,又成效不大,直接影响了企业的市场持续增长。”
对于那些处于快速发展阶段的成长型企业来说,如何打造具有战略方向感和连续性的营销体系,提高其系统化的综合能力建设,则成为实现企业市场营销竞争力的中心任务。杜建君和他的团队经过系统的案例分析和对市场成果的跟踪研究,提炼出了一套“深远‘营销变革管理九要素理论’”,即以“战略”要素为中心,由“结构”、“规则”、“增长”、“价值”四个要素形成营销体系能力,通过“趋势”、“竞争”、“领导”、“整合”等工具分析,寻找营销体系变革管理的战略动态平衡,最终打破企业市场营销增长乏力的僵局。
关于企业管理有一个著名的“木桶”理论,强调企业好比一个木桶,盛水量的多少由最短的那块木板决定,同样企业竞争力由组成系统的最薄弱的要素所决定,因此企业管理咨询就是要找到那块短板,补上那块短板。然而,杜建君却提出了“长勺”理论。杜建君说,对企业进行深入了解和诊断后,你会发现所有的企业都存在不少问题,有时候你甚至怀疑:这样的企业还能活下去吗?无论如何,作为“医生”,你不能只会下“病危通知书”。虽然看到很多企业到处是短板,但一定要把企业像培养自己的孩子一样对待,要善于发现其长处,延长长板,并强化放大其差异化的竞争能力,把貌似一无是处的“木桶”点化成为特殊的“长勺”,化平庸为神奇,伸到市场的大锅里去舀到肉、喝到汤。
短板理论是静态地衡量企业竞争力,而杜建君的“长勺”理论“反其道而行之”,从动态角度考虑企业竞争力,如果企业能够锁定核心能力与专长,通过对核心能力与专长的巩固、强化、改进和放大,企业就能够超越传统意义的竞争力,有助于企业取得差异化成功。他表示,企业自身的独特专长有时候含而不露,甚至企业经营者自己都没有充分认识到自己拥有一枚“定海神针”,这时候,咨询公司要善于发现企业“木桶”的最长木板。
他以华帝与深远顾问机构8年来的合作作为案例来论证自己的“长勺”理论。2002年,华帝的灶具已经做到了全国第一名,而油烟机、热水器的市场占有率低于其他品牌。而且,华帝的灶具虽说销量全国第一,但灶具业务却是亏损的。华帝如何突破现有的销售局面,突破5亿元左右的销售瓶颈?杜建君发现,要想全面解决华帝存在的问题,补齐所有短板是不可能的,只有抓住重点、锁定核心能力才是关键。而华帝最大的竞争力是善于营销,尤其是渠道建设走在竞争对手前面,稳定的渠道政策和高忠诚度的经销商队伍是其核心优势。锁定了渠道优势的“长板”之后,杜建君建议华帝进行渐进式的代理制结构性变革,对经销商进行系统梳理,提升厂商关系,厂家与经销商形成伙伴关系;同时,配合一系列营销及品牌建设策略,华帝的年营业额增长到了如今的20亿元。
不过,杜建君强调,“长勺”理论不能解决企业的所有问题。企业要根据具体情况,分出轻重缓急,在“长勺”优势发挥后,要及时补上自己的短板。而且,“勺子”毕竟容量有限,如果延长过度,如果企业的基础能力不强,就可能出现新的问题。
多年来,杜建君及其中国·深远顾问机构先后服务过联想、华帝、比亚迪、美的、夏新等上百家知名企业和品牌。对于中国·深远顾问机构的核心能力与专长,杜建君总结出了一系列有关营销渠道的理论与实践方法:营销渠道变革管理—破局、厂商关系管理、经销商助长、利益共同体、渠道卓越成长模型……他说:“这就是我们的‘长勺’。”
我们把自己当牡丹种
■口述/杜建君
咨询业是“一把手”工程。弄不好,不仅浪费客户的钱,而且成事不足,败事有余。
咨询的灵魂是信赖,要给客户带来价值,否则就寸步难行。
现代社会缺乏信仰和敬仰,但时间是公平的,汗水是等价的。做咨询很辛苦,但我们要坚守良知,坚定信念,与客户共同成长,先深后远,先根深而后才能叶茂。
做咨询就像中医看病一样,要慢慢调理。治病如抽丝,要循序渐进,不能像暴风骤雨。要休养生息,良性发展,建立企业的市场竞争力。
目前咨询业的杠杆作用太差,完全靠劳动力换取收入,发展速度很受影响。
我们相信,恒心守拙,不要急躁,量变会引起质变。我们暂时不想说成为百年品牌,但会以10年为阶段来规划。
我的老家在洛阳,那里有牡丹和芍药。芍药是草本植物,每年夏天开花以后就逐渐枯萎,等到第二年再发芽生长。牡丹是木本植物,每年都会长高,会长成牡丹树,开出更多美丽的花朵。我们是把自己当牡丹树来种,用时间和耐心。做咨询就需要这样。我们如果真能长成牡丹树,那么价值就不可替代。
咨询业发展最大的门槛不是客户,而是人才。对人才来说,见识比聪明更重要。尤其是关于营销,待在房间里的小聪明是解决不了问题的。如果真正走出去看市场,见见世面,也许灵感就来了。
有时,客户的学习和成长速度会快于我们,那么我们必须加快信息和知识储备。一个好的咨询师,如果客户需要一碗水,那么自己就得有一桶水。一个咨询专家,如果客户需要一碗水,那么自己就得有一缸水。
我们比较低调,很少宣传自己。很多国际企业进入中国市场后迫切需要解决的是渠道问题,但它们不知道我们在营销渠道方面深入研究的优势,这比较遗憾,但得慢慢来。