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【摘 要】 成本领先战略作为波特的三大基本竞争战略之一被企业广泛应用。如何取得持续性、综合性的成本优势，是成本领先战略实施过程中所要解决的关键问题。价值链管理上的创新不仅能给企业带来更大的降低成本的空间，还能从根本上改变企业的竞争基础，是实现成本领先战略的一条有效途径。文章从成本领先战略的基本理论入手，结合春秋航空的案例，探讨价值链管理在成本领先战略实施中所发挥的作用。
【关键词】 成本领先战略； 价值链管理； 增值性分析； 一体化战略
2012年2月1日，证监会官网上公布了拟上市企业名单，中国首家低成本民营航空公司春秋航空赫然在列。如果春秋航空成功上市，将成为我国第一家上市的民营航空企业。在我国竞争激烈的民航客运市场中，春秋航空能够突出重围，创造出不俗的业绩，得益于其成本领先战略的成功实施。由于我国航空运输业竞争激烈，刚性成本较高，成本控制面临着很大的挑战。春秋航空在这种行业背景下在价值链管理上进行创新，取得了成本领先战略的成功。本文以成本领先战略实施途径的理论基础为切入点，以春秋航空的价值链整合方式为例来探讨价值链管理对于实施成本领先战略的重要意义。
一、成本领先战略及其实施途径
成本领先战略是美国著名管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）教授提出的三大基本竞争战略之一。所谓成本领先战略是指，企业通过一系列措施，优化企业各个环节的活动，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，成为行业中的成本领先者，在行业中获得持久的竞争优势。人们对于成本领先战略的认识普遍存在两个误区。第一个误区是，认为成本领先战略就是将企业各个环节活动的成本降到最低。其实，这只是我们平时说的企业内部的成本控制，这种成本控制所带来的成本降低是非常容易被竞争对手模仿复制的，很难给企业带来持久的竞争优势。第二个误区是，成本领先战略就是通过低价打动消费者，产品或服务的质量就没有那么重要了。其实不然，成本领先战略要求企业在降低成本的同时还要赢得市场。这就要分析企业的哪些活动能够为顾客创造价值，哪些不能创造价值或者创造较少的价值，以合理分配企业资源，这样才能够在降低成本的同时保证顾客的价值，实现企业和顾客的双赢。由以上分析可以总结出，成本领先战略的实施是一个综合并且复杂的过程，它很难通过简单的成本控制实现，需要对企业整个价值链进行统筹规划，达到整体最优。一般企业实施成本领先战略会通过两个途径：实现规模经济和整合价值链。
规模经济是指企业在一定规模下产量的增加所带来的生产经营效率的提高和单位固定成本的降低。除此之外，在企业外部环境中规模经济还可以给企业带来更大的谈判能力。企业一般会通过扩大市场份额；实行大批量生产方式；实现产品标准化、专业化和通用化；提高产品质量，降低能耗和原材料消耗等各种物耗，促进技术进步等方式来实现规模经济。通过价值链整合实现成本领先战略主要有以下两个原因：一是价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会，为企业创造一条效率更高、成本更低的价值链，成为产业中一个新的成本标准；二是价值链重构可以改变企业的竞争基础。
以上两种途径并不相互冲突，可以同时采用。实现规模经济作为一种传统且经典的途径，几乎每一个成功实施成本领先战略的公司都会采用这种途径。价值链整合在具体实施中更加灵活和多样化，可以给企业带来很大的创新的空间，尤其是在成本结构受制约的情况下，通过价值链的整合所带来的整体成本的降低可能会带来意想不到的效果。下文将详细分析春秋航空是如何通过整合价值链实现成本领先战略的。
二、春秋航空价值链管理及成本领先战略的实现
（一）公司背景简介
春秋航空有限公司是我国首个民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。春秋航空成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。目前共开飞了国内五十多条航线，拥有30架空中客车A320-200。春秋航空承诺向旅客提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的航空服务。春秋航空自从2005年首航以来，保持着良好的盈利和快速的增长，平均客座率95%，2011年的净利润5亿元。2012年2月成为证监会批准的拟上市公司。在我国竞争激烈的民航市场中，春秋航空通过实施成本领先战略闯出了一片“蓝海”。由于我国航空公司的刚性成本高达60%（其中包括30%以上的燃油支出、10%以上的机场起降费和约占18%的航材成本），曾有专家断言我国不具备低成本航空公司生存的土壤。春秋航空能够成功地实施成本领先战略，除了规模经济产生的效果外，价值链管理上的创新也起了很大的作用。
（二）基于价值链整合的成本领先战略的实现
1.企业内部价值链的整合
企业内部价值链的整合指的是，通过对企业内部活动进行增值性分析，删除或减少增值性较小的活动，重点扶植增值性较大的活动，同时优化各个价值活动的衔接处，使其更加顺畅，提高整个价值链的效率。民航业的主要服务目标是将旅客从甲地安全准时地送到乙地，航空运输是其核心业务。民航资源网2011年做的调查显示，我国旅客乘坐飞机最关心的三个问题是，机票价格、安全、航班准点率，比例分别为：56.2%、49.4%、42.7%，而对于交通、餐饮、行李服务的关注程度较低。这说明了我国航空公司的价值链中，提供安全、准时、便捷的航空运输服务是主要创造顾客价值的活动，而餐饮、交通、机上杂志等只是衍生服务，对旅客创造的价值较小。针对这样的价值链特征，春秋航空对内部价值链做了如下整合。
（1）取消或减少增值性较小的活动。由于春秋航空的航线基本上都是国内短途航线，乘客并不是很关注一些附加的服务。对于这种增值性较小的服务，春秋航空采用了以下一些措施。第一，取消机上免费餐饮。这为春秋航空节省了大量航空食品采购成本及相关人力成本。同时，还因此可以省掉加热设备，使飞机机舱布局可以增加大约7个座位。另外，由于不用在机场装载食品，缩短了航班周转时间。第二，减少总部和地勤人员数量。其他航空公司一架飞机一般需要120-200人来服务，而春秋航空只配备了60人。这为春秋航空节约了20%以上的人力成本。第三，旅客的免费载重降至15千克，而其他航空公司一般为20千克。这也在一定程度上降低了飞机的载重，从而减少燃油耗费。
【关键词】 成本领先战略； 价值链管理； 增值性分析； 一体化战略
2012年2月1日，证监会官网上公布了拟上市企业名单，中国首家低成本民营航空公司春秋航空赫然在列。如果春秋航空成功上市，将成为我国第一家上市的民营航空企业。在我国竞争激烈的民航客运市场中，春秋航空能够突出重围，创造出不俗的业绩，得益于其成本领先战略的成功实施。由于我国航空运输业竞争激烈，刚性成本较高，成本控制面临着很大的挑战。春秋航空在这种行业背景下在价值链管理上进行创新，取得了成本领先战略的成功。本文以成本领先战略实施途径的理论基础为切入点，以春秋航空的价值链整合方式为例来探讨价值链管理对于实施成本领先战略的重要意义。
一、成本领先战略及其实施途径
成本领先战略是美国著名管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）教授提出的三大基本竞争战略之一。所谓成本领先战略是指，企业通过一系列措施，优化企业各个环节的活动，使企业综合总成本降到低于主要竞争对手的水平，成为行业中的成本领先者，在行业中获得持久的竞争优势。人们对于成本领先战略的认识普遍存在两个误区。第一个误区是，认为成本领先战略就是将企业各个环节活动的成本降到最低。其实，这只是我们平时说的企业内部的成本控制，这种成本控制所带来的成本降低是非常容易被竞争对手模仿复制的，很难给企业带来持久的竞争优势。第二个误区是，成本领先战略就是通过低价打动消费者，产品或服务的质量就没有那么重要了。其实不然，成本领先战略要求企业在降低成本的同时还要赢得市场。这就要分析企业的哪些活动能够为顾客创造价值，哪些不能创造价值或者创造较少的价值，以合理分配企业资源，这样才能够在降低成本的同时保证顾客的价值，实现企业和顾客的双赢。由以上分析可以总结出，成本领先战略的实施是一个综合并且复杂的过程，它很难通过简单的成本控制实现，需要对企业整个价值链进行统筹规划，达到整体最优。一般企业实施成本领先战略会通过两个途径：实现规模经济和整合价值链。
规模经济是指企业在一定规模下产量的增加所带来的生产经营效率的提高和单位固定成本的降低。除此之外，在企业外部环境中规模经济还可以给企业带来更大的谈判能力。企业一般会通过扩大市场份额；实行大批量生产方式；实现产品标准化、专业化和通用化；提高产品质量，降低能耗和原材料消耗等各种物耗，促进技术进步等方式来实现规模经济。通过价值链整合实现成本领先战略主要有以下两个原因：一是价值链重构能提供从根本上改变公司成本结构的机会，为企业创造一条效率更高、成本更低的价值链，成为产业中一个新的成本标准；二是价值链重构可以改变企业的竞争基础。
以上两种途径并不相互冲突，可以同时采用。实现规模经济作为一种传统且经典的途径，几乎每一个成功实施成本领先战略的公司都会采用这种途径。价值链整合在具体实施中更加灵活和多样化，可以给企业带来很大的创新的空间，尤其是在成本结构受制约的情况下，通过价值链的整合所带来的整体成本的降低可能会带来意想不到的效果。下文将详细分析春秋航空是如何通过整合价值链实现成本领先战略的。
二、春秋航空价值链管理及成本领先战略的实现
（一）公司背景简介
春秋航空有限公司是我国首个民营资本独资经营的低成本航空公司（廉价航空公司）。春秋航空成立于2004年5月26日，由春秋旅行社创办，注册资本1亿元人民币，经营国内航空客货运输业务和旅游客运包机运输业务。目前共开飞了国内五十多条航线，拥有30架空中客车A320-200。春秋航空承诺向旅客提供“安全、低价、准点、便捷、温馨”的航空服务。春秋航空自从2005年首航以来，保持着良好的盈利和快速的增长，平均客座率95%，2011年的净利润5亿元。2012年2月成为证监会批准的拟上市公司。在我国竞争激烈的民航市场中，春秋航空通过实施成本领先战略闯出了一片“蓝海”。由于我国航空公司的刚性成本高达60%（其中包括30%以上的燃油支出、10%以上的机场起降费和约占18%的航材成本），曾有专家断言我国不具备低成本航空公司生存的土壤。春秋航空能够成功地实施成本领先战略，除了规模经济产生的效果外，价值链管理上的创新也起了很大的作用。
（二）基于价值链整合的成本领先战略的实现
1.企业内部价值链的整合
企业内部价值链的整合指的是，通过对企业内部活动进行增值性分析，删除或减少增值性较小的活动，重点扶植增值性较大的活动，同时优化各个价值活动的衔接处，使其更加顺畅，提高整个价值链的效率。民航业的主要服务目标是将旅客从甲地安全准时地送到乙地，航空运输是其核心业务。民航资源网2011年做的调查显示，我国旅客乘坐飞机最关心的三个问题是，机票价格、安全、航班准点率，比例分别为：56.2%、49.4%、42.7%，而对于交通、餐饮、行李服务的关注程度较低。这说明了我国航空公司的价值链中，提供安全、准时、便捷的航空运输服务是主要创造顾客价值的活动，而餐饮、交通、机上杂志等只是衍生服务，对旅客创造的价值较小。针对这样的价值链特征，春秋航空对内部价值链做了如下整合。
（1）取消或减少增值性较小的活动。由于春秋航空的航线基本上都是国内短途航线，乘客并不是很关注一些附加的服务。对于这种增值性较小的服务，春秋航空采用了以下一些措施。第一，取消机上免费餐饮。这为春秋航空节省了大量航空食品采购成本及相关人力成本。同时，还因此可以省掉加热设备，使飞机机舱布局可以增加大约7个座位。另外，由于不用在机场装载食品，缩短了航班周转时间。第二，减少总部和地勤人员数量。其他航空公司一架飞机一般需要120-200人来服务，而春秋航空只配备了60人。这为春秋航空节约了20%以上的人力成本。第三，旅客的免费载重降至15千克，而其他航空公司一般为20千克。这也在一定程度上降低了飞机的载重，从而减少燃油耗费。