整体聘用前,需严格考察原团队的领袖
　　
　　在中国目前的高端人才流动上,已经不再是企业占据绝对主动的局面。尤其是团队理念盛行的今天,一个高级人才,在他下面有一个甚至多个优秀的团队,团队成员之间多年的并肩战斗凝结的忠诚,甚至会高于对企业的忠诚。因此,当团队的领袖选择离开企业时,带走的不只是他个人对公司的价值,还有在他之下,整个工作团队的价值。以至于经常出现某个公司高管辞职后加入另外的企业,随后,团队成员纷纷跟随加入该企业,这就是我们常说的“集体跳槽”。
　　接手“集体跳槽”的企业,整体聘用像面对一场赌博,赌注就是可信度、业绩的可移植性。
　　
　　弄清跳槽真相
　　
　　从表面上看,“整锅端”对接手企业来说,节约了培训成本,能够在最短时间内产生经济效益。比如方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码,除了周险峰以外,方正科技产品中心总经理吴京伟、销售平台副总经理吴松林、产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。这些高管所带领的团队现在都给海信以实际的回报。但是,这种好事并非每一个接手企业都能享受到。
　　在集体跳槽屡屡发生的当下,企业必须要弄清楚团队领袖带领成员集体跳槽的真相,比如:团队领袖究竟是一个什么样的人?团队成员之间究竟是一个什么样的关系?这些人为什么集体跳槽,和过去的企业有没有存在纠葛?他们能为我们带来什么?接手企业如满意于上述的问题解答,剩下的事情就是对于“整锅端”的管理,这却充满着更错综复杂的关系整合问题。
　　
　　协调外来领袖和元老的矛盾
　　
　　如何让外来团队领袖及其成员完全融合到企业,企业究竟如何掌握价值观、责任观以及团队准则的主动权?
　　这取决于企业选择这种人才引进方式上的战略思考:首先在人才发展战略上,是选择自己培养人才,还是选择空降人才,或二者兼顾?选择二者兼顾的话,必须要搞清楚在人才战略中企业是以何种方式为主,何种组织层级用何种方式。
　　其次,是否认清企业本身的文化、能否协调企业既有文化与外来文化的冲突是一个关键。空降团队领袖和企业元老之间的矛盾的协调是这部分的核心,当企业元老接受并支持空降团队领袖时,这种整体聘用方式就会取得很好的效果;反之,一是整体聘用的团队离开公司,二是企业的元老离开公司,带走一批精英团队,成为别人的空降团队。
　　最后就是企业能否完全信任空降的团队,能否给予团队足够的信任,能否给予团队足够的支持。很多整体聘用失败,就在于企业领导者不充分放权,使团队的潜力没有充分发挥,进而导致整体聘用的失败。
　　另外,企业在采用整体聘用之前,必须未雨绸缪,考虑万一方案失败时,企业是否有备用的方案,来最大限度降低整体聘用带来的负面影响。但是最重要的还是,在选择整体聘用的团队时,一定要结合企业自身的情况,不能盲目追求团队的高成就,高水平。适合才是最重要的。
　　* 作者系北大纵横管理咨询公司人力资源中心合伙人