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2014
年12月30日，停牌两个多月的中国南车（601766，SH）、中国北车（601299，SH）终于公布合并方案，两家对垒的行业龙头拟合并为“中国中车”。
合并的一个重要原因，是减少“走出去”的内耗摩擦。合并后，中国高铁装备业将“一个声音”对外说话，为高铁走出去形成合力。
纵观海外，各国在国际市场基本都只有一个拳头式的轨道设备制造商，如德国的西门子、法国的阿尔斯通、韩国的现代ROTEM、加拿大的庞巴迪。
在中国国家主席习近平和国务院总理李克强的多次出访中，推动铁路装备“走出去”几乎是领导人与外方会谈时必点的一道“硬菜”，南车的高铁车模亦多次作为礼物送给其他国家领导人。
但走出去并不那么容易，也不仅仅是因为“恶性竞争”。2014年11月初，墨西哥通信与交通部宣布，中国铁建、中国南车等组成的国际联合体中标墨西哥城至克雷塔罗高速铁路项目，是为中国高铁基建与装备公司联手的国际第一标。但不到一星期，墨西哥便撤消了竞标结果并宣布进行新的竞标。
不管结果如何，这一波折并不会防碍南车的国际化战略。
“中国南车致力于成为引领全球轨道交通装备发展的全面解决方案供应商，国际化是公司坚定的战略之一。对于中国南车而言，国际化不是可选项，而是必选项。”中国南车董事长郑昌泓说。在南车、北车合并之前，他接受了《财经国家周刊》的专访。
参与全球竞争的难度加大
《财经国家周刊》：墨西哥撤消竞标事件让我们看到中国企业走出去仍然困难重重。中国南车的国际化经营战略实施了多年，在你看来，当前中国企业走出去面临哪些新的挑战和困难？
郑昌泓：首先是世界经济“新常态”下，贸易保护主义回潮。轨道交通投资属于基础设施投资的重要领域，对经济增长的拉动效应强，一些发达国家为了刺激经济发展，出台了以投资换市场或本地化制造促进就业等政策，这种贸易保护主义加大了外国轨道交通装备企业市场进入的难度。
二是全球轨道交通市场商业模式出现了升级。目前，客户采购的趋势已逐步从单一产品采购向全面解决方案过渡，从传统的维保服务向全寿命周期服务过渡。例如：全球城轨市场不含维保业务的总包项目占比已从2011年的25%增加到了35%，这些总包项目一般要求车辆、信号及地面系统的集成等。而由于历史原因，中国轨道交通装备企业的产业分工较细，单个企业对机电总包的系统集成能力较弱，这就使得中国轨道交通装备企业参与全球竞争的难度在加大。
三是跨国经营对中国企业国际化管控能力提出了挑战。尽管近年来，中国轨道交通装备企业全球化步伐在加快，实施了一些对新兴市场的本地化跨国投资和对发达国家市场的跨国并购，如中国南车在土耳其、马来西亚和南非的本地化投资，以及对英国、德国公司的并购，国际化经营能力和跨国指数都有了一个大的提升。但和国际竞争对手相比，在国际化人才队伍建设、跨文化管理、国际化管控实践等方面，还存在较大差距。
《财经国家周刊》：当前中国国内经济进入“新常态”，全球经济在金融危机爆发以来也面临着一种“新常态”，进入到一个动态、持续塑造世界新格局的过程，这对中国轨道交通装备制造企业走出去带来哪些机遇？
郑昌泓：从市场机遇而言，首先包括中国市场在内的全球轨道交通装备市场在扩大。欧洲铁路行业协会2014年的行业预测显示，2011/2013（1030亿欧元）至2017/2019（1220亿欧元）全球轨道交通装备市场平均年复合增长率将保持2.8%的增长幅度，而拉丁美洲、亚太、北美、中东非洲地区增幅分别为6.2%、4.2%、3.5%和2.2%，位居区域市场的前四位。包括现在提出的“一带一路”战略，最长的线路有8000公里，短的也有1000多公里，这对我们是一个非常利好的消息。
其次，金融危机以来全球经济的复苏乏力给新兴国家造成了很大的融资压力，这为中国企业在世界格局多极化的进程中，发挥好外汇储备与轨道交通装备企业的组合优势“走出去”提供了良好的机遇。
要么国际化，要么被淘汰
《财经国家周刊》：近年来，轨道交通装备产业走出去得到了国家领导人和国家部委的关心与支持，产业发展受到空前关注。2010年以来，中国南车海外订单年复合增长率超过30%，中国南车走出去速度快的原因在哪里？
郑昌泓：我对哈佛商学院教授迈克尔·波特说过的一句话印象深刻。他说，21世纪只有两类企业，一类是国际化企业，一类是被淘汰的企业。我们老固守在本土做，肯定要被淘汰，所以我们现在主动适应新常态，走出去成为国际化企业。
首先要积极参与国际竞争，布局全球市场。中国南车一直精心耕耘国内国外两大市场，国际化经营的步伐不断加快，完善境外营销网络，在国外设立子公司和办事机构，基本完成了从“游击战”向“阵地战”的战略布局。全球资源配置能力提升了，企业的影响力、吸引力、凝聚力都会加强，最近全球几个大同行都希望跟我们合作。
中国轨道交通装备的出口经历了由配件出口到整车出口、由中低端产品到高端产品出口、从单纯产品出口到产品加服务打包的转变，这是完全不一样的，附加值和效应是翻倍的。所以南车要把自己打造成一个全面解决方案供应商，这是我们国际化的坚定战略目标。
其次要以技术创新为支撑，完善产品谱系化提升国际竞争力。现在，南车研制的CRH380A型高速列车所有零部件、子系统等，均是中国自主知识产权，其国产化的基础源自南车自身强大的技术能力，即使美国权威知识产权专家来也无话可说，因此有关部门给了CRH380A型车出口资质。
同时，产品链要覆盖全品种，不能有这个产品，没有那个产品，所以要搞国际化合作，把我们伙伴企业比较先进的产品在我们的系统里消化。我们要创造一系列的、有竞争力的车型。新技术引领没有国界，我们在美国、英国都有一流的研发机构，研发的平台是开放式的。 《财经国家周刊》：中国南车在纽约时代广场和一些国际传媒的亮相，让国际社会对中国南车有了很多新的认识，在你看来，中国南车在国际上最大的品牌优势是什么？
郑昌泓：中国南车一直重视品牌国际化战略，服务企业走出去。中国南车通过实施统一品牌战略，在品牌建设理念上与国际接轨，并通过多个国际化传播渠道推动中国南车CSR品牌的知名度与美誉度提升。
产品性价比高是我们最大的品牌优势。李克强总理在其他国家推介中国高铁时，说中国高铁技术先进、安全可靠、成本具有竞争优势。我们能够做到在保证产品技术性能的前提下，价格比国外低约30%。此外，交货周期也有明显竞争力，比如，国外生产周期一般18个月到24个月，最长36个月，我们能做到12个月左右。在江苏和浙江等长三角地区，轨道交通装备产业链很完善，比如列车的内饰，你说什么品种，什么规格，什么材料，当地基本都能配套，这也为我们高端制造业的提升奠定了很好的基础。
抱团出海很重要
《财经国家周刊》：对于像轨道交通这样的行业在全球化发展的进程中，政府的支持具有不可替代的作用。结合中国南车国际化经验，你对政府支持中国企业国际化有哪些建议？
郑昌泓：首先发挥体制机制优势，创新运作机制。2004年党中央、国务院确定“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的方针，这个决策每一个细节都是由党中央、国务院开会一项一项确定的，铁道部是执行者，我们具体实施。我国轨道交通装备产业发挥了国家的体制机制优势，以铁路特色的“以市场换技术”方法，集中力量办大事，获得成功。我们是最大的直接受益者。
目前，以高铁为代表的轨道交通装备走出去已上升为国家战略。作为轨道交通装备主力军的央企和充足的外汇储备，都是国家层面可以组织和协调的宝贵资源，建议国家继续发挥体制机制优势，创新走出去的支持机制。在推进国家外交务实合作的进程中，重点支持轨道交通装备领域的国际合作，在融资额度和融资成本上给予定向支持，提升轨道交通装备走出去的综合实力。
此外，希望各部委加强协调的力度和连贯性。国家部委和商会协调是轨道交通装备企业有序走出去开展全球化经营的有力保障，过去南车很多项目的开展都得到了有力的支持和帮助。如果在协调的过程中，加大协调力度和保证协调事项的连贯性，相信会取得事半功倍的效果。
《财经国家周刊》：中国轨道交通装备企业和国际竞争对手相比，形成了性价比高、交付时间短、服务响应快的比较优势，但企业间联合走出去的意识不强，缺乏长远的战略思维。未来轨道交通装备企业应如何发挥优势互补，按照互利共赢的原则抱团走出去，解决单一企业产业链过细过短的短板？
郑昌泓：抱团出海对中国企业来说太重要了。怎么抱团，日本有很好的经验。日本有一个联合体机制，在国际投标时不会出现两家日本企业相互竞争问题，拿回单后再分工。我们这方面做得不好，协调有一定难度。
为什么要抱团？还有一个理由，就是现在中国制造业虽然强大，但是很多标准和国际不接轨。我们要积极采用国际标准，积极参与国际标准制定，这个工作也需要相关企业共同完成。
年12月30日，停牌两个多月的中国南车（601766，SH）、中国北车（601299，SH）终于公布合并方案，两家对垒的行业龙头拟合并为“中国中车”。
合并的一个重要原因，是减少“走出去”的内耗摩擦。合并后，中国高铁装备业将“一个声音”对外说话，为高铁走出去形成合力。
纵观海外，各国在国际市场基本都只有一个拳头式的轨道设备制造商，如德国的西门子、法国的阿尔斯通、韩国的现代ROTEM、加拿大的庞巴迪。
在中国国家主席习近平和国务院总理李克强的多次出访中，推动铁路装备“走出去”几乎是领导人与外方会谈时必点的一道“硬菜”，南车的高铁车模亦多次作为礼物送给其他国家领导人。
但走出去并不那么容易，也不仅仅是因为“恶性竞争”。2014年11月初，墨西哥通信与交通部宣布，中国铁建、中国南车等组成的国际联合体中标墨西哥城至克雷塔罗高速铁路项目，是为中国高铁基建与装备公司联手的国际第一标。但不到一星期，墨西哥便撤消了竞标结果并宣布进行新的竞标。
不管结果如何，这一波折并不会防碍南车的国际化战略。
“中国南车致力于成为引领全球轨道交通装备发展的全面解决方案供应商，国际化是公司坚定的战略之一。对于中国南车而言，国际化不是可选项，而是必选项。”中国南车董事长郑昌泓说。在南车、北车合并之前，他接受了《财经国家周刊》的专访。
参与全球竞争的难度加大
《财经国家周刊》：墨西哥撤消竞标事件让我们看到中国企业走出去仍然困难重重。中国南车的国际化经营战略实施了多年，在你看来，当前中国企业走出去面临哪些新的挑战和困难？
郑昌泓：首先是世界经济“新常态”下，贸易保护主义回潮。轨道交通投资属于基础设施投资的重要领域，对经济增长的拉动效应强，一些发达国家为了刺激经济发展，出台了以投资换市场或本地化制造促进就业等政策，这种贸易保护主义加大了外国轨道交通装备企业市场进入的难度。
二是全球轨道交通市场商业模式出现了升级。目前，客户采购的趋势已逐步从单一产品采购向全面解决方案过渡，从传统的维保服务向全寿命周期服务过渡。例如：全球城轨市场不含维保业务的总包项目占比已从2011年的25%增加到了35%，这些总包项目一般要求车辆、信号及地面系统的集成等。而由于历史原因，中国轨道交通装备企业的产业分工较细，单个企业对机电总包的系统集成能力较弱，这就使得中国轨道交通装备企业参与全球竞争的难度在加大。
三是跨国经营对中国企业国际化管控能力提出了挑战。尽管近年来，中国轨道交通装备企业全球化步伐在加快，实施了一些对新兴市场的本地化跨国投资和对发达国家市场的跨国并购，如中国南车在土耳其、马来西亚和南非的本地化投资，以及对英国、德国公司的并购，国际化经营能力和跨国指数都有了一个大的提升。但和国际竞争对手相比，在国际化人才队伍建设、跨文化管理、国际化管控实践等方面，还存在较大差距。
《财经国家周刊》：当前中国国内经济进入“新常态”，全球经济在金融危机爆发以来也面临着一种“新常态”，进入到一个动态、持续塑造世界新格局的过程，这对中国轨道交通装备制造企业走出去带来哪些机遇？
郑昌泓：从市场机遇而言，首先包括中国市场在内的全球轨道交通装备市场在扩大。欧洲铁路行业协会2014年的行业预测显示，2011/2013（1030亿欧元）至2017/2019（1220亿欧元）全球轨道交通装备市场平均年复合增长率将保持2.8%的增长幅度，而拉丁美洲、亚太、北美、中东非洲地区增幅分别为6.2%、4.2%、3.5%和2.2%，位居区域市场的前四位。包括现在提出的“一带一路”战略，最长的线路有8000公里，短的也有1000多公里，这对我们是一个非常利好的消息。
其次，金融危机以来全球经济的复苏乏力给新兴国家造成了很大的融资压力，这为中国企业在世界格局多极化的进程中，发挥好外汇储备与轨道交通装备企业的组合优势“走出去”提供了良好的机遇。
要么国际化，要么被淘汰
《财经国家周刊》：近年来，轨道交通装备产业走出去得到了国家领导人和国家部委的关心与支持，产业发展受到空前关注。2010年以来，中国南车海外订单年复合增长率超过30%，中国南车走出去速度快的原因在哪里？
郑昌泓：我对哈佛商学院教授迈克尔·波特说过的一句话印象深刻。他说，21世纪只有两类企业，一类是国际化企业，一类是被淘汰的企业。我们老固守在本土做，肯定要被淘汰，所以我们现在主动适应新常态，走出去成为国际化企业。
首先要积极参与国际竞争，布局全球市场。中国南车一直精心耕耘国内国外两大市场，国际化经营的步伐不断加快，完善境外营销网络，在国外设立子公司和办事机构，基本完成了从“游击战”向“阵地战”的战略布局。全球资源配置能力提升了，企业的影响力、吸引力、凝聚力都会加强，最近全球几个大同行都希望跟我们合作。
中国轨道交通装备的出口经历了由配件出口到整车出口、由中低端产品到高端产品出口、从单纯产品出口到产品加服务打包的转变，这是完全不一样的，附加值和效应是翻倍的。所以南车要把自己打造成一个全面解决方案供应商，这是我们国际化的坚定战略目标。
其次要以技术创新为支撑，完善产品谱系化提升国际竞争力。现在，南车研制的CRH380A型高速列车所有零部件、子系统等，均是中国自主知识产权，其国产化的基础源自南车自身强大的技术能力，即使美国权威知识产权专家来也无话可说，因此有关部门给了CRH380A型车出口资质。
同时，产品链要覆盖全品种，不能有这个产品，没有那个产品，所以要搞国际化合作，把我们伙伴企业比较先进的产品在我们的系统里消化。我们要创造一系列的、有竞争力的车型。新技术引领没有国界，我们在美国、英国都有一流的研发机构，研发的平台是开放式的。 《财经国家周刊》：中国南车在纽约时代广场和一些国际传媒的亮相，让国际社会对中国南车有了很多新的认识，在你看来，中国南车在国际上最大的品牌优势是什么？
郑昌泓：中国南车一直重视品牌国际化战略，服务企业走出去。中国南车通过实施统一品牌战略，在品牌建设理念上与国际接轨，并通过多个国际化传播渠道推动中国南车CSR品牌的知名度与美誉度提升。
产品性价比高是我们最大的品牌优势。李克强总理在其他国家推介中国高铁时，说中国高铁技术先进、安全可靠、成本具有竞争优势。我们能够做到在保证产品技术性能的前提下，价格比国外低约30%。此外，交货周期也有明显竞争力，比如，国外生产周期一般18个月到24个月，最长36个月，我们能做到12个月左右。在江苏和浙江等长三角地区，轨道交通装备产业链很完善，比如列车的内饰，你说什么品种，什么规格，什么材料，当地基本都能配套，这也为我们高端制造业的提升奠定了很好的基础。
抱团出海很重要
《财经国家周刊》：对于像轨道交通这样的行业在全球化发展的进程中，政府的支持具有不可替代的作用。结合中国南车国际化经验，你对政府支持中国企业国际化有哪些建议？
郑昌泓：首先发挥体制机制优势，创新运作机制。2004年党中央、国务院确定“引进先进技术、联合设计生产、打造中国品牌”的方针，这个决策每一个细节都是由党中央、国务院开会一项一项确定的，铁道部是执行者，我们具体实施。我国轨道交通装备产业发挥了国家的体制机制优势，以铁路特色的“以市场换技术”方法，集中力量办大事，获得成功。我们是最大的直接受益者。
目前，以高铁为代表的轨道交通装备走出去已上升为国家战略。作为轨道交通装备主力军的央企和充足的外汇储备，都是国家层面可以组织和协调的宝贵资源，建议国家继续发挥体制机制优势，创新走出去的支持机制。在推进国家外交务实合作的进程中，重点支持轨道交通装备领域的国际合作，在融资额度和融资成本上给予定向支持，提升轨道交通装备走出去的综合实力。
此外，希望各部委加强协调的力度和连贯性。国家部委和商会协调是轨道交通装备企业有序走出去开展全球化经营的有力保障，过去南车很多项目的开展都得到了有力的支持和帮助。如果在协调的过程中，加大协调力度和保证协调事项的连贯性，相信会取得事半功倍的效果。
《财经国家周刊》：中国轨道交通装备企业和国际竞争对手相比，形成了性价比高、交付时间短、服务响应快的比较优势，但企业间联合走出去的意识不强，缺乏长远的战略思维。未来轨道交通装备企业应如何发挥优势互补，按照互利共赢的原则抱团走出去，解决单一企业产业链过细过短的短板？
郑昌泓：抱团出海对中国企业来说太重要了。怎么抱团，日本有很好的经验。日本有一个联合体机制，在国际投标时不会出现两家日本企业相互竞争问题，拿回单后再分工。我们这方面做得不好，协调有一定难度。
为什么要抱团？还有一个理由，就是现在中国制造业虽然强大，但是很多标准和国际不接轨。我们要积极采用国际标准，积极参与国际标准制定，这个工作也需要相关企业共同完成。