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2010年4月28日,中国机械工业集团(简称“国机集团”) 以主营业务收入1020亿元蝉联机械工业百强榜首。对于这个消息,任洪斌并不意外。
透过落地窗,他站在23层的办公室向下眺望,繁华的中关村车水马龙。这道风景,仿佛映衬了国机的成长与变迁。回想2001年,当时的国机集团总部还在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼,起步艰难。
9年间,任洪斌带领国机集团,对内改革重组,对外重组整合,把一个孱弱、散乱的国机,改造成一位身强力壮、精力充沛的“少年”。现在,任洪斌又令这位“少年”承担起国家使命,为他注入百年梦想,期望他成为一家作为国家队的“百年老店”。
任洪斌的所有作为和梦想,都可以归结为这样的观念:
“总结这些年国机集团的发展,我最大的体会就是,要按企业的规律做企业。不论是国有企业、外资企业,还是民营企业,“企业”才是主语。我不信,国有企业就搞不好!”
央企“少帅”临危受命
任洪斌至今清晰地记得,2001年8月29日,中央企业工委的负责人找他谈话。谈话内容只有两点:“第一,决定由你出任集团总裁。这不是商量,而是通知。因为后天就要宣布。第二,工资收入会降很多,希望做好家属工作。”
别无选择。接到调令的第三天,任洪斌走马上任。那年,他38岁,成为当时最年轻的央企 “少帅”。而等待他的,是前所未有的挑战。
那时候,机械行业日子并不好过。任洪斌考察的首站是集团最困难的下属企业新疆一个收割机厂。这个企业连冬天买取暖煤这样最基本的要求都做不到,职工生病没钱看医生,孩子上学交不起学费。有一天,一个维吾尔族的小伙子跑来告诉他,“工厂半年多发不出工资了,我自己垫钱去做售后服务,出差费用到现在也没给报销”。
任洪斌听后,内心大为震撼。面对如此可爱和朴实的基层职工,他感到肩上沉甸甸的责任。
解决生存基础
当务之急,任洪斌需要解决的问题是:国机集团能为国家和子公司做些什么,也就是说国机集团作为企业的生存基础是什么?
说真的,起初接手这个摊子,任洪斌有些吃惊。刚刚组建4年多的国机集团,总部没有经营、没有收入、没有明确的主业,只是以管理为主,靠收取子公司管理费生存。子公司大都是行业的老企业,有的名气大、实力强,大家各自为政,自成一方。
这注定任洪斌将面临一场巨大的博弈,但他很注意策略和节奏。当时有一本书对他影响很深,那是原商务部吕福源部长在他上任时送给他的《蓝色巨人》。它使他明白,遇到困难要敢于面对,不要躲避,但要掌握做事的节奏。
1.资本收益怎么用?
按照国家和国务院规定,集团总部与子公司签订资本运营协议,明确产权关系后,子公司每年要将部分收益上交集团总部,作为国有资产经营的资本收益。
羊毛出在羊身上,也用在羊身上。这笔钱,并不是“地主收租子”。任洪斌强调,资本收益的钱决不用于集团总部员工发工资、搞福利,而是要用来整合集团内部资源,用来投入生产经营和科技发展,用来统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性重大问题。
但是当时,很多子公司很不情愿,采取观望的态度。任洪斌态度非常明确,规定最后期限是2003年4月23日,如果哪个子公司不上交资本收益,就把这家子公司的领导撤掉。到了4月23日那天,任洪斌就坐在办公室等待结果。果然,任洪斌如愿以偿,所有子公司如数交上了当年的资本收益。
2.“非实体经营”顾全大局
工程承包是当时国机集团的主体业务。任洪斌利用自己做国际贸易和工程成套业务的经验,思考着如何利用发挥国机集团的整体资源优势,参与重大国际工程的竞标,从而争取到单一子公司无法争取到的大项目,为集团下属企业业务开拓和经营发展提供支持。经过一段时间的深入思考,任洪斌提出了由集团总部牵头开展“非实体经营”的创新思路。
但是,提出集团总部应该开展经营活动的想法,又一次遭遇到了强大的阻力。不少员工认为,大多数集团企业的总部以管理为主要职责,很少有直接做经营的,你任洪斌搞什么经营呢?这不是和子公司抢业务吗?
“非实体经营”是国机集团独有的经营概念或理念。任洪斌认为,叫什么名并不重要,重要的是大家要认可这一思路。这个思路是指,要充分发挥国机集团的整体优势,利用国机集团的品牌和其他无形资产,积极承揽国内外大型综合性业务,并组织国机集团所属企业共同实施,带动企业共同发展。在此基础上,把属下的工贸企业和科研院所用多种纽带连接在一起,形成强大的凝聚力及市场影响力。
“非实体经营”项目选择的一大原则是:国机集团下属公司靠自己的实力无法拿到的项目,国机集团总部才出面解决,这样可以避免总部与子公司争项目、抢市场。
2003年12月30日,对任洪斌来说,这是一个非常难忘的日子。国机集团的第一个非实体经营项目——菲律宾北吕宋铁路项目一期工程,在菲律宾马尼拉正式签署商务合同。该项目是当时中菲两国间最大的经贸合作项目,合同总金额达4.2亿美元。
这一项目对于上任不久的任洪斌来说,意义非凡,标志着国机集团逐步从以管理为中心转变为以经营为中心,集团整体优势初步显现。2009年,这一运作模式为国机集团成功获得1.5亿元的利润。
3.财务公司破茧而出
创新成就商业奇迹。上任后不久,任洪斌敏锐地观察到一个细节,在国机集团系统内大量资金流动的背后,暗藏着巨大的存贷利差,成了银行的“打工仔”。 同时,集团内部资源得不到有效配置,分散的资金管理模式存在很大的风险隐患。于是,任洪斌决定成立国机集团的财务公司。
但落实起来,并不容易。由于成立金融类公司的门槛很高,国机财务公司的资金缺口很大。因此,任洪斌发动下属子公司共同注资2亿元。当时,很多子公司并不看好这家财务公司,对注资入股的积极性不高。任洪斌晓以利弊之后,在会议上声明自己的强硬立场,“如果哪家子公司不注资,今后财务公司运作成功后,就失去了享受财务公司金融服务的资格”。最终,2亿元资金全部到位。
短短几年的运作,财务公司的出色表现,让任洪斌非常欣喜。他兴奋地告诉《国企》记者,财务公司至今已累计为成员单位办理资金结算流量超过330亿元,数千笔业务无一差错。
不换思想,就换人
在改革中,任洪斌表现出强大的决心和勇气。他有一句非常经典的名言,“不换思想,就换人”,这让人事制度变革在国机集团迅速蔓延。
在第一次全体员工会上,他一针见血地请大家思考两个问题。其中一个问题就是,每一位员工在集团公司中的工作是否是不能被取代的?他甚至直言,这种“没有指导又没有服务的公司怎么生存?与其这样,不如我们早点把它弄黄算了,我不想在自己38岁的时候就过这种没有意义的生活”。
任洪斌的开场白,敲醒了员工沉闷已久的心。敏感的员工初步意识到,一场关于人事改革的暴风雨即将来临。但是,当国机集团总部率先实施公开竞聘上岗时,还是有不少员工不能接受,各种议论和传言满天飞。
任洪斌立即作出了回应:如果哪个中层干部真正想好了不参加竞聘,他就可以不用在原来的岗位干了。正是这种“强硬”的风格,让国机集团排除万难,打造起了一支精锐部队。
2002年,在对总部机构进行重新设置和定编之后,国机集团总部率先实施公开竞聘上岗。2004年,国机集团又进行了三次以公开竞聘的方式选择人才的成功尝试,对包括中国机械设备进出口总公司(CMEC)等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行了公开招聘。
竞聘事件一波三折,阻力重重,疑虑重重。当时,有些下属企业老总对此也想不通,认为“我已经做得很好了,公开竞聘是不是在某种程度上把前面的业绩否定了”。任洪斌说:“即使你做得很好,仍然应该和那些可能做得更好的人去比。我们通过公开竞聘就是希望达到一个择优的效果,给更多的人提供广阔的发展空间去展示自己的才华和能力,使满足条件的人都能有机会到领导岗位上来。国机集团要发展,就必须打破以前的选人、用人机制,将干部内部考核任用机制与市场配置相结合,逐步形成一种人才脱颖而出的良好氛围。”
据了解,在中农机公司当总经理时,为了引入竞争机制,改革用人和考核制度,任洪斌曾经采取了中层干部竞聘、副总签经营责任书等做法。任洪斌还记得,当时中农机公司第一次中层干部面试刚结束、分数还没有公布时,就听到了一个传言,说:“这个竞聘是假的,都是表面的东西,领导早都定好人了,不信看看。”于是,本来不想这么快公布分数的任洪斌马上组织工作人员,中午算好了考核的分数,当即公布了结果。工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、现场表现好的面试者,自然竞聘到了重要职位。
竞聘改革,国机集团上上下下对岗位竞聘,尤其是领导干部竞聘上岗有了新的认识,再也没有员工敢怠慢对待竞聘。那些工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、对竞聘举措理解和现场表现好的员工,都得到了适合自己的职位,并且很快成长起来。而没有意识到竞聘含义、怠慢竞聘程序的员工,都失去职务或被调整岗位。
事实证明,竞聘这个举措,是符合企业发展规律的,为国机集团今后的发展注入了活力。这一举动开创了国有大型企业人事制度改革的先河。此后不久,国务院国资委就下发了关于中央企业开展竞聘工作的通知,大力倡导岗位竞聘尤其是领导岗位的公开竞聘工作。
变局“新国机系”
早年,任洪斌了解到,旗下一家科研院所几乎没有主营业务收入,靠出租房产生存。在任洪斌看来,这如同一个人没出息到靠着祖上的财产过日子。他的心深深地被触痛了。
而这只是当年国机集团尴尬局面的一个缩影,资产良莠不齐,业务链杂而无序,旗下拥有67家全资及控股子公司,业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊。
如何理顺上下游产业链,实现业务架构与组织架构的再造?这让任洪斌再次面临严峻的考验。之后的这些年,他一只手做“加法”,另一只手做“减法”,通过“外引内整”精心布局装备制造与研发、工程承包、贸易与服务三大主业,缔造起一个“新国机系”。
2001年至今,任洪斌亲自参与和指挥了一系列的内部整合和外部重组。对外,先后重组了11家中央企业、4家地方企业,成为目前为止兼并其他企业最多的一家中央企业;对内,整合资源30多项,涉及企业50多户,资产超过300亿元,直属或控股的子公司由70余户减少至40余户。
“1+1>2”的合力
“近年来,我们一直在做外部重组,朴素地讲,我们不追求数量的增长,当年如果不是为了追求质量,单纯追求规模的话,我们早就进入世界500强了。”任洪斌告诉《国企》记者,重组不是简单的“加法”,而是让资源发挥合理的配置。国机欢迎优秀企业的加入,而不是更多企业的加入。
不少企业,包括部分中央企业敲过任洪斌办公室的门,但都被他婉言谢绝,因为,他们的主业资产情况、行业链条都与国机相去甚远。坚守什么?放弃什么?这个分寸,对于多年身居“一把手”的任洪斌来说,总是拿捏得恰到好处。
国机外部重组的原则是:第一,紧紧围绕集团产业链当中密切相关的行业;第二,补充产业链当中薄弱或空白行业,结合原有集团的资源去寻找和原有资源上下链能够紧密结合的企业;第三,量力而行,一定要结合集团的实际情况,使得被重组的企业比原来发展得更好、更快。
在任洪斌看来,如果重组后企业发展还不如原来的话,那么这个重组是失败的,是对国资委不负责任,对行业不负责任。或许,正是这份朴素的情结,几乎让所有并入国机的企业都得到迅速成长。
中国进口汽车贸易中心(以下简称“中进汽贸”)便是其中之一。其实,国机重组这家企业,并没有赶上好时候。2004年,经国资委批准,中进汽贸重组进入国机集团。当时恰逢国家取消进口汽车配额制度,中进汽贸原有经营模式老化,过度依赖政策,业务快速下滑,主业方向不明确,面临严重的生存危机,亏损1400万元。
但是,任洪斌非常看好这个企业的团队。有很多其他体制下加入的优秀员工,他们非常好学,很有朝气,很有作为。重组后,任洪斌充分利用了这一优势,并继续“招兵买马”,通过内部选拔与内外竞聘,为中进汽贸搭建起一个适应市场竞争、互补性强的领导班子,以及一支市场化程度高、业务素质过硬的员工队伍。
不仅如此,国机集团还先后向中进汽贸提供12亿元资金支持,拓展新业务,并将集团的4S店、汽车服务连锁店等资源注入中进汽贸,完善其国内市场布局。这一系列整合,让中进汽贸成功实现了从一个“依靠政策吃饭”的传统国有企业向主动参与市场竞争的现代企业的战略转型。
短短几年,中进汽贸实现了从重组前的年销售收入5.8亿元,亏损1400万元,到2009年底实现销售收入超过130亿元的跨越式发展,预计今年有望突破200亿元大关。为此,任洪斌颇为欣慰,加入国机大家庭的企业,风景独好。
与此同时,随着中国福马、中国一拖、中海航等企业的相继并入,国机集团将从过去的“一体两翼”向“三大主业”并行转变。前者是指以工程承包为主体,以科研开发和国内外贸易为两翼。后者则是机械装备研发与制造、工程承包、贸易服务,这意味着集团业务方向和结构的调整和转型。
目前,国机三大主业的版图赫然明朗。首先是装备制造业。从2008年开始,中国福马、中国一拖、中国农业机械化科学研究院等企业的加入,使国机集团的装备制造与研发实现跨越式发展。
其次,工程承包业。2007年底,中国海洋航空集团的加入,进一步完善国机集团在工程总承包方面的产业链,尤其是水工工程专业施工方面的产业环节,更为国机集团提供了有益的补充和支持。
第三,贸易与服务业。通过整合内外汽车服务贸易领域的丰富资源,国机集团成功构建了以汽车工程咨询、设计与承包、贸易、物流、整车及零部件的开发与检测、维修保养等为一体的汽车服务贸易体系,成为中国汽车服务贸易业一支重要力量。2009年,汽车电器行业的排头兵——长沙汽电汽车零部件有限公司的加入,为国机集团汽车板块注入了新鲜血液。
值得一提的是,在三大主业中,装备制造业是未来国机集团转型的重点,而农业装备板块更是重中之中。想当年,毛泽东主席曾说过,“农业的根本出路在于机械化”。这么多年过去了,国机集团努力地交出了一份满意的答卷:通过一系列的整合,有效地提升了农业装备板块的业务布局、装备水平和技术研发条件, 有能力打造中国规模最大、自主创新能力最强、产业链最完善的农机装备产业。
其实,任洪斌对农业机械行业是情有独钟。当年,翩翩少年的他,大学时代学的就是农机专业。或许,当时的他没有想到,若干年后,他将肩负重任,掌管起国内农业机械行业的巨大资产和资源,并取得不小的成效。
据了解,国机集团成立之初,在收获机械、农业装备进出口贸易等方面就已具备较强实力,旗下中国收获机械总公司的新疆2号联合收割机享誉全国,曾作为为新中国成立50周年献礼的唯一农装产品;所属的中国工程与农业机械进出口总公司是我国最大的农机产品进出口渠道之一,在海外市场已建立了成熟的营销服务网络,为我国农机产品的进出口发挥着重要作用。
近年,国机集团先后与国内最大的拖拉机制造企业中国一拖、农业装备研发实力最强的中国农业机械化科学研究院实施联合重组,将自身的收获机械资源、进出口贸易资源、资金运作能力与中国一拖的农机制造资源、中国农机院的研发能力相结合,实现科工贸上下游资源的有机结合,努力打造成为一个产业链完整、文化融合、管理科学,具有较强竞争力的大农业装备板块。
不过,在农业领域,我国和发达国家相比仍存在很大的差距,这让任洪斌感到担子很重。但他不乏信心:“如果我们能够利用好我国振兴装备制造业的有利时机,利用好我国现在的惠农政策,对农民是利好,对农业机械生产企业同样也是利好,所以我们要赶上世界先进国家水平。”
作为“老农机”,任洪斌对下一步的方向心中有数。他说,要提高我国农业机械化水平的重点是:一、使高新技术在农业机械新产品上的应用更加广泛;二、提高农业机械使用的方便性、合适性、自动化和智能化水平;三、在保护农业环境和农业资源的高效、综合利用,为精准农业服务的新技术和新装备方面要有新的发展;四、农产品的工业化、工厂化生产,如蔬菜、畜禽、水产品无公害化生产系统要有重大突破;五、提升农产品的精深加工及副产品的综合利用技术与设备水平。
内部重组进行时
2008年初,刚刚完成重大并购的国机集团宣布成立董事会。其间,有一个非常微妙的细节,四个“一把手”掌舵,他们是董事长任洪斌、党委书记李延江、副董事长徐念沙、总经理徐建。值得一提的是,李延江和徐念沙分别来自中国福马、中海航。他们在这个最高决策层中的出现,折射出国机集团海纳百川的胸怀和文化融合。
说起内部重组,的确是一件棘手的事,任洪斌感到任重而道远。他说:“国机集团的内部重组始终在进行着,到今天也是一个进行时。”
董事会成立后,任洪斌面对新的运行模式,与其他三位“一把手”深入交换了意见,大家形成了一个共识:四个人在工作上要相互配合,不得互相推诿。如果四个人出现了矛盾,影响了工作,就意味着对不起我们十几万职工。
“大家一起把工作做好,使企业和谐运转,难!这需要班子成员有非常好的修养以及胸怀,但要闹矛盾,傻子都会,如果那样的话,就叫“落入俗套”。我们不想落入俗套。”任洪斌意味深长地说。
说到底,内部重组最大的问题,就是人。
在过去这些年,国机集团深化专业化重组,将下属子公司从70余家整合到40余家。这意味着,近30家企业被重组,差不多60个党政“一把手”被动出局。这些局级干部,非常恼火,很多人找任洪斌要个说法。一开始,任洪斌还比较耐心,一个接一个地解释,做工作。后来,他干脆地扔出一句话:“我现在是什么级别我都不知道,企业发展不好,还谈什么级别啊!”
某种意义上说,任洪斌动了不少人的奶酪,却换来了国有资产的最佳优化和配置。多年来,国机集团的主营业务收入始终保持20%以上的高速增长。
中国机械设备进出口总公司(CMEC)与中国机械对外经济技术合作总公司(CMIC),都是国机集团内以工程承包为主业的老牌外贸型企业。两家企业资源类同,市场重叠,经常发生相互竞争的现象。经过重组,双方资源优势形成互补,内部竞争战火停止。2005年当年,重组后的CMEC各项经济指标大幅增长,经营额和销售收入比上年增长33%,利润水平也有了较大幅度的提高。
CMEC的脱颖而出,见证了国机内部重组的能力和实力,让任洪斌更加坚信:“无论是国有企业、民营企业,还是外资企业,都要按照企业发展规律来做,做每个时期能做和必须做的事。”
虽然国机集团的外部重组已经取得了很大成绩,但任洪斌并没有就此满足。在他看来,光“吃得下”还远远不够,要“消化好”才是关键。在一系列对外重组的进行中,任洪斌始终提醒自己要循序渐进、顺势而行,谨防“消化不良”!国机重组的企业,在产业链和业务上都与国机有很高的互补性和关联度。如何将新加入企业与国机原有的业务进行整合,形成更具优势的竞争力,这就是重组后进行“消化”的过程。任洪斌早已开始酝酿怎样“消化”。他对此胸有成竹——什么时候开始这个过程?任洪斌一直在等待时机,“在合适的阶段做合适的事情”是他一贯的原则。如果人家刚进门,对你的文化、业务、战略等各方面还不甚了解就强行去做,肯定做出来的是夹生饭,效果一定不好。必须让这些企业在国机的体制、环境下运作一段时间,了解了、适应了,有认识了再去做,就成了水到渠成的事情了。
目前,国机集团已经开始着手将中国工程、中国福马、中国一拖旗下的工程机械业务进行有效资源整合,打造技术研发能力更强、规模更大的高端工程机械板块。可以想见,国机集团一场新的内部资源整合的大幕即将拉开。
百年老店梦想
伴随着国机跨越式发展的步伐,任洪斌将目光投向更为广阔的国际市场。而全球金融危机也让国机好好历练了一把。2009年,国机新签合同额达到201亿美元,同比增长8.4%,再创历史新高。其中,新签1亿美元以上的国际大单就拿到了14个。
这一业绩,在去年中国进出口整体下滑的形势下,实属不易。但任洪斌绝不满足于此。他的目标是,用3到5年的时间,通过内生增长和外部重组的路径,将国机集团打造成中国机械装备业的龙头,跻身世界一流企业行列,参与全球竞技场。
国家使命
任洪斌很清楚,向装备制造业转型,意味着国机集团将承担起一份重要的国家使命。
温家宝总理曾指出:“装备制造业水平,是一个国家工业化程度的重要标志。我国要成为世界制造中心,一定要有强大的装备制造业。目前,装备制造业发展滞后,产品可靠性差,成套能力弱的问题十分突出,必须尽快改变这种局面。”
对此,国机集团责无旁贷。与其他装备制造企业相比,国机集团在机械装备研发与制造方面的独特优势正在凸显。目前,国机集团旗下聚集了中国机械工业多家骨干研究院所和生产型企业。他们大多都有50多年的文化和技术积淀,都是所在行业的排头兵。这是一笔宝贵的财富,是不容易被复制的。
不过,技术如何产业化,几乎是所有转型中的国内科研院所最头疼的一个问题。任洪斌有一套不错的办法:“加大投入,通过利润反哺科技。我要求科研院所这样做,集团也这样做。当时院所的意见比较大,因为原来是国家给钱,现在搞资本收益。现在,他们受益匪浅,因为更多的资本收益来自于贸易企业,贸易企业进行了科技投入,投入到了科研院所,所以我们建立了科技发展基金,基金的投入在逐年加大。”
投入总有回报。近年来,国机集团积极将国内日趋成熟的先进电力技术输出到国外,创造了多项国内纪录:第一个将我国21万千瓦火电机组、32万千瓦火电机组、3.6万千瓦燃气轮机机组成功打入国际市场;第一个将我国燃煤、燃气轮发电机组以及320MW火电机组推向世界;第一个将我国600MW超临界燃煤发电机组电站和600MW亚临界发电机组引到国外市场;成功出口了我国第一套210MW火电站。因此,国机集团至今保持着“中国电站出口第一”的荣誉。
根据国内产业发展状况,国机还积极开拓通讯、铁路、建材、冶金、矿产资源等领域的国外工程承包项目。其中,孟加拉22万线通信项目是迄今为止我国最大的高科技成套设备出口项目;菲律宾北吕宋铁路一期一段项目得到了我国政府和菲律宾政府的高度关注和大力支持;特立尼达和多巴哥电解铝厂项目则成功地把世界领先的中国电解铝技术输出到国外。这些项目的成功实施,也有力地促进了国内相关制造业的发展和技术升级。
任洪斌强调,国机集团将通过自主创新和具有自主知识产权的产品来提升国机品牌和市场竞争力。他举子公司苏美达集团为例:作为一个典型的贸易企业,苏美达通过建立研发中心使得竞争力大大提升。由于电动工具的出口退税率下调,一般出口企业不仅不敢降价,而且利润下降;苏美达则不断研发出具有更高技术含量的产品,其销售和利润反而不断大幅上升。产品关键性部件的研发和生产,完全由苏美达自己执行。
修建米兰教堂的精神
任洪斌非常羡慕国外的一些百年老店,他们不断变革,不断出新。同样,打造“百年国机”,也是他一生的梦想:
在我看来,现在的国机集团不过是个“少年”,而“百年国机”才是远景的目标。但我们不能因为是个少年,就无所作为,没有远大的理想。无论是领军企业目标,还是“百年国机”,都是我们的理想。这并不是少年自大、狂妄的体现,而是我们确实把这些作为目标来努力。
意大利人修筑米兰教堂,用了长达500多年的时间。最开始的设计方案,经历几代人都没有改变,一砖一瓦的修建积累,直至最后形成一个伟大的建筑。
我很欣赏这种精神。造一个企业同样也需要这种精神。如果一个企业在某个领导任期内发展得不错,而在后来领导的任期内走向衰败,那就是前者没有搭建好合理的制度。我很希望自己能够在任期内做好这件事。
为什么国外长达200年历史的大集团,几代人换下来,发展势头依然很好?就是因为它有良好的机制,并且在不断地变革出新。“百年国机”的愿望要靠几代人的努力来完成,每个时期的人都要把每个时期的事情做好。没有这样的理想,就是对企业不负责任。而我能做到的是,勇于突破前任,在自己的历史阶段打下基础,为后人超越自己创造条件,为打造“百年国机”做出自己的贡献。这是一种负责任的心态,也是我现在更加追求的目标。
任洪斌精彩语录:
企业家要把企业当成家又不当成家。
“去任洪斌化”,我早些年就提出来了。一个企业的发展不能迷信于个人,过去的经验未必代表未来的成功。
人要学会分享,环境条件成熟后,“一把手”不要身兼数职。
如今回头看,当年的一些做法是有行政的色彩,甚至武断,在那个特定的历史时期,如果不这么做很多事成不了。但从长远来看,打造百年国机,必须有一套制度和机制。
“百年国机”的愿望要靠几代人的努力来完成,每个时期的人都要把每个时期的事情做好。
无论是国有企业、民营企业,还是外资企业,都要按照企业发展规律来做,要做每个时期能做和必须做的事。
任洪斌董事长简介:
中共十六大、十七大代表,十一届全国政协委员。
1963年出生于辽宁。
1988年进入中国工程与农业机械进出口总公司,历任业务员、销售经理,驻孟加拉国代表处总代表,出口五部、成套工程出口部总经理,子公司总经理,总公司总经理助理、党委副书记兼纪委书记、副总经理、总经理兼党委书记等职。
2001年8月,任中国机械装备(集团)公司总裁兼党委副书记。
2004年12月,任中国机械装备(集团)公司总裁兼党委书记。
2005年10月至2007年12月,任中国机械工业集团公司董事长、党委副书记。
2007年12月至今,任中国机械工业集团有限公司董事长、党委副书记。
透过落地窗,他站在23层的办公室向下眺望,繁华的中关村车水马龙。这道风景,仿佛映衬了国机的成长与变迁。回想2001年,当时的国机集团总部还在北京西城区三里河一栋不起眼的6层小楼,起步艰难。
9年间,任洪斌带领国机集团,对内改革重组,对外重组整合,把一个孱弱、散乱的国机,改造成一位身强力壮、精力充沛的“少年”。现在,任洪斌又令这位“少年”承担起国家使命,为他注入百年梦想,期望他成为一家作为国家队的“百年老店”。
任洪斌的所有作为和梦想,都可以归结为这样的观念:
“总结这些年国机集团的发展,我最大的体会就是,要按企业的规律做企业。不论是国有企业、外资企业,还是民营企业,“企业”才是主语。我不信,国有企业就搞不好!”
央企“少帅”临危受命
任洪斌至今清晰地记得,2001年8月29日,中央企业工委的负责人找他谈话。谈话内容只有两点:“第一,决定由你出任集团总裁。这不是商量,而是通知。因为后天就要宣布。第二,工资收入会降很多,希望做好家属工作。”
别无选择。接到调令的第三天,任洪斌走马上任。那年,他38岁,成为当时最年轻的央企 “少帅”。而等待他的,是前所未有的挑战。
那时候,机械行业日子并不好过。任洪斌考察的首站是集团最困难的下属企业新疆一个收割机厂。这个企业连冬天买取暖煤这样最基本的要求都做不到,职工生病没钱看医生,孩子上学交不起学费。有一天,一个维吾尔族的小伙子跑来告诉他,“工厂半年多发不出工资了,我自己垫钱去做售后服务,出差费用到现在也没给报销”。
任洪斌听后,内心大为震撼。面对如此可爱和朴实的基层职工,他感到肩上沉甸甸的责任。
解决生存基础
当务之急,任洪斌需要解决的问题是:国机集团能为国家和子公司做些什么,也就是说国机集团作为企业的生存基础是什么?
说真的,起初接手这个摊子,任洪斌有些吃惊。刚刚组建4年多的国机集团,总部没有经营、没有收入、没有明确的主业,只是以管理为主,靠收取子公司管理费生存。子公司大都是行业的老企业,有的名气大、实力强,大家各自为政,自成一方。
这注定任洪斌将面临一场巨大的博弈,但他很注意策略和节奏。当时有一本书对他影响很深,那是原商务部吕福源部长在他上任时送给他的《蓝色巨人》。它使他明白,遇到困难要敢于面对,不要躲避,但要掌握做事的节奏。
1.资本收益怎么用?
按照国家和国务院规定,集团总部与子公司签订资本运营协议,明确产权关系后,子公司每年要将部分收益上交集团总部,作为国有资产经营的资本收益。
羊毛出在羊身上,也用在羊身上。这笔钱,并不是“地主收租子”。任洪斌强调,资本收益的钱决不用于集团总部员工发工资、搞福利,而是要用来整合集团内部资源,用来投入生产经营和科技发展,用来统筹安排事关国机集团发展的全局性、长远性重大问题。
但是当时,很多子公司很不情愿,采取观望的态度。任洪斌态度非常明确,规定最后期限是2003年4月23日,如果哪个子公司不上交资本收益,就把这家子公司的领导撤掉。到了4月23日那天,任洪斌就坐在办公室等待结果。果然,任洪斌如愿以偿,所有子公司如数交上了当年的资本收益。
2.“非实体经营”顾全大局
工程承包是当时国机集团的主体业务。任洪斌利用自己做国际贸易和工程成套业务的经验,思考着如何利用发挥国机集团的整体资源优势,参与重大国际工程的竞标,从而争取到单一子公司无法争取到的大项目,为集团下属企业业务开拓和经营发展提供支持。经过一段时间的深入思考,任洪斌提出了由集团总部牵头开展“非实体经营”的创新思路。
但是,提出集团总部应该开展经营活动的想法,又一次遭遇到了强大的阻力。不少员工认为,大多数集团企业的总部以管理为主要职责,很少有直接做经营的,你任洪斌搞什么经营呢?这不是和子公司抢业务吗?
“非实体经营”是国机集团独有的经营概念或理念。任洪斌认为,叫什么名并不重要,重要的是大家要认可这一思路。这个思路是指,要充分发挥国机集团的整体优势,利用国机集团的品牌和其他无形资产,积极承揽国内外大型综合性业务,并组织国机集团所属企业共同实施,带动企业共同发展。在此基础上,把属下的工贸企业和科研院所用多种纽带连接在一起,形成强大的凝聚力及市场影响力。
“非实体经营”项目选择的一大原则是:国机集团下属公司靠自己的实力无法拿到的项目,国机集团总部才出面解决,这样可以避免总部与子公司争项目、抢市场。
2003年12月30日,对任洪斌来说,这是一个非常难忘的日子。国机集团的第一个非实体经营项目——菲律宾北吕宋铁路项目一期工程,在菲律宾马尼拉正式签署商务合同。该项目是当时中菲两国间最大的经贸合作项目,合同总金额达4.2亿美元。
这一项目对于上任不久的任洪斌来说,意义非凡,标志着国机集团逐步从以管理为中心转变为以经营为中心,集团整体优势初步显现。2009年,这一运作模式为国机集团成功获得1.5亿元的利润。
3.财务公司破茧而出
创新成就商业奇迹。上任后不久,任洪斌敏锐地观察到一个细节,在国机集团系统内大量资金流动的背后,暗藏着巨大的存贷利差,成了银行的“打工仔”。 同时,集团内部资源得不到有效配置,分散的资金管理模式存在很大的风险隐患。于是,任洪斌决定成立国机集团的财务公司。
但落实起来,并不容易。由于成立金融类公司的门槛很高,国机财务公司的资金缺口很大。因此,任洪斌发动下属子公司共同注资2亿元。当时,很多子公司并不看好这家财务公司,对注资入股的积极性不高。任洪斌晓以利弊之后,在会议上声明自己的强硬立场,“如果哪家子公司不注资,今后财务公司运作成功后,就失去了享受财务公司金融服务的资格”。最终,2亿元资金全部到位。
短短几年的运作,财务公司的出色表现,让任洪斌非常欣喜。他兴奋地告诉《国企》记者,财务公司至今已累计为成员单位办理资金结算流量超过330亿元,数千笔业务无一差错。
不换思想,就换人
在改革中,任洪斌表现出强大的决心和勇气。他有一句非常经典的名言,“不换思想,就换人”,这让人事制度变革在国机集团迅速蔓延。
在第一次全体员工会上,他一针见血地请大家思考两个问题。其中一个问题就是,每一位员工在集团公司中的工作是否是不能被取代的?他甚至直言,这种“没有指导又没有服务的公司怎么生存?与其这样,不如我们早点把它弄黄算了,我不想在自己38岁的时候就过这种没有意义的生活”。
任洪斌的开场白,敲醒了员工沉闷已久的心。敏感的员工初步意识到,一场关于人事改革的暴风雨即将来临。但是,当国机集团总部率先实施公开竞聘上岗时,还是有不少员工不能接受,各种议论和传言满天飞。
任洪斌立即作出了回应:如果哪个中层干部真正想好了不参加竞聘,他就可以不用在原来的岗位干了。正是这种“强硬”的风格,让国机集团排除万难,打造起了一支精锐部队。
2002年,在对总部机构进行重新设置和定编之后,国机集团总部率先实施公开竞聘上岗。2004年,国机集团又进行了三次以公开竞聘的方式选择人才的成功尝试,对包括中国机械设备进出口总公司(CMEC)等在内的国机集团下属重要企业的总经理、副总经理、财务总监等重要职务进行了公开招聘。
竞聘事件一波三折,阻力重重,疑虑重重。当时,有些下属企业老总对此也想不通,认为“我已经做得很好了,公开竞聘是不是在某种程度上把前面的业绩否定了”。任洪斌说:“即使你做得很好,仍然应该和那些可能做得更好的人去比。我们通过公开竞聘就是希望达到一个择优的效果,给更多的人提供广阔的发展空间去展示自己的才华和能力,使满足条件的人都能有机会到领导岗位上来。国机集团要发展,就必须打破以前的选人、用人机制,将干部内部考核任用机制与市场配置相结合,逐步形成一种人才脱颖而出的良好氛围。”
据了解,在中农机公司当总经理时,为了引入竞争机制,改革用人和考核制度,任洪斌曾经采取了中层干部竞聘、副总签经营责任书等做法。任洪斌还记得,当时中农机公司第一次中层干部面试刚结束、分数还没有公布时,就听到了一个传言,说:“这个竞聘是假的,都是表面的东西,领导早都定好人了,不信看看。”于是,本来不想这么快公布分数的任洪斌马上组织工作人员,中午算好了考核的分数,当即公布了结果。工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、现场表现好的面试者,自然竞聘到了重要职位。
竞聘改革,国机集团上上下下对岗位竞聘,尤其是领导干部竞聘上岗有了新的认识,再也没有员工敢怠慢对待竞聘。那些工作经验丰富、知识水平高、工作能力强、对竞聘举措理解和现场表现好的员工,都得到了适合自己的职位,并且很快成长起来。而没有意识到竞聘含义、怠慢竞聘程序的员工,都失去职务或被调整岗位。
事实证明,竞聘这个举措,是符合企业发展规律的,为国机集团今后的发展注入了活力。这一举动开创了国有大型企业人事制度改革的先河。此后不久,国务院国资委就下发了关于中央企业开展竞聘工作的通知,大力倡导岗位竞聘尤其是领导岗位的公开竞聘工作。
变局“新国机系”
早年,任洪斌了解到,旗下一家科研院所几乎没有主营业务收入,靠出租房产生存。在任洪斌看来,这如同一个人没出息到靠着祖上的财产过日子。他的心深深地被触痛了。
而这只是当年国机集团尴尬局面的一个缩影,资产良莠不齐,业务链杂而无序,旗下拥有67家全资及控股子公司,业务领域分散、规模参差不齐、实力相差悬殊。
如何理顺上下游产业链,实现业务架构与组织架构的再造?这让任洪斌再次面临严峻的考验。之后的这些年,他一只手做“加法”,另一只手做“减法”,通过“外引内整”精心布局装备制造与研发、工程承包、贸易与服务三大主业,缔造起一个“新国机系”。
2001年至今,任洪斌亲自参与和指挥了一系列的内部整合和外部重组。对外,先后重组了11家中央企业、4家地方企业,成为目前为止兼并其他企业最多的一家中央企业;对内,整合资源30多项,涉及企业50多户,资产超过300亿元,直属或控股的子公司由70余户减少至40余户。
“1+1>2”的合力
“近年来,我们一直在做外部重组,朴素地讲,我们不追求数量的增长,当年如果不是为了追求质量,单纯追求规模的话,我们早就进入世界500强了。”任洪斌告诉《国企》记者,重组不是简单的“加法”,而是让资源发挥合理的配置。国机欢迎优秀企业的加入,而不是更多企业的加入。
不少企业,包括部分中央企业敲过任洪斌办公室的门,但都被他婉言谢绝,因为,他们的主业资产情况、行业链条都与国机相去甚远。坚守什么?放弃什么?这个分寸,对于多年身居“一把手”的任洪斌来说,总是拿捏得恰到好处。
国机外部重组的原则是:第一,紧紧围绕集团产业链当中密切相关的行业;第二,补充产业链当中薄弱或空白行业,结合原有集团的资源去寻找和原有资源上下链能够紧密结合的企业;第三,量力而行,一定要结合集团的实际情况,使得被重组的企业比原来发展得更好、更快。
在任洪斌看来,如果重组后企业发展还不如原来的话,那么这个重组是失败的,是对国资委不负责任,对行业不负责任。或许,正是这份朴素的情结,几乎让所有并入国机的企业都得到迅速成长。
中国进口汽车贸易中心(以下简称“中进汽贸”)便是其中之一。其实,国机重组这家企业,并没有赶上好时候。2004年,经国资委批准,中进汽贸重组进入国机集团。当时恰逢国家取消进口汽车配额制度,中进汽贸原有经营模式老化,过度依赖政策,业务快速下滑,主业方向不明确,面临严重的生存危机,亏损1400万元。
但是,任洪斌非常看好这个企业的团队。有很多其他体制下加入的优秀员工,他们非常好学,很有朝气,很有作为。重组后,任洪斌充分利用了这一优势,并继续“招兵买马”,通过内部选拔与内外竞聘,为中进汽贸搭建起一个适应市场竞争、互补性强的领导班子,以及一支市场化程度高、业务素质过硬的员工队伍。
不仅如此,国机集团还先后向中进汽贸提供12亿元资金支持,拓展新业务,并将集团的4S店、汽车服务连锁店等资源注入中进汽贸,完善其国内市场布局。这一系列整合,让中进汽贸成功实现了从一个“依靠政策吃饭”的传统国有企业向主动参与市场竞争的现代企业的战略转型。
短短几年,中进汽贸实现了从重组前的年销售收入5.8亿元,亏损1400万元,到2009年底实现销售收入超过130亿元的跨越式发展,预计今年有望突破200亿元大关。为此,任洪斌颇为欣慰,加入国机大家庭的企业,风景独好。
与此同时,随着中国福马、中国一拖、中海航等企业的相继并入,国机集团将从过去的“一体两翼”向“三大主业”并行转变。前者是指以工程承包为主体,以科研开发和国内外贸易为两翼。后者则是机械装备研发与制造、工程承包、贸易服务,这意味着集团业务方向和结构的调整和转型。
目前,国机三大主业的版图赫然明朗。首先是装备制造业。从2008年开始,中国福马、中国一拖、中国农业机械化科学研究院等企业的加入,使国机集团的装备制造与研发实现跨越式发展。
其次,工程承包业。2007年底,中国海洋航空集团的加入,进一步完善国机集团在工程总承包方面的产业链,尤其是水工工程专业施工方面的产业环节,更为国机集团提供了有益的补充和支持。
第三,贸易与服务业。通过整合内外汽车服务贸易领域的丰富资源,国机集团成功构建了以汽车工程咨询、设计与承包、贸易、物流、整车及零部件的开发与检测、维修保养等为一体的汽车服务贸易体系,成为中国汽车服务贸易业一支重要力量。2009年,汽车电器行业的排头兵——长沙汽电汽车零部件有限公司的加入,为国机集团汽车板块注入了新鲜血液。
值得一提的是,在三大主业中,装备制造业是未来国机集团转型的重点,而农业装备板块更是重中之中。想当年,毛泽东主席曾说过,“农业的根本出路在于机械化”。这么多年过去了,国机集团努力地交出了一份满意的答卷:通过一系列的整合,有效地提升了农业装备板块的业务布局、装备水平和技术研发条件, 有能力打造中国规模最大、自主创新能力最强、产业链最完善的农机装备产业。
其实,任洪斌对农业机械行业是情有独钟。当年,翩翩少年的他,大学时代学的就是农机专业。或许,当时的他没有想到,若干年后,他将肩负重任,掌管起国内农业机械行业的巨大资产和资源,并取得不小的成效。
据了解,国机集团成立之初,在收获机械、农业装备进出口贸易等方面就已具备较强实力,旗下中国收获机械总公司的新疆2号联合收割机享誉全国,曾作为为新中国成立50周年献礼的唯一农装产品;所属的中国工程与农业机械进出口总公司是我国最大的农机产品进出口渠道之一,在海外市场已建立了成熟的营销服务网络,为我国农机产品的进出口发挥着重要作用。
近年,国机集团先后与国内最大的拖拉机制造企业中国一拖、农业装备研发实力最强的中国农业机械化科学研究院实施联合重组,将自身的收获机械资源、进出口贸易资源、资金运作能力与中国一拖的农机制造资源、中国农机院的研发能力相结合,实现科工贸上下游资源的有机结合,努力打造成为一个产业链完整、文化融合、管理科学,具有较强竞争力的大农业装备板块。
不过,在农业领域,我国和发达国家相比仍存在很大的差距,这让任洪斌感到担子很重。但他不乏信心:“如果我们能够利用好我国振兴装备制造业的有利时机,利用好我国现在的惠农政策,对农民是利好,对农业机械生产企业同样也是利好,所以我们要赶上世界先进国家水平。”
作为“老农机”,任洪斌对下一步的方向心中有数。他说,要提高我国农业机械化水平的重点是:一、使高新技术在农业机械新产品上的应用更加广泛;二、提高农业机械使用的方便性、合适性、自动化和智能化水平;三、在保护农业环境和农业资源的高效、综合利用,为精准农业服务的新技术和新装备方面要有新的发展;四、农产品的工业化、工厂化生产,如蔬菜、畜禽、水产品无公害化生产系统要有重大突破;五、提升农产品的精深加工及副产品的综合利用技术与设备水平。
内部重组进行时
2008年初,刚刚完成重大并购的国机集团宣布成立董事会。其间,有一个非常微妙的细节,四个“一把手”掌舵,他们是董事长任洪斌、党委书记李延江、副董事长徐念沙、总经理徐建。值得一提的是,李延江和徐念沙分别来自中国福马、中海航。他们在这个最高决策层中的出现,折射出国机集团海纳百川的胸怀和文化融合。
说起内部重组,的确是一件棘手的事,任洪斌感到任重而道远。他说:“国机集团的内部重组始终在进行着,到今天也是一个进行时。”
董事会成立后,任洪斌面对新的运行模式,与其他三位“一把手”深入交换了意见,大家形成了一个共识:四个人在工作上要相互配合,不得互相推诿。如果四个人出现了矛盾,影响了工作,就意味着对不起我们十几万职工。
“大家一起把工作做好,使企业和谐运转,难!这需要班子成员有非常好的修养以及胸怀,但要闹矛盾,傻子都会,如果那样的话,就叫“落入俗套”。我们不想落入俗套。”任洪斌意味深长地说。
说到底,内部重组最大的问题,就是人。
在过去这些年,国机集团深化专业化重组,将下属子公司从70余家整合到40余家。这意味着,近30家企业被重组,差不多60个党政“一把手”被动出局。这些局级干部,非常恼火,很多人找任洪斌要个说法。一开始,任洪斌还比较耐心,一个接一个地解释,做工作。后来,他干脆地扔出一句话:“我现在是什么级别我都不知道,企业发展不好,还谈什么级别啊!”
某种意义上说,任洪斌动了不少人的奶酪,却换来了国有资产的最佳优化和配置。多年来,国机集团的主营业务收入始终保持20%以上的高速增长。
中国机械设备进出口总公司(CMEC)与中国机械对外经济技术合作总公司(CMIC),都是国机集团内以工程承包为主业的老牌外贸型企业。两家企业资源类同,市场重叠,经常发生相互竞争的现象。经过重组,双方资源优势形成互补,内部竞争战火停止。2005年当年,重组后的CMEC各项经济指标大幅增长,经营额和销售收入比上年增长33%,利润水平也有了较大幅度的提高。
CMEC的脱颖而出,见证了国机内部重组的能力和实力,让任洪斌更加坚信:“无论是国有企业、民营企业,还是外资企业,都要按照企业发展规律来做,做每个时期能做和必须做的事。”
虽然国机集团的外部重组已经取得了很大成绩,但任洪斌并没有就此满足。在他看来,光“吃得下”还远远不够,要“消化好”才是关键。在一系列对外重组的进行中,任洪斌始终提醒自己要循序渐进、顺势而行,谨防“消化不良”!国机重组的企业,在产业链和业务上都与国机有很高的互补性和关联度。如何将新加入企业与国机原有的业务进行整合,形成更具优势的竞争力,这就是重组后进行“消化”的过程。任洪斌早已开始酝酿怎样“消化”。他对此胸有成竹——什么时候开始这个过程?任洪斌一直在等待时机,“在合适的阶段做合适的事情”是他一贯的原则。如果人家刚进门,对你的文化、业务、战略等各方面还不甚了解就强行去做,肯定做出来的是夹生饭,效果一定不好。必须让这些企业在国机的体制、环境下运作一段时间,了解了、适应了,有认识了再去做,就成了水到渠成的事情了。
目前,国机集团已经开始着手将中国工程、中国福马、中国一拖旗下的工程机械业务进行有效资源整合,打造技术研发能力更强、规模更大的高端工程机械板块。可以想见,国机集团一场新的内部资源整合的大幕即将拉开。
百年老店梦想
伴随着国机跨越式发展的步伐,任洪斌将目光投向更为广阔的国际市场。而全球金融危机也让国机好好历练了一把。2009年,国机新签合同额达到201亿美元,同比增长8.4%,再创历史新高。其中,新签1亿美元以上的国际大单就拿到了14个。
这一业绩,在去年中国进出口整体下滑的形势下,实属不易。但任洪斌绝不满足于此。他的目标是,用3到5年的时间,通过内生增长和外部重组的路径,将国机集团打造成中国机械装备业的龙头,跻身世界一流企业行列,参与全球竞技场。
国家使命
任洪斌很清楚,向装备制造业转型,意味着国机集团将承担起一份重要的国家使命。
温家宝总理曾指出:“装备制造业水平,是一个国家工业化程度的重要标志。我国要成为世界制造中心,一定要有强大的装备制造业。目前,装备制造业发展滞后,产品可靠性差,成套能力弱的问题十分突出,必须尽快改变这种局面。”
对此,国机集团责无旁贷。与其他装备制造企业相比,国机集团在机械装备研发与制造方面的独特优势正在凸显。目前,国机集团旗下聚集了中国机械工业多家骨干研究院所和生产型企业。他们大多都有50多年的文化和技术积淀,都是所在行业的排头兵。这是一笔宝贵的财富,是不容易被复制的。
不过,技术如何产业化,几乎是所有转型中的国内科研院所最头疼的一个问题。任洪斌有一套不错的办法:“加大投入,通过利润反哺科技。我要求科研院所这样做,集团也这样做。当时院所的意见比较大,因为原来是国家给钱,现在搞资本收益。现在,他们受益匪浅,因为更多的资本收益来自于贸易企业,贸易企业进行了科技投入,投入到了科研院所,所以我们建立了科技发展基金,基金的投入在逐年加大。”
投入总有回报。近年来,国机集团积极将国内日趋成熟的先进电力技术输出到国外,创造了多项国内纪录:第一个将我国21万千瓦火电机组、32万千瓦火电机组、3.6万千瓦燃气轮机机组成功打入国际市场;第一个将我国燃煤、燃气轮发电机组以及320MW火电机组推向世界;第一个将我国600MW超临界燃煤发电机组电站和600MW亚临界发电机组引到国外市场;成功出口了我国第一套210MW火电站。因此,国机集团至今保持着“中国电站出口第一”的荣誉。
根据国内产业发展状况,国机还积极开拓通讯、铁路、建材、冶金、矿产资源等领域的国外工程承包项目。其中,孟加拉22万线通信项目是迄今为止我国最大的高科技成套设备出口项目;菲律宾北吕宋铁路一期一段项目得到了我国政府和菲律宾政府的高度关注和大力支持;特立尼达和多巴哥电解铝厂项目则成功地把世界领先的中国电解铝技术输出到国外。这些项目的成功实施,也有力地促进了国内相关制造业的发展和技术升级。
任洪斌强调,国机集团将通过自主创新和具有自主知识产权的产品来提升国机品牌和市场竞争力。他举子公司苏美达集团为例:作为一个典型的贸易企业,苏美达通过建立研发中心使得竞争力大大提升。由于电动工具的出口退税率下调,一般出口企业不仅不敢降价,而且利润下降;苏美达则不断研发出具有更高技术含量的产品,其销售和利润反而不断大幅上升。产品关键性部件的研发和生产,完全由苏美达自己执行。
修建米兰教堂的精神
任洪斌非常羡慕国外的一些百年老店,他们不断变革,不断出新。同样,打造“百年国机”,也是他一生的梦想:
在我看来,现在的国机集团不过是个“少年”,而“百年国机”才是远景的目标。但我们不能因为是个少年,就无所作为,没有远大的理想。无论是领军企业目标,还是“百年国机”,都是我们的理想。这并不是少年自大、狂妄的体现,而是我们确实把这些作为目标来努力。
意大利人修筑米兰教堂,用了长达500多年的时间。最开始的设计方案,经历几代人都没有改变,一砖一瓦的修建积累,直至最后形成一个伟大的建筑。
我很欣赏这种精神。造一个企业同样也需要这种精神。如果一个企业在某个领导任期内发展得不错,而在后来领导的任期内走向衰败,那就是前者没有搭建好合理的制度。我很希望自己能够在任期内做好这件事。
为什么国外长达200年历史的大集团,几代人换下来,发展势头依然很好?就是因为它有良好的机制,并且在不断地变革出新。“百年国机”的愿望要靠几代人的努力来完成,每个时期的人都要把每个时期的事情做好。没有这样的理想,就是对企业不负责任。而我能做到的是,勇于突破前任,在自己的历史阶段打下基础,为后人超越自己创造条件,为打造“百年国机”做出自己的贡献。这是一种负责任的心态,也是我现在更加追求的目标。
任洪斌精彩语录:
企业家要把企业当成家又不当成家。
“去任洪斌化”,我早些年就提出来了。一个企业的发展不能迷信于个人,过去的经验未必代表未来的成功。
人要学会分享,环境条件成熟后,“一把手”不要身兼数职。
如今回头看,当年的一些做法是有行政的色彩,甚至武断,在那个特定的历史时期,如果不这么做很多事成不了。但从长远来看,打造百年国机,必须有一套制度和机制。
“百年国机”的愿望要靠几代人的努力来完成,每个时期的人都要把每个时期的事情做好。
无论是国有企业、民营企业,还是外资企业,都要按照企业发展规律来做,要做每个时期能做和必须做的事。
任洪斌董事长简介:
中共十六大、十七大代表,十一届全国政协委员。
1963年出生于辽宁。
1988年进入中国工程与农业机械进出口总公司,历任业务员、销售经理,驻孟加拉国代表处总代表,出口五部、成套工程出口部总经理,子公司总经理,总公司总经理助理、党委副书记兼纪委书记、副总经理、总经理兼党委书记等职。
2001年8月,任中国机械装备(集团)公司总裁兼党委副书记。
2004年12月,任中国机械装备(集团)公司总裁兼党委书记。
2005年10月至2007年12月,任中国机械工业集团公司董事长、党委副书记。
2007年12月至今,任中国机械工业集团有限公司董事长、党委副书记。