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摘要: 建筑工程中成本控制贯穿于工程全过程，合理有效的控制成本可以使企业获得最大的利益，可以恰当的制定建筑成品价格。本文主要对建筑工程管理中的成本控制进行分析研究，分析了成本控制存在的问题，并提出有效的措施。
关键词：建筑工程管理；成本控制；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、建筑工程项目成本控制的重要性
建筑企业项目成本管理，是在施工项目计划和实施过程中运用技术、方法与管理手段对费用开支和资源耗费进行计划、组织、协调、监督进而及时纠止己经发生和将要发生的各种偏差的一个系统工程其目的是通过各种成本管理的手段用最小的支出取得最大的收益，以增加企业利润、扩大资金积累可以说，成本管理成功与否，直接影响企业的利润，是建筑企业工程项目管理的关键, 但是目前建筑企业没有对企业成本管理进行全而的研究, 没有建立高效的责、权、利一致的管理体系, 大多只局限于控制项目施工成本中资源的消耗，而忽略了项目的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理;管理欠灵活，不注重资源供应过程中外界环境的变化这些管理问题造成工程成本提高，资源浪费，影响企业发展, 因此及时发现和解决项目施工过程中存在的成本管理问题，才能在保证施工质量及工程进度的条件下，达到降低工程成本这个目的。
二、建筑工程管理中成本控制原则
（一）全面管理原则
建筑工程成本管理涉及到工程项目建设的各个方面，不仅包含全过程的成本管理，即从成本预测到企业竣工结算各个部分，应避免一般企业重视施工过程中控制，忽视成本的事前、事后控制的不良做法;也包括全员的成本管理，即成本管理不仅是成本管理人员的工作，所有参与者都必须有成本控制的意识，同时应协调成本管理部门、经营部门、采购部门、财务部门、技术部门等部门的协同合作，避免各自为政;还包括全方位成本管理，即把控制成本的观念渗透到施工技术、方法、管理等工作中。
（二）责权利相结合的原则
在项目工程建设中，要明确企业各个部门或者个人的工作范围、权利和职责，以保证企业各个部门和个人在自身权责范围内进行经费利用。同时责权利相结合的原则也可以对滥用企业经费的部门和个人进行责任追究，从而保证企业各项经费可以真正用到实处。
（三） 动态管理原则
项目实施过程中，内外部因素时刻会发生变化，如现场工程、市场供应条件改变等，都会给计划拟定带来很大的困难所以编制成本计划时，要留出余地，保持一定的调整空间这要求管理人员在不断变化的环境下进行成本控制，做到与施工项目步调协调，及时找到问题并提出对策。
三、我国建筑工程在成本控制中存在的问题分析
（一）对全面的成本管理相对忽略
当前，国内许多施工企业成本管理概念模糊，对项目成本管理内容认识不深刻，建筑企业只注意施工过程中的成本管理，然而却忽略了施工前和竣工结算时的成本管理，认为成本管理就是指施工过程中工程的制造成本，却忽视了对招标报价等阶段的成本管理在施工前，部分承揽工程的企业在投标的过程中，没有深入地调查分析竞争对手的实力和业主的资信情沉，盲目投标，导致无效的成本大大的增加，许多企业缺乏对投标前的科学预测，这就造成在投标过程中出现了一些报价失误，造成了投标损标的情沉的发生还有一些建设单位工程项目的招标阶段为了拿下项目就压价，造成最终的工程造价失真，许多建筑施工企业对材料采购阶段的成本控制比较忽略，因为材料采购所占的比重在项目成本中占的比例很高，因此是成本控制的重要内容，然而在实际施工中，许多企业都没有选派专人来对此负责，而是用项目部门或者其他部门的人员来兼任此工作，从表面上来看这可以减少成本，但其实这会造成缺乏专业性等而增加成本。
（二）成本管理制度不完善，导致责、权、利不一致
对于管理活动来说，只坚持责权利相一致的管理体制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外，在对企业项目成本进行控制和管理的过程中，一定要给予项目经理与其他管理人员一定的权力，通常认为项目经理是主要责任人，其他的业务部门以及相关的管理部门也有相应的责任、权力以及利益分配的管理体制，并有效的对其进行约束和激励，然而从现行的成本管理体系可以看出，责权利这三者并没有进行很好结合，比如在部分施工项目中，由于工程质量问题导致返工，然而却由于职责不明确，找不到直接的负责人，这就使项目要承受巨大的损失，但是责任人却逃脱了惩罚，这种职责不明，奖罚不到位的情况，会严重打击员工的积极性，而且会导致以后的成本管理工作的不可持续性。
重点项目控制弱
建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。
（四）经营管理不到位
施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。
四、建筑工程管理中成本控制的对策建议
提高认识，强化成本控制意识
建筑施工企业领导者和管理者应提高认识，强化成本控制意识。(1)提高自身的認识。只有管理者自己认识到了成本控制对企业发展的重要性，才会在企业运行中真正的执行各项有利于降低成本的措施；(2)提高员工的成本控制意识。领导者不仅自己要具有成本意识，还必须要提高员工的成本控制意识。
建立成本控制的制度约束机制
将成本控制与项目组每个成员的个人利益建立明晰的联系机制，细化成本控制目标，并将其落实在施工过程中的每一个环节、每一个员工个体身上，定期进行成本控制效果的考核与评价，从而通过制度的完善促进成本控制目标的达成。
控制关键项目
在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
改善运营管理
为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。
（五）建立责、权、利一致的管理机制
要建立责权利一致的管理机制，首先要明确项目经理部的机构设置、人员设置及其权力责任划分，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分，通过签订合同，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中划定的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成；其次还要明确管理机构与项目经理部的事权和财权的划分建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部自我约束机制；最后，完善业绩考评和奖惩制度，进行有效的激励，使得所有人员的责权利相一致。
（六）依据工程与外部环境，强化动态控制
因为工程建设的周期长，价格波动，工程风险因素随时改变，涉及的法律关系与经济关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，因此项目施工的实际情况与项目投标计划时的情况会发生变化，对于施工方来说，做出相应的工程变更也就成了控制工程成本必须的手段与程序，施工单位在工程变更的处理问题上要做到及时提出变更，同时尽快落实变更；同时应通过生产要素的优化管理、动态配置、合理使用；引进信息管理系统，实时监控项目信息；通过对工程进度、成本、安全、质量等指标进行对比分析，及时为项目管理提供改进建议或意见。
结束语
工程成本控制贯穿于建筑工程建设的全过程，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。因此，要加强对建筑工程成本控制。采取科学合理的方法进行有效控制，从而促进企业获得做大的经济效益。
参考文献
[1]何沛.浅议建筑工程项目管理中的存在的问题及解决措施[J].中国新技术新产品,2011(03).
[2] 卢文胜.浅议建筑工程管理中的成本控制[J].科技导向,2012(15).
关键词：建筑工程管理；成本控制；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、建筑工程项目成本控制的重要性
建筑企业项目成本管理，是在施工项目计划和实施过程中运用技术、方法与管理手段对费用开支和资源耗费进行计划、组织、协调、监督进而及时纠止己经发生和将要发生的各种偏差的一个系统工程其目的是通过各种成本管理的手段用最小的支出取得最大的收益，以增加企业利润、扩大资金积累可以说，成本管理成功与否，直接影响企业的利润，是建筑企业工程项目管理的关键, 但是目前建筑企业没有对企业成本管理进行全而的研究, 没有建立高效的责、权、利一致的管理体系, 大多只局限于控制项目施工成本中资源的消耗，而忽略了项目的质量成本、工期成本、安全成本等其他外延成本管理;管理欠灵活，不注重资源供应过程中外界环境的变化这些管理问题造成工程成本提高，资源浪费，影响企业发展, 因此及时发现和解决项目施工过程中存在的成本管理问题，才能在保证施工质量及工程进度的条件下，达到降低工程成本这个目的。
二、建筑工程管理中成本控制原则
（一）全面管理原则
建筑工程成本管理涉及到工程项目建设的各个方面，不仅包含全过程的成本管理，即从成本预测到企业竣工结算各个部分，应避免一般企业重视施工过程中控制，忽视成本的事前、事后控制的不良做法;也包括全员的成本管理，即成本管理不仅是成本管理人员的工作，所有参与者都必须有成本控制的意识，同时应协调成本管理部门、经营部门、采购部门、财务部门、技术部门等部门的协同合作，避免各自为政;还包括全方位成本管理，即把控制成本的观念渗透到施工技术、方法、管理等工作中。
（二）责权利相结合的原则
在项目工程建设中，要明确企业各个部门或者个人的工作范围、权利和职责，以保证企业各个部门和个人在自身权责范围内进行经费利用。同时责权利相结合的原则也可以对滥用企业经费的部门和个人进行责任追究，从而保证企业各项经费可以真正用到实处。
（三） 动态管理原则
项目实施过程中，内外部因素时刻会发生变化，如现场工程、市场供应条件改变等，都会给计划拟定带来很大的困难所以编制成本计划时，要留出余地，保持一定的调整空间这要求管理人员在不断变化的环境下进行成本控制，做到与施工项目步调协调，及时找到问题并提出对策。
三、我国建筑工程在成本控制中存在的问题分析
（一）对全面的成本管理相对忽略
当前，国内许多施工企业成本管理概念模糊，对项目成本管理内容认识不深刻，建筑企业只注意施工过程中的成本管理，然而却忽略了施工前和竣工结算时的成本管理，认为成本管理就是指施工过程中工程的制造成本，却忽视了对招标报价等阶段的成本管理在施工前，部分承揽工程的企业在投标的过程中，没有深入地调查分析竞争对手的实力和业主的资信情沉，盲目投标，导致无效的成本大大的增加，许多企业缺乏对投标前的科学预测，这就造成在投标过程中出现了一些报价失误，造成了投标损标的情沉的发生还有一些建设单位工程项目的招标阶段为了拿下项目就压价，造成最终的工程造价失真，许多建筑施工企业对材料采购阶段的成本控制比较忽略，因为材料采购所占的比重在项目成本中占的比例很高，因此是成本控制的重要内容，然而在实际施工中，许多企业都没有选派专人来对此负责，而是用项目部门或者其他部门的人员来兼任此工作，从表面上来看这可以减少成本，但其实这会造成缺乏专业性等而增加成本。
（二）成本管理制度不完善，导致责、权、利不一致
对于管理活动来说，只坚持责权利相一致的管理体制，才能取得最大的管理效果，成本管理也不例外，在对企业项目成本进行控制和管理的过程中，一定要给予项目经理与其他管理人员一定的权力，通常认为项目经理是主要责任人，其他的业务部门以及相关的管理部门也有相应的责任、权力以及利益分配的管理体制，并有效的对其进行约束和激励，然而从现行的成本管理体系可以看出，责权利这三者并没有进行很好结合，比如在部分施工项目中，由于工程质量问题导致返工，然而却由于职责不明确，找不到直接的负责人，这就使项目要承受巨大的损失，但是责任人却逃脱了惩罚，这种职责不明，奖罚不到位的情况，会严重打击员工的积极性，而且会导致以后的成本管理工作的不可持续性。
重点项目控制弱
建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。
（四）经营管理不到位
施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。
四、建筑工程管理中成本控制的对策建议
提高认识，强化成本控制意识
建筑施工企业领导者和管理者应提高认识，强化成本控制意识。(1)提高自身的認识。只有管理者自己认识到了成本控制对企业发展的重要性，才会在企业运行中真正的执行各项有利于降低成本的措施；(2)提高员工的成本控制意识。领导者不仅自己要具有成本意识，还必须要提高员工的成本控制意识。
建立成本控制的制度约束机制
将成本控制与项目组每个成员的个人利益建立明晰的联系机制，细化成本控制目标，并将其落实在施工过程中的每一个环节、每一个员工个体身上，定期进行成本控制效果的考核与评价，从而通过制度的完善促进成本控制目标的达成。
控制关键项目
在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
改善运营管理
为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。
（五）建立责、权、利一致的管理机制
要建立责权利一致的管理机制，首先要明确项目经理部的机构设置、人员设置及其权力责任划分，明确项目经理部、公司和施工队之间职权关系的划分，通过签订合同，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中划定的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成；其次还要明确管理机构与项目经理部的事权和财权的划分建立和完善项目部的财务收支审批制度，强化项目部自我约束机制；最后，完善业绩考评和奖惩制度，进行有效的激励，使得所有人员的责权利相一致。
（六）依据工程与外部环境，强化动态控制
因为工程建设的周期长，价格波动，工程风险因素随时改变，涉及的法律关系与经济关系复杂、受自然条件和客观因素的影响大，因此项目施工的实际情况与项目投标计划时的情况会发生变化，对于施工方来说，做出相应的工程变更也就成了控制工程成本必须的手段与程序，施工单位在工程变更的处理问题上要做到及时提出变更，同时尽快落实变更；同时应通过生产要素的优化管理、动态配置、合理使用；引进信息管理系统，实时监控项目信息；通过对工程进度、成本、安全、质量等指标进行对比分析，及时为项目管理提供改进建议或意见。
结束语
工程成本控制贯穿于建筑工程建设的全过程，涉及到各个部门的人、财、物，稍有不慎，就可能失控，导致成本大大增加，利润降低。因此，要加强对建筑工程成本控制。采取科学合理的方法进行有效控制，从而促进企业获得做大的经济效益。
参考文献
[1]何沛.浅议建筑工程项目管理中的存在的问题及解决措施[J].中国新技术新产品,2011(03).
[2] 卢文胜.浅议建筑工程管理中的成本控制[J].科技导向,2012(15).