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本报告重点关注世界上那些正经历着快速经济增长的地区，以及在这些地区运营的高速成长企业。这些快速发展经济体（RDEs）国家是很多杰出企业的大本营。本报告特别介绍的这些公司应该引起成熟的行业领先者的特别关注，因为这些公司是老牌企业很快会在全球市场上遭遇的挑战者（如果他们到目前为止还没相遇的话）。老牌企业将发现这些挑战者是他们的竞争对手，客户以及并购对象的候选者，当然也可能是他们潜在的收购方。他们就是新的全球挑战者。
2008年BCG100全球挑战者（“BCG100”）来自有着广泛差异但经济均发展迅速的经济体。总体来说，RDE国家正在以加速在全球经济中获得重要地位。BCG100的14个来源国，包括阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其，占2006年全球实际GDP的17.3%，比2005年和2000年的15.7%和13.4%有所提高。此外，他们在全球贸易中所占的份额也越来越大。2006年，中国超过美国成为全球第二大出口国，仅次于德国；2008年，如果中国的出口继续保持2006年惊人的27%的增长速度，中国将成为全球最大的出口国。
许多RDE国家也在相互之间建立了更密切的经济联系。比如，2006年中国和印度之间的贸易增长了38%。交易物品的组合也发生了改变，高附加值的产品和服务，如电信产品和IT服务的比重越来越高。另一个表明RDE国家在全球经济中地位日益显著的信号是他们所获得的外商直接投资（FDI）水平。BCG100所在的14个RDE国家，2004年到2006年间的外商直接投资的年均复合增长率飙升至近23%，达到2,450亿美元。其中2006年，增长率甚至高达25%。（参阅图1）
A 2008年BCG100新全球挑战者
与我们2006年报告一样，今年报告重点关注来自全球快速发展经济体国家的100家生机勃勃的公司。虽然这些公司分属于不同国家和行业，但他们都有全球化的愿望，并以令人惊叹的速度朝这个方向迈进。
他们是谁
在编辑本年度的BCG100榜单时，我们采取了制作首份全球挑战者报告时所采用的系统性甄选流程。意料之中的是，大部分2006榜单上的企业再次登上今年的榜单，共计83家，但今年有17家新挑战者取代了2006年榜单的17家公司。从今年榜单上消失的那17家公司并不意味着他们不再是重要的全球挑战者。相反，他们之中的大部分公司仍然是各自行业中强有力的竞争者。尽管如此，当我们评估来自RDE国家的几千家全球性公司的相关成就时，发现今年榜单上17个新面孔有着毋庸置疑的上榜理由。
在17个新入选的挑战者中，5个来自拉美，8个来自中国（在那17家今年落选的2006年上榜企业中，中国占11 家）。与2008年榜单上另外83家公司一样，这17家新进者都是扎根本地，并越来越国际化的公司，他们获得了丰厚的收入，并在全球市场上对老牌企业造成了威胁。
他们来自何处
2008年入选BCG100的企业来自14个国家：阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其。
亚洲是绝大部分入选公司的所在地（66家），随后是拉美（22家）。俄罗斯，土耳其和埃及是另外10家公司的来源国。2008年的榜单包括两个拉美国家（阿根廷和智利）以及两个中欧国家（匈牙利和波兰），这些国家在2006年榜单上没有得到体现。我们从这些国家中分别挑选出一家公司。中国到目前为止仍是最主要来源国，2008年BCG100中有41家来自中国。印度和巴西分别以20家和13家紧隨其后。
他们所代表的行业
BCG100涵盖非常广泛的行业。比如，包括34家工业品公司，17家资源开采企业，9家石油公司，14家耐用消费品公司以及14家食品饮料以及化妆品行业的公司。剩余的21家挑战者代表的行业包括：运输，电信服务以及IT服务和业务流程外包。
（参阅图2）
请注意虽然我们根据行业给公司贴上标签以便于分类，而实际情况是有些公司是大型企业集团，拥有多元化的控股公司，大大超出人们所认为其主要从事的行业范围。科奇财团（土耳其）就是一例。除了家电以外，他还拥有其它行业的各种业务，包括汽车、能源、金融和零售。其它大型企业集团包括萨班哲控股公司（也在土耳其），Videocon Industries（印度）以及巴西工业集团。
他们为什么要全球化
推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望。对BCG100中的绝大部分（90%）公司来说，实现新的增长和获得丰厚的利润是走出去的最主要动因。这些公司意识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能力。要持续增长，要获得与其它国际企业分庭抗礼的实力，他们就必须走出去。除了增长以外，许多BCG100的公司还有其它走出国门的动力，包括比如：发展互补技能，如研发专长；获取无形资产，如品牌；以及尝试新的商业模式。
对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公司来说，其动力来自越来越紧迫的，寻找长期自然资源来源的愿望。因此，这类挑战者收入来源的全球化程度远低于采购和投资模式的全球化，他们要获取的是在全球关键地域对资源的所有权。
他们如何进行全球化
在2006年的报告中，我们发现了RDE挑战者在寻求扩张时所采用的6种全球化模式。这些模式在今天仍旧被广泛采用。我们把它们列举出来，再加上今年BCG100的例子作为佐证。很明显，公司通常不是非此即彼地采用这些挑战略，而是把他们结合在一起。此外，这6种模式都是以低成本为基础的。
模式一：将RDE品牌推向全球。在BCG100挑战者中有29家企业主要采用该模式，包括11家中国公司和7家印度公司。许多公司追求有机增长。比如，印度最大的两轮和三轮车出口企业巴贾吉汽车公司（Bajaj）。这家公司2006年主营业务收入为22亿美元。自2000年以来增长了131%。他的成长全部归功于有机增长。他在印度以外的9个国家（主要是发展中国家），拥有主导性的市场地位。
另一个使自有品牌全球化的例子是巴西的化妆品公司Natura。在国内市场中他拥有强大的品牌地位，该公司首先将其品牌扩展到其它的拉美国家，现在他又在向欧洲市场进军。
模式二：使RDE制造工程参与到全球创新中。有20家挑战者企业采用了这种模式。例子包括巴西航空工业公司（Embraer）以及中国航空工业第一集团公司。巴西航空工业公司2006年的主营业务收入为38亿美元（其中96%来自国际市场）；他是全球第三大商用飞机制造商，仅次于波音和空中客车，同时他在中国与中国航空工业第二集团公司成立了合资公司。巴西航空工业公司正在采用低成本劳动力和强大的研发能力相结合的发展模式。中国航空工业第一集团公司2006年主营业务收入105亿美元（较2006年增长420%），是中国最大的防御机、商用机、导弹以及其它航空产品的生产商。
模式三：寻求特定领域的全球领导地位。有14家公司主要采用该模式，其中的7家公司在中国。比如，比亚迪股份有限公司是中国最大的充电电池制造商，在上市的挑战者公司中业绩突出，2006年为投资者带来了148%的股东总回报率。比亚迪采用劳动密集型战略与采用资本密集型模式的日本竞争者在电池市场上展开白刃战。2003年比亚迪通过并购Tsinchuan汽车公司进入汽车行业。
模式四：将RDE自然资源储备货币化。分布在不同行业的17家挑战者企业主要采用这一模式。他们中的大多数通过并购进行全球扩张。比如，印度铝工业公司（Hindalco）是印度一家大型的金属公司，他也是亚洲最大的综合成品铝生产商。该公司2006年主营业务收入达到41亿美元，其中约三分之一来自国外。虽然印度铝工业公司曾经通过传统的有机增长方式获得增长，但近来他采取了一系列并购措施，包括2001年收购加拿大铝业集团旗下INDAL位于印度的设备，2003年收购澳大利亚的两个铜矿以及2007年初以60亿美元收购加拿大的Novelis，这项并购预计将使该公司的主营业务收入劲升至100亿美元。
模式五：把新业务模式推广到多个市场。有10家挑战者企业主要采用这种模式，其中9家正在推动并购战略。例如墨西哥挑战者，该国移动运营商AmericaMovil，2006年主营业务收入213亿美元，他在美洲拥有能呼风唤雨的地位，包括美国28%的预付费无线市场份额。该公司有效地在新市场进行推广其业务，同时在各市场进行本地化运营，比如，他在不同地区采用不同的品牌和市场营销战略，但一个共同的元素始终贯穿其股东（拥有30%股权）Carlos Slim Helu，现在是全球最富有的人之一。
B BCG100的表现
BCG100挑战者不仅是100个是有意义的，成长快速的，来自边远国家的公司。做为一个群体，这些公司形成了一股令人敬畏的经济力量。近年来，他们为投资者带来了丰厚的回报，同时还实现了巨额的收入和利润。凭借这些利润，他们购买了越来越多的商品和服务，在研发方面投入更多，并在全球范围内进行收购。
BCG100股东价值创造的表现真正是极其出色的。我们榜单上的75家上市公司中有64家公司在从2002年1 月到2007年6月的五年半时间里，平均股东总回报为418%。这一表现远远优于同期MSCI新兴市场指数221%的总回报，以及标普500指数47%的回报。截至2007年6月，这64家公司的总市值为9540亿美元，接近万亿规模。（参阅图3）
快速的收入增长
全球挑战者的主营业务收入增长速度在加快。从2004到2006年，2008年BCG100总收入的年均复合增长率为29%，接近标普500和财富500强公司所实现的增长率的三倍。这样不同凡响的增长的结果使BCG100的公司2006年的总收入达到了1.2万亿美元。令人印象更为深刻的，同时可能也令捍卫本土市场的经理人担心的是这一群体的国际收入增长速度更快，在2005年至2006年期间实现了37%的年均复合增长率。最终，2006年BCG100在境外实现了34%的主营业务收入，高于2004年的32%。（参阅图4）
有效的利润
2006年BCG100实现了17%的运营利润率，高于标普500平均14%的水平，更远高于日经指数的8%和德国DAX指数的7%。
（参阅图5）
虽然总收入增加了，但BCG100的总体利润率较2004年下降了一个百分点（2004年接近19%）。不过标普500，日经以及DAX成分股同期内下降了两个百分点。
巨大的采购力
BCG100的采购力非常巨大，并且还在增长，这突出显示了这些公司作为客户的重要潜力。我们估计（在2006年数据的基础上），他们2007年的总采购量将达到5000亿美元：310亿至3300亿美元的原材料和能源，800亿至1000亿美元的零组件，以及650亿至800亿美元的服务。2002至2006年BCG100的采购总价值年均复合增长率为29%。
上升的研发投入
BCG100的研发支出总体仍偏低。然而，单单是数字不能说明全部问题。100万美元在RDE国家可以买到比发达国家多得多的研发时间。此外，获得来自RDE国家的公司准确的研发数据很困难。我们榜单中提供了研发支出数据的48家公司，在2004至2006年期间的研发投资增加了近16%。
众多挑战者企业表现出很强的研发能力。石油化工企业Braskem（巴西）宣称正在进行130多个创新项目，潜在价值高达2.5亿美元。化妆品公司Natura（巴西）在拉美设有最先进的化妆品研发中心，2003年该公司每三天就向市场投放一种新产品。卡车制造商中国重汽集团有限公司（CNHTC）一直在研发上重金投入，持有463项专利。电信设备公司中国华为技术有限公司把年收入的近10%用于研发，持有1400项专利。土耳其的企业集团公司科奇财团骋用450名研发人员，其申请的专利占土耳其自1997以来全部专利申请的10%。
积极的并购活动
BCG100在2006年差不多完成了72项境外并购交易。这一数字与他们在2005年这些公司只签订了21个境外并购协议。2001至2006年，并购数量的年均复合增长率为28%。
（参阅图6）
BCG100的平均交易规模也在增长，从2001年的1.56亿美元增长到2006年的9.81亿美元。这一变化部分表明超大规模交易的数量在增加：2006年10亿美元以上的交易有7个，而在2005年只有3个。
（参阅图7）
进行更多和更大规模并购的趋势出现在各个地区。比如，巴西的采矿公司淡水河谷（CVRD）在2006年下半年以约178亿美元的价格收购加拿大Inco公司，这是拉美公司完成的最大一起并购交易。几个月后，2007年2月，印度塔塔钢铁公司以约120亿美元的价格收购了英荷哥鲁氏钢铁公司，并因此创下了印度历史上最大境外并购交易纪录。2006年印度公司海外并购总额达到224亿美元。
并非所有的目标公司都在发达国家市场。实际上，近7年来，新兴市场上的并购交易量与在成熟市场一直持平。然而，这一比率在BCG100中不同来源国之间的差别极大。来自中国和印度的公司的并购更侧重于在发达市场上进行并购交易，而其余RDE国家的公司更重视在其它RDE国家的并购。（参阅图8）
C衡量BCG100的全球竞争力
BCG100在许多方面的表现都是令人惊叹的。但是，再往前看的话，就要考虑这些企业未来将要面临哪些挑战，以及他们将使用怎样的战略和战术应对这些挑战。他们面临着一些共性的问题。
成本竞争
许多来自RDE国家的企业将其业务建立在低成本的基础之上，而且这成为了他们取得成功的一项根本因素。对于低成本方法的娴熟运用使得挑战者可以在数量上取胜，并因此得利益于规模效益，进一步增强他们的成本优势。这就是许多挑战者企业主导全球市场同质化的方法。这样的例子存在于各个行业和地区。在工业品行业，中国国际海洋集装箱集团（CIMC）自1996年以来，在生产规模上排名全球海运集装箱市场第一。中国德昌电机是全球最大也是盈利最多的微型电机制造商。印度信诚集团（Reliance Group）是全球最大的聚脂纤维和纺纱制造商。在资源开采行业，巴西的淡水河谷公司（CVRD）是全球最大的铁矿石出口商。在耐用消费品行业，中国的广东格兰仕集团公司生产了超过全世界销量一半的微波炉，中国的比亚迪股份有限公司（BYD）是全世界最大的镍镉电池制造商。在食品行业，印度尼西亚的印多福公司（Indofood）是全球最大的方便面和面粉制造商。
制造并不是企业追求低成本战略的唯一领域。一批来自印度的挑战者（如Infosys，萨蒂扬，TCS和维布洛）正利用IT和业务流外包上的低成本和规模向全球财富500强客户提供可靠的服务，并与发达市场的老牌对手展开竞争。
虽然低成本仍然是竞争优势的有力来源，一些因素却阻碍了其效果的发挥。首先，RDE的低成本对于在这些RDE国家建立运营机构的外国企业也同样适用。多年以来，西方和日本的大型企业已经将其生产和采购转移到像中国这样的低成本国家。结果在2006年，中国58%的对外贸易都是由这些非中国本地的企业创造的。为了保持明显的成本优势，挑战者一定要建立并且保持劳动成本以外的其它成本差异。
除此之外，现代产品和服务中知识产权的重要性已经大大降低了生产成本本身的相对重要性。没有一系列知识产权的企业除了要支付专利费之外，还要支付随后的专利收益。比如，中国的电视制造商，在液晶电视的生产上正日益失去他们的成本优势。因为专利技术仍牢牢握在日本和韩国的竞争对手手中。中国的通讯设备制造商在无法获得第三代移动通信技术（3G）的情况下，仅靠低生产成本是无法有竞争力的。
此外，客户需求变得越来越复杂，这也进一步提高了新技术的重要性。低成本本身已经不能提供可持续的竞争优势。因为在一些行业，产品的设计、性能和品牌已经成为购买力不断上升、口味和需求不断变化的客户要考虑的关键因素。
最终，随着来自RDE国家的企业在发达国家市场建立起越来越多的运营机构，他们将面对更高的运营成本，并将影响到其先前专注于成本的定位。比如，一些在欧洲设立了地区销售和客服中心的中国公司惊讶地发现随之增加的人力成本是如此之高。同样的，来自RDE国家的公司在发达国家的市场从事生产或物流活动的时候会发现，这些投资在带来预计收益的同时也伴随着未预计到的新成本。
超越基于成本的竞争
BCG100正开始超越基于成本的竞争，他们投资于研发和品牌，同时试图保持其成本优势。许多挑战者在低端市场积累经验后，现在正希望开发或者获得进入中端和高端市场的能力。他们通过收购与合作，以及投入更多的资源来实现这个目标，进入细分市场。
投资于研发。持续投资于研发对于任何希望与其竞争对手实现差异化的企业来说都是很关键的。BCG100，总体上来说，刚刚开始走上持续开展研发的道路。比如，他们之中仅有少数几家披露了其研发费用的详细信息。不确定的证据显示，他们研发投资的总额虽然有所增长，但仍然处于较低的水平。有证据表明，BCG100中的许多企业认为其传统的基于成本的战略仍然在创造增长的机会。
地表明他们对创新在其增长中的作用持认可态度，并且他们正在投资其中。其中一个例子就是阿根廷管道制造商Tenaris。他在全球建立了研发网络，5个研发中心分别位于阿根廷、意大利、日本、墨西哥和美国。每个中心专注于一种类型的产品或技术。所有中心加起来一共有超过200名研究员，其中半数以上拥有博士或者硕士学位。这些努力使得公司可以生产更多高端产品。
另一个例子是中国港口吊机制造商上海振华港机（集团）公司（ZPMC）。作为该行业的全球领导者，该公司占有全球市场54%的份额。起初，他以低成本进入市场，现在，他能够为顾客带来额外的附加值。振华港机能够设计和生产一系列的起重机，并用18艘自有船只为客户提供产品配送服务。除了以合理的价格保证客户满意度之外，公司正在抓紧开发新产品并在现有产品中加大创新。振华港机的研发部门有800名工程师，公司还与中国多所大学和科研机构建立了合作。
发展品牌和品牌建设能力。挑战者开始意识到品牌的重要性。我们发现他们以两个基本方向——收购和有机增长，通过四项品牌战略进行品牌建设（参阅图9）。
收购其它RDE国家已有本土品牌。对于希望快速进入已有成熟品牌控制的外国市场并且不愿意自己亲手去建立品牌的挑战者来说，这种方式更容易得到他们的偏爱，为了快速实现全球化，他们收购其它RDE国家已有本土品牌。比如，墨西哥的领先的食品制造商宾堡集团（Bimbo）在其国内和国外收购了一系列的强大品牌（包括巴西的Plus Vita）。该公司十分擅长通过市场营销、销售和产品延伸来实现这些品牌的增长。
收购发达国家已有本土品牌。其它一些挑战者着眼于收购发达国家已有的本土品牌。比如，巴西年营收16亿美元的纺织公司Coteminas收购了美国品牌Springs，并创造了Springs Global品牌。Coteminas利用了Springs在美国的高品牌认知度，在美国销售家纺产品。
将本土品牌国际化。在来自RDE国家雄心勃勃的挑战者的品牌开发战略中，品牌营销被放在了增长战略的核心地位，他们还试图将本土品牌打造成世界级的全球品牌。我们先前提到了巴西的化妆品牌Natura，他就是挑战者试图将其品牌全球化的例子。
另一个使用了品牌开发战略的企业是墨西哥饮料生产商莫德洛公司（Group Modelo），其2006年52亿美元销售总额中有29%是来自于海外市场。在莫德洛公司销售的5个品牌中，最著名的就是科罗娜（Corona），他已经成为北美领先的进口啤酒品牌。巴西食品公司Sadia肉联公司在中东成功的建立了自己的品牌，Sadia如今已经成为了家喻户晓的全系列食品品牌。
最佳RDE挑战者的品牌营销能力不仅体现在消费品和服务行业。比如，墨西哥水泥集团（Cemex）是世界最大的建材企业之一，他已经在其所处的建筑领域建立起了自己的领先品牌。
赢得并购之战
挑战者企业越来越多地参与到全球并购之中，他们正在追寻以下几个目标。
寻找增长机会。就像大多数寻求并购的企业一样，挑战者企业参与并购活动的目的是增长。通常，他们的目标不是简单地通过并购成为规模更大的企业，而是成为全球主要的竞争者。比如墨西哥水泥集团（Cemex），在2005年以58亿美元收购了英国RMC公司，并于2007年以142亿美元收购了澳大利亚Rinker公司，从而增强了他在全球竞争中的地位，并且巩固了其作为全球最大预拌混凝土生产商的地位。同样的，印度铝工业公司（Hindalco）对铝制造商Novelis的收购帮助他成为世界最大的铜铝制造商和世界5大铝业公司之一。
收购缺失的部分。挑战者在看待收购目标的时候与发达市场企业的观点不一样。西方或日本的企业的管理者看到的也许是高成本的企业正在失去市场份额，以及如何继续在一个不断没落的本国产业中运营，而挑战者企业的管理人员看到的是公司正需要或者要获得的资产。这些资产可能包括品牌、声誉、对自然资源的控制、技术、客户、分销渠道和市场专家。淡水河谷（CVRD）在收购了Inco矿业公司之后，不仅控制了世界上最大的镍储量，而且获得了一个拥有好产品，一系列面向未来的镍产品，全球镍技术专家，一批高质量员工和一个强大品牌的企业。
拓展运营技能。挑战者企业也希望通过对其它企业的收购，使其获益于自己专业技术。比如，在2007年初，网络运营商中国移动完成了其第一个成功的国际并购，以2.84亿美元收购了巴基斯坦运营商Paktel 89%的股份。中国移动试图利用自己在中国的技术经验增强Paktel的竞争力。埃及欧拉斯康电信公司（Orascom）在全球新兴市场收购运营商以建立自己业务，它收购的公司遍布阿尔及利亚、巴基斯坦和津巴布韦。2005年，它以140亿美元的价格收购了意大利电信服务商Wind，并随后立即派驻自己的管理团队帮助提升其业务增长。
在更大生产规模的基础上充分发挥低成本生产的优势。充分发挥低成本生产的优势是挑战者企业开展的很多并购交易的一大激励因素。比如来自RDE国家的挑战者在收购了发达国家的企业之后，会将并购企业生产活动转移到自己国内更为便宜的生产基地去。中国国际海洋集装箱集团（CIMC）就是该战略的大师，他分拆并向中国运送发达国家的整条生产线。除此之外，收购公司有时也会选择将自己的新资产保留在现在地点，并通过使用自己低成本的采购源来降低采购成本。
最成功的收购可以同时实现数个上述目标。比如，在收购了德国的REpower系统公司之后，印度苏司兰能源公司（Suzlon）或得了离岸涡轮电机的关键技术，这使得他可以参与高附加值领域竞争并在欧洲市场或得强大的一席之地。Suzlon同时也通过为REpower提供自产的全球最低成本的部件充分发挥其低成本生产的优势。在此之前，这些部件占到了REpower所组装的涡轮机80%的成本。这次收购之后，Suzlon势图继续增加他的市场份额、地域覆盖和产品类型，同时通过增加产量进一步降低成本。
面对并购障碍。完成跨境并购难度重重。2004年，中国国有企业五矿集团计划收购加拿大铜镍公司Noranda，但因遭到加拿大媒体的广泛批评导致收购失败。2005年，美国国会强烈反对中海油对优尼科的竞购。
并购后整合所面临的挑战也是巨大的。中国消费电子制造商TCL集团股份有限公司已深深感受到这一点。2004年，为了将其运营范围扩大到全球，他收购了法国电子公司汤姆逊（Thomson）的电视资产，包括了汤姆逊和RCA品牌的使用权。六个月之后，TCL和阿尔卡特（Alcatel）建立了另一家合资公司。两项投资都遇到明显阻力。
但我们也看到一些来自RDE国家的挑战者已经掌握了并购后整合的技巧。墨西哥水泥集团（Cemex）在世界50个国家运营，拥有67，000雇员，通过一系列的收购，已经成为该行业的领袖 。Cemex擅长运用“Cemex方法” 整合其收购的业务。“Cemex方法”是一个全球的能力平台，覆盖了业务的各个方面。Cemex的成功也有赖于其国际化的经理人团队，他们擅长执行业务并保证公司和目标公司顺利地进行并购后整合。
解决人才短缺
来自RDE国家的挑战者都得益于一个共同的优势：低成本的劳动力。发达国家（如德国、美国）和拥有大量无技术劳动力的国家（如中国）间的工资差距是巨大的。一名德国汽车工人每小时的收入可以达到50美元（包含福利），而中国同类工作每小时的工资只有2美元左右。一名德国汽车工人每小时的收入是一名受过大学教育的上海白领一天的收入。
另一方面，虽然RDE国家有大量无技术或者略懂技术的劳动力，但是具有本国和发达国家市场知识、经验和语言能力的员工仍然存在大量短缺。所以，虽然来自RDE国家的企业在初级职位上无需担忧，但在更高层次的职位上就面临严重的人才匮乏问题。根本就没有足够数量的受过训练的技术工人和经验丰富的经理人能帮助公司实现增长雄心。
BCG100正在通过使自己成为应聘者的择业之选，来解决人才问题。企业在市场上的成功提升了其在潜在应聘者心目中的地位，而他们在全球范围内的扩张则为雄心勃勃的毕业生提供了迈向国际职业生涯的道路和在全球范围内学习的机会。在过去，跨国公司的本地机构成为RDE国家毕业生就业的首选是很寻常的事情。但在今天，越来越多的毕业生更愿意加入本土公司，因为那里提供了更好的工作环境。BCG100中的4家印度挑战者也登上了翰威特（Hewitt）评选的有25家企业入选的“2007印度最佳雇主”名单。值得注意的是，排名第一的是金属公司印度铝工业公司（Hindalco）的母公司Aditya Birla，第二名是萨蒂扬电脑服务公司（Satyam）。
从本土的人才观看，加入一家国内企业，一个明确的吸引力就是存在升到高层的潜在可能。本地雇员不用像在跨国公司本地机构工作的员工那样担心不能进入最高管理层。在跨国公司的本地机构，最高管理层的职位往往是为外国人准备，又或者轮岗到海外总部的可能性很小。来自RDE国家的挑战者也利用了潜在应聘者的爱国情结。许多这样的公司已经开发出复杂的内部系统来鼓励培训和继续教育。比如阿根廷Tenaris集团建立了自己的公司大学。公司表示，平均每个白领每年要花掉65个工作小时在课堂学习或者进行线上学习。
真正全球范围动作
到底什么是真正的全球企业？这个问题可以激起激烈的讨论。在我们看来，合理评价一个组织全球化程度的方法就是评估其销售的地域分布、其生产和供应基地的地理跨度以及其最高管理层的国际化程度。从这三个方面来看，一些BCG100的企业已经比与其竞争的发达市场的企业更加全球化，虽然后者常常被认为是“跨国”公司。
销售的地域分布。亚洲、欧洲和北美各自占到了全球汽车零部件需求的三分之一。印度汽车零部件制造商巴拉特铸造公司（Bharat），有45%的销量在亚洲，剩下的55%分散于北美和欧洲，这就比其领先的西方竞争对手的销售地域分布更加全球化。
生产和供应基地的地理跨度。一些BCG100的企业已经真正建立起了全球的运营。虽然阿根廷Tenaris集团拥有的钢铁厂都集中在拉美国家，但是公司的生产设备遍布全球。他在4个拉美国家和加拿大、意大利、日本和罗马尼亚都有生产基地。他也收购了几家美国锻造产品工厂。这一全球触角并不仅限于生产领域，Tenaris在本国以及意大利、日本、墨西哥和美国都有研发中心。
最高管理层的国际化程度。在许多跨国公司，最高管理层基本上全部是来自于公司母国或本地区的人员。来自RDE国家的挑战者，随着全球扩张和并购的步伐加快，他们的组成正变得更加国际化。苏司兰能源公司（Suzlon）是世界上第五大的风力涡轮机制造商，这是印度的企业。伴随着一系列的收购，他的董事会组成现在开始包括来自澳大利亚、丹麦、德国、荷兰和北美的管理人员。
管理风险
全球动作涉及系列的重大风险，BCG100需要在扩张海外新市场的时候小心前行。这些风险包括了货币波动，能源和原材料的价格上涨，贸易关税和配额，以及日益增加的复杂度。
货币波动。这对于试图通过出口增加业务量的挑战者来说是极具破坏性的。2005年和2006年巴西里拉相对于美元的升值打击了很多巴西挑战者，包括Braskem、Coteminas、巴西航空工业公司（Embraer）、Perdigao和巴西Sadia肉联公司。尽管如此，这些公司仍然表现强劲。
能源和原材料的价格上涨。石油、铁矿、煤和其它原材料的价格上涨对于来自RDE国家的企业破坏尤其严重，因为其中许多企业的战略在一定程度上依赖于这些商品的低成本。除此之外，这些公司还不能将成本增加转嫁到他们的客户身上，因此他们的利润空间被进一步挤压。比如，亚洲整体出口价格的上涨幅度自2002年以来一直低于能源和原材料的价格涨幅。
贸易关税和配额。这可以消除RDE挑战者享受的任何成本优势，或者更糟糕一点，能够将企业完全拒之于某个市场之外。比如，2006年欧盟和美国的出口配额制度对中国的纺织品和服装出口企业以及巴西的食品出口企业打击沉重。挑战者将发现自己陷入了贸易战之中，并最终在随后的数年中持续面临此类压力。
日益增加的复杂度。运营一个不断增长并走向全球的业务，复杂性是与生俱来的。随着企业的扩张，不论是通过有机增长还是收购，都会有更多的控制变量和更多出错的可能。最近中国出口产品的健康和质量危机就突出了这一日益上升的困境。（整理/刘志）
2008年BCG100全球挑战者（“BCG100”）来自有着广泛差异但经济均发展迅速的经济体。总体来说，RDE国家正在以加速在全球经济中获得重要地位。BCG100的14个来源国，包括阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其，占2006年全球实际GDP的17.3%，比2005年和2000年的15.7%和13.4%有所提高。此外，他们在全球贸易中所占的份额也越来越大。2006年，中国超过美国成为全球第二大出口国，仅次于德国；2008年，如果中国的出口继续保持2006年惊人的27%的增长速度，中国将成为全球最大的出口国。
许多RDE国家也在相互之间建立了更密切的经济联系。比如，2006年中国和印度之间的贸易增长了38%。交易物品的组合也发生了改变，高附加值的产品和服务，如电信产品和IT服务的比重越来越高。另一个表明RDE国家在全球经济中地位日益显著的信号是他们所获得的外商直接投资（FDI）水平。BCG100所在的14个RDE国家，2004年到2006年间的外商直接投资的年均复合增长率飙升至近23%，达到2,450亿美元。其中2006年，增长率甚至高达25%。（参阅图1）
A 2008年BCG100新全球挑战者
与我们2006年报告一样，今年报告重点关注来自全球快速发展经济体国家的100家生机勃勃的公司。虽然这些公司分属于不同国家和行业，但他们都有全球化的愿望，并以令人惊叹的速度朝这个方向迈进。
他们是谁
在编辑本年度的BCG100榜单时，我们采取了制作首份全球挑战者报告时所采用的系统性甄选流程。意料之中的是，大部分2006榜单上的企业再次登上今年的榜单，共计83家，但今年有17家新挑战者取代了2006年榜单的17家公司。从今年榜单上消失的那17家公司并不意味着他们不再是重要的全球挑战者。相反，他们之中的大部分公司仍然是各自行业中强有力的竞争者。尽管如此，当我们评估来自RDE国家的几千家全球性公司的相关成就时，发现今年榜单上17个新面孔有着毋庸置疑的上榜理由。
在17个新入选的挑战者中，5个来自拉美，8个来自中国（在那17家今年落选的2006年上榜企业中，中国占11 家）。与2008年榜单上另外83家公司一样，这17家新进者都是扎根本地，并越来越国际化的公司，他们获得了丰厚的收入，并在全球市场上对老牌企业造成了威胁。
他们来自何处
2008年入选BCG100的企业来自14个国家：阿根廷、巴西、智利、中国、埃及、匈牙利、印度、印尼、马来西亚、墨西哥、波兰、俄罗斯、泰国和土耳其。
亚洲是绝大部分入选公司的所在地（66家），随后是拉美（22家）。俄罗斯，土耳其和埃及是另外10家公司的来源国。2008年的榜单包括两个拉美国家（阿根廷和智利）以及两个中欧国家（匈牙利和波兰），这些国家在2006年榜单上没有得到体现。我们从这些国家中分别挑选出一家公司。中国到目前为止仍是最主要来源国，2008年BCG100中有41家来自中国。印度和巴西分别以20家和13家紧隨其后。
他们所代表的行业
BCG100涵盖非常广泛的行业。比如，包括34家工业品公司，17家资源开采企业，9家石油公司，14家耐用消费品公司以及14家食品饮料以及化妆品行业的公司。剩余的21家挑战者代表的行业包括：运输，电信服务以及IT服务和业务流程外包。
（参阅图2）
请注意虽然我们根据行业给公司贴上标签以便于分类，而实际情况是有些公司是大型企业集团，拥有多元化的控股公司，大大超出人们所认为其主要从事的行业范围。科奇财团（土耳其）就是一例。除了家电以外，他还拥有其它行业的各种业务，包括汽车、能源、金融和零售。其它大型企业集团包括萨班哲控股公司（也在土耳其），Videocon Industries（印度）以及巴西工业集团。
他们为什么要全球化
推动他们走向世界的根本动力是对增长的渴望。对BCG100中的绝大部分（90%）公司来说，实现新的增长和获得丰厚的利润是走出去的最主要动因。这些公司意识到只在国内做大并不足以保证他们长期的生存发展能力。要持续增长，要获得与其它国际企业分庭抗礼的实力，他们就必须走出去。除了增长以外，许多BCG100的公司还有其它走出国门的动力，包括比如：发展互补技能，如研发专长；获取无形资产，如品牌；以及尝试新的商业模式。
对于10个主要不是因为增长需求而进行全球化的公司来说，其动力来自越来越紧迫的，寻找长期自然资源来源的愿望。因此，这类挑战者收入来源的全球化程度远低于采购和投资模式的全球化，他们要获取的是在全球关键地域对资源的所有权。
他们如何进行全球化
在2006年的报告中，我们发现了RDE挑战者在寻求扩张时所采用的6种全球化模式。这些模式在今天仍旧被广泛采用。我们把它们列举出来，再加上今年BCG100的例子作为佐证。很明显，公司通常不是非此即彼地采用这些挑战略，而是把他们结合在一起。此外，这6种模式都是以低成本为基础的。
模式一：将RDE品牌推向全球。在BCG100挑战者中有29家企业主要采用该模式，包括11家中国公司和7家印度公司。许多公司追求有机增长。比如，印度最大的两轮和三轮车出口企业巴贾吉汽车公司（Bajaj）。这家公司2006年主营业务收入为22亿美元。自2000年以来增长了131%。他的成长全部归功于有机增长。他在印度以外的9个国家（主要是发展中国家），拥有主导性的市场地位。
另一个使自有品牌全球化的例子是巴西的化妆品公司Natura。在国内市场中他拥有强大的品牌地位，该公司首先将其品牌扩展到其它的拉美国家，现在他又在向欧洲市场进军。
模式二：使RDE制造工程参与到全球创新中。有20家挑战者企业采用了这种模式。例子包括巴西航空工业公司（Embraer）以及中国航空工业第一集团公司。巴西航空工业公司2006年的主营业务收入为38亿美元（其中96%来自国际市场）；他是全球第三大商用飞机制造商，仅次于波音和空中客车，同时他在中国与中国航空工业第二集团公司成立了合资公司。巴西航空工业公司正在采用低成本劳动力和强大的研发能力相结合的发展模式。中国航空工业第一集团公司2006年主营业务收入105亿美元（较2006年增长420%），是中国最大的防御机、商用机、导弹以及其它航空产品的生产商。
模式三：寻求特定领域的全球领导地位。有14家公司主要采用该模式，其中的7家公司在中国。比如，比亚迪股份有限公司是中国最大的充电电池制造商，在上市的挑战者公司中业绩突出，2006年为投资者带来了148%的股东总回报率。比亚迪采用劳动密集型战略与采用资本密集型模式的日本竞争者在电池市场上展开白刃战。2003年比亚迪通过并购Tsinchuan汽车公司进入汽车行业。
模式四：将RDE自然资源储备货币化。分布在不同行业的17家挑战者企业主要采用这一模式。他们中的大多数通过并购进行全球扩张。比如，印度铝工业公司（Hindalco）是印度一家大型的金属公司，他也是亚洲最大的综合成品铝生产商。该公司2006年主营业务收入达到41亿美元，其中约三分之一来自国外。虽然印度铝工业公司曾经通过传统的有机增长方式获得增长，但近来他采取了一系列并购措施，包括2001年收购加拿大铝业集团旗下INDAL位于印度的设备，2003年收购澳大利亚的两个铜矿以及2007年初以60亿美元收购加拿大的Novelis，这项并购预计将使该公司的主营业务收入劲升至100亿美元。
模式五：把新业务模式推广到多个市场。有10家挑战者企业主要采用这种模式，其中9家正在推动并购战略。例如墨西哥挑战者，该国移动运营商AmericaMovil，2006年主营业务收入213亿美元，他在美洲拥有能呼风唤雨的地位，包括美国28%的预付费无线市场份额。该公司有效地在新市场进行推广其业务，同时在各市场进行本地化运营，比如，他在不同地区采用不同的品牌和市场营销战略，但一个共同的元素始终贯穿其股东（拥有30%股权）Carlos Slim Helu，现在是全球最富有的人之一。
B BCG100的表现
BCG100挑战者不仅是100个是有意义的，成长快速的，来自边远国家的公司。做为一个群体，这些公司形成了一股令人敬畏的经济力量。近年来，他们为投资者带来了丰厚的回报，同时还实现了巨额的收入和利润。凭借这些利润，他们购买了越来越多的商品和服务，在研发方面投入更多，并在全球范围内进行收购。
BCG100股东价值创造的表现真正是极其出色的。我们榜单上的75家上市公司中有64家公司在从2002年1 月到2007年6月的五年半时间里，平均股东总回报为418%。这一表现远远优于同期MSCI新兴市场指数221%的总回报，以及标普500指数47%的回报。截至2007年6月，这64家公司的总市值为9540亿美元，接近万亿规模。（参阅图3）
快速的收入增长
全球挑战者的主营业务收入增长速度在加快。从2004到2006年，2008年BCG100总收入的年均复合增长率为29%，接近标普500和财富500强公司所实现的增长率的三倍。这样不同凡响的增长的结果使BCG100的公司2006年的总收入达到了1.2万亿美元。令人印象更为深刻的，同时可能也令捍卫本土市场的经理人担心的是这一群体的国际收入增长速度更快，在2005年至2006年期间实现了37%的年均复合增长率。最终，2006年BCG100在境外实现了34%的主营业务收入，高于2004年的32%。（参阅图4）
有效的利润
2006年BCG100实现了17%的运营利润率，高于标普500平均14%的水平，更远高于日经指数的8%和德国DAX指数的7%。
（参阅图5）
虽然总收入增加了，但BCG100的总体利润率较2004年下降了一个百分点（2004年接近19%）。不过标普500，日经以及DAX成分股同期内下降了两个百分点。
巨大的采购力
BCG100的采购力非常巨大，并且还在增长，这突出显示了这些公司作为客户的重要潜力。我们估计（在2006年数据的基础上），他们2007年的总采购量将达到5000亿美元：310亿至3300亿美元的原材料和能源，800亿至1000亿美元的零组件，以及650亿至800亿美元的服务。2002至2006年BCG100的采购总价值年均复合增长率为29%。
上升的研发投入
BCG100的研发支出总体仍偏低。然而，单单是数字不能说明全部问题。100万美元在RDE国家可以买到比发达国家多得多的研发时间。此外，获得来自RDE国家的公司准确的研发数据很困难。我们榜单中提供了研发支出数据的48家公司，在2004至2006年期间的研发投资增加了近16%。
众多挑战者企业表现出很强的研发能力。石油化工企业Braskem（巴西）宣称正在进行130多个创新项目，潜在价值高达2.5亿美元。化妆品公司Natura（巴西）在拉美设有最先进的化妆品研发中心，2003年该公司每三天就向市场投放一种新产品。卡车制造商中国重汽集团有限公司（CNHTC）一直在研发上重金投入，持有463项专利。电信设备公司中国华为技术有限公司把年收入的近10%用于研发，持有1400项专利。土耳其的企业集团公司科奇财团骋用450名研发人员，其申请的专利占土耳其自1997以来全部专利申请的10%。
积极的并购活动
BCG100在2006年差不多完成了72项境外并购交易。这一数字与他们在2005年这些公司只签订了21个境外并购协议。2001至2006年，并购数量的年均复合增长率为28%。
（参阅图6）
BCG100的平均交易规模也在增长，从2001年的1.56亿美元增长到2006年的9.81亿美元。这一变化部分表明超大规模交易的数量在增加：2006年10亿美元以上的交易有7个，而在2005年只有3个。
（参阅图7）
进行更多和更大规模并购的趋势出现在各个地区。比如，巴西的采矿公司淡水河谷（CVRD）在2006年下半年以约178亿美元的价格收购加拿大Inco公司，这是拉美公司完成的最大一起并购交易。几个月后，2007年2月，印度塔塔钢铁公司以约120亿美元的价格收购了英荷哥鲁氏钢铁公司，并因此创下了印度历史上最大境外并购交易纪录。2006年印度公司海外并购总额达到224亿美元。
并非所有的目标公司都在发达国家市场。实际上，近7年来，新兴市场上的并购交易量与在成熟市场一直持平。然而，这一比率在BCG100中不同来源国之间的差别极大。来自中国和印度的公司的并购更侧重于在发达市场上进行并购交易，而其余RDE国家的公司更重视在其它RDE国家的并购。（参阅图8）
C衡量BCG100的全球竞争力
BCG100在许多方面的表现都是令人惊叹的。但是，再往前看的话，就要考虑这些企业未来将要面临哪些挑战，以及他们将使用怎样的战略和战术应对这些挑战。他们面临着一些共性的问题。
成本竞争
许多来自RDE国家的企业将其业务建立在低成本的基础之上，而且这成为了他们取得成功的一项根本因素。对于低成本方法的娴熟运用使得挑战者可以在数量上取胜，并因此得利益于规模效益，进一步增强他们的成本优势。这就是许多挑战者企业主导全球市场同质化的方法。这样的例子存在于各个行业和地区。在工业品行业，中国国际海洋集装箱集团（CIMC）自1996年以来，在生产规模上排名全球海运集装箱市场第一。中国德昌电机是全球最大也是盈利最多的微型电机制造商。印度信诚集团（Reliance Group）是全球最大的聚脂纤维和纺纱制造商。在资源开采行业，巴西的淡水河谷公司（CVRD）是全球最大的铁矿石出口商。在耐用消费品行业，中国的广东格兰仕集团公司生产了超过全世界销量一半的微波炉，中国的比亚迪股份有限公司（BYD）是全世界最大的镍镉电池制造商。在食品行业，印度尼西亚的印多福公司（Indofood）是全球最大的方便面和面粉制造商。
制造并不是企业追求低成本战略的唯一领域。一批来自印度的挑战者（如Infosys，萨蒂扬，TCS和维布洛）正利用IT和业务流外包上的低成本和规模向全球财富500强客户提供可靠的服务，并与发达市场的老牌对手展开竞争。
虽然低成本仍然是竞争优势的有力来源，一些因素却阻碍了其效果的发挥。首先，RDE的低成本对于在这些RDE国家建立运营机构的外国企业也同样适用。多年以来，西方和日本的大型企业已经将其生产和采购转移到像中国这样的低成本国家。结果在2006年，中国58%的对外贸易都是由这些非中国本地的企业创造的。为了保持明显的成本优势，挑战者一定要建立并且保持劳动成本以外的其它成本差异。
除此之外，现代产品和服务中知识产权的重要性已经大大降低了生产成本本身的相对重要性。没有一系列知识产权的企业除了要支付专利费之外，还要支付随后的专利收益。比如，中国的电视制造商，在液晶电视的生产上正日益失去他们的成本优势。因为专利技术仍牢牢握在日本和韩国的竞争对手手中。中国的通讯设备制造商在无法获得第三代移动通信技术（3G）的情况下，仅靠低生产成本是无法有竞争力的。
此外，客户需求变得越来越复杂，这也进一步提高了新技术的重要性。低成本本身已经不能提供可持续的竞争优势。因为在一些行业，产品的设计、性能和品牌已经成为购买力不断上升、口味和需求不断变化的客户要考虑的关键因素。
最终，随着来自RDE国家的企业在发达国家市场建立起越来越多的运营机构，他们将面对更高的运营成本，并将影响到其先前专注于成本的定位。比如，一些在欧洲设立了地区销售和客服中心的中国公司惊讶地发现随之增加的人力成本是如此之高。同样的，来自RDE国家的公司在发达国家的市场从事生产或物流活动的时候会发现，这些投资在带来预计收益的同时也伴随着未预计到的新成本。
超越基于成本的竞争
BCG100正开始超越基于成本的竞争，他们投资于研发和品牌，同时试图保持其成本优势。许多挑战者在低端市场积累经验后，现在正希望开发或者获得进入中端和高端市场的能力。他们通过收购与合作，以及投入更多的资源来实现这个目标，进入细分市场。
投资于研发。持续投资于研发对于任何希望与其竞争对手实现差异化的企业来说都是很关键的。BCG100，总体上来说，刚刚开始走上持续开展研发的道路。比如，他们之中仅有少数几家披露了其研发费用的详细信息。不确定的证据显示，他们研发投资的总额虽然有所增长，但仍然处于较低的水平。有证据表明，BCG100中的许多企业认为其传统的基于成本的战略仍然在创造增长的机会。
地表明他们对创新在其增长中的作用持认可态度，并且他们正在投资其中。其中一个例子就是阿根廷管道制造商Tenaris。他在全球建立了研发网络，5个研发中心分别位于阿根廷、意大利、日本、墨西哥和美国。每个中心专注于一种类型的产品或技术。所有中心加起来一共有超过200名研究员，其中半数以上拥有博士或者硕士学位。这些努力使得公司可以生产更多高端产品。
另一个例子是中国港口吊机制造商上海振华港机（集团）公司（ZPMC）。作为该行业的全球领导者，该公司占有全球市场54%的份额。起初，他以低成本进入市场，现在，他能够为顾客带来额外的附加值。振华港机能够设计和生产一系列的起重机，并用18艘自有船只为客户提供产品配送服务。除了以合理的价格保证客户满意度之外，公司正在抓紧开发新产品并在现有产品中加大创新。振华港机的研发部门有800名工程师，公司还与中国多所大学和科研机构建立了合作。
发展品牌和品牌建设能力。挑战者开始意识到品牌的重要性。我们发现他们以两个基本方向——收购和有机增长，通过四项品牌战略进行品牌建设（参阅图9）。
收购其它RDE国家已有本土品牌。对于希望快速进入已有成熟品牌控制的外国市场并且不愿意自己亲手去建立品牌的挑战者来说，这种方式更容易得到他们的偏爱，为了快速实现全球化，他们收购其它RDE国家已有本土品牌。比如，墨西哥的领先的食品制造商宾堡集团（Bimbo）在其国内和国外收购了一系列的强大品牌（包括巴西的Plus Vita）。该公司十分擅长通过市场营销、销售和产品延伸来实现这些品牌的增长。
收购发达国家已有本土品牌。其它一些挑战者着眼于收购发达国家已有的本土品牌。比如，巴西年营收16亿美元的纺织公司Coteminas收购了美国品牌Springs，并创造了Springs Global品牌。Coteminas利用了Springs在美国的高品牌认知度，在美国销售家纺产品。
将本土品牌国际化。在来自RDE国家雄心勃勃的挑战者的品牌开发战略中，品牌营销被放在了增长战略的核心地位，他们还试图将本土品牌打造成世界级的全球品牌。我们先前提到了巴西的化妆品牌Natura，他就是挑战者试图将其品牌全球化的例子。
另一个使用了品牌开发战略的企业是墨西哥饮料生产商莫德洛公司（Group Modelo），其2006年52亿美元销售总额中有29%是来自于海外市场。在莫德洛公司销售的5个品牌中，最著名的就是科罗娜（Corona），他已经成为北美领先的进口啤酒品牌。巴西食品公司Sadia肉联公司在中东成功的建立了自己的品牌，Sadia如今已经成为了家喻户晓的全系列食品品牌。
最佳RDE挑战者的品牌营销能力不仅体现在消费品和服务行业。比如，墨西哥水泥集团（Cemex）是世界最大的建材企业之一，他已经在其所处的建筑领域建立起了自己的领先品牌。
赢得并购之战
挑战者企业越来越多地参与到全球并购之中，他们正在追寻以下几个目标。
寻找增长机会。就像大多数寻求并购的企业一样，挑战者企业参与并购活动的目的是增长。通常，他们的目标不是简单地通过并购成为规模更大的企业，而是成为全球主要的竞争者。比如墨西哥水泥集团（Cemex），在2005年以58亿美元收购了英国RMC公司，并于2007年以142亿美元收购了澳大利亚Rinker公司，从而增强了他在全球竞争中的地位，并且巩固了其作为全球最大预拌混凝土生产商的地位。同样的，印度铝工业公司（Hindalco）对铝制造商Novelis的收购帮助他成为世界最大的铜铝制造商和世界5大铝业公司之一。
收购缺失的部分。挑战者在看待收购目标的时候与发达市场企业的观点不一样。西方或日本的企业的管理者看到的也许是高成本的企业正在失去市场份额，以及如何继续在一个不断没落的本国产业中运营，而挑战者企业的管理人员看到的是公司正需要或者要获得的资产。这些资产可能包括品牌、声誉、对自然资源的控制、技术、客户、分销渠道和市场专家。淡水河谷（CVRD）在收购了Inco矿业公司之后，不仅控制了世界上最大的镍储量，而且获得了一个拥有好产品，一系列面向未来的镍产品，全球镍技术专家，一批高质量员工和一个强大品牌的企业。
拓展运营技能。挑战者企业也希望通过对其它企业的收购，使其获益于自己专业技术。比如，在2007年初，网络运营商中国移动完成了其第一个成功的国际并购，以2.84亿美元收购了巴基斯坦运营商Paktel 89%的股份。中国移动试图利用自己在中国的技术经验增强Paktel的竞争力。埃及欧拉斯康电信公司（Orascom）在全球新兴市场收购运营商以建立自己业务，它收购的公司遍布阿尔及利亚、巴基斯坦和津巴布韦。2005年，它以140亿美元的价格收购了意大利电信服务商Wind，并随后立即派驻自己的管理团队帮助提升其业务增长。
在更大生产规模的基础上充分发挥低成本生产的优势。充分发挥低成本生产的优势是挑战者企业开展的很多并购交易的一大激励因素。比如来自RDE国家的挑战者在收购了发达国家的企业之后，会将并购企业生产活动转移到自己国内更为便宜的生产基地去。中国国际海洋集装箱集团（CIMC）就是该战略的大师，他分拆并向中国运送发达国家的整条生产线。除此之外，收购公司有时也会选择将自己的新资产保留在现在地点，并通过使用自己低成本的采购源来降低采购成本。
最成功的收购可以同时实现数个上述目标。比如，在收购了德国的REpower系统公司之后，印度苏司兰能源公司（Suzlon）或得了离岸涡轮电机的关键技术，这使得他可以参与高附加值领域竞争并在欧洲市场或得强大的一席之地。Suzlon同时也通过为REpower提供自产的全球最低成本的部件充分发挥其低成本生产的优势。在此之前，这些部件占到了REpower所组装的涡轮机80%的成本。这次收购之后，Suzlon势图继续增加他的市场份额、地域覆盖和产品类型，同时通过增加产量进一步降低成本。
面对并购障碍。完成跨境并购难度重重。2004年，中国国有企业五矿集团计划收购加拿大铜镍公司Noranda，但因遭到加拿大媒体的广泛批评导致收购失败。2005年，美国国会强烈反对中海油对优尼科的竞购。
并购后整合所面临的挑战也是巨大的。中国消费电子制造商TCL集团股份有限公司已深深感受到这一点。2004年，为了将其运营范围扩大到全球，他收购了法国电子公司汤姆逊（Thomson）的电视资产，包括了汤姆逊和RCA品牌的使用权。六个月之后，TCL和阿尔卡特（Alcatel）建立了另一家合资公司。两项投资都遇到明显阻力。
但我们也看到一些来自RDE国家的挑战者已经掌握了并购后整合的技巧。墨西哥水泥集团（Cemex）在世界50个国家运营，拥有67，000雇员，通过一系列的收购，已经成为该行业的领袖 。Cemex擅长运用“Cemex方法” 整合其收购的业务。“Cemex方法”是一个全球的能力平台，覆盖了业务的各个方面。Cemex的成功也有赖于其国际化的经理人团队，他们擅长执行业务并保证公司和目标公司顺利地进行并购后整合。
解决人才短缺
来自RDE国家的挑战者都得益于一个共同的优势：低成本的劳动力。发达国家（如德国、美国）和拥有大量无技术劳动力的国家（如中国）间的工资差距是巨大的。一名德国汽车工人每小时的收入可以达到50美元（包含福利），而中国同类工作每小时的工资只有2美元左右。一名德国汽车工人每小时的收入是一名受过大学教育的上海白领一天的收入。
另一方面，虽然RDE国家有大量无技术或者略懂技术的劳动力，但是具有本国和发达国家市场知识、经验和语言能力的员工仍然存在大量短缺。所以，虽然来自RDE国家的企业在初级职位上无需担忧，但在更高层次的职位上就面临严重的人才匮乏问题。根本就没有足够数量的受过训练的技术工人和经验丰富的经理人能帮助公司实现增长雄心。
BCG100正在通过使自己成为应聘者的择业之选，来解决人才问题。企业在市场上的成功提升了其在潜在应聘者心目中的地位，而他们在全球范围内的扩张则为雄心勃勃的毕业生提供了迈向国际职业生涯的道路和在全球范围内学习的机会。在过去，跨国公司的本地机构成为RDE国家毕业生就业的首选是很寻常的事情。但在今天，越来越多的毕业生更愿意加入本土公司，因为那里提供了更好的工作环境。BCG100中的4家印度挑战者也登上了翰威特（Hewitt）评选的有25家企业入选的“2007印度最佳雇主”名单。值得注意的是，排名第一的是金属公司印度铝工业公司（Hindalco）的母公司Aditya Birla，第二名是萨蒂扬电脑服务公司（Satyam）。
从本土的人才观看，加入一家国内企业，一个明确的吸引力就是存在升到高层的潜在可能。本地雇员不用像在跨国公司本地机构工作的员工那样担心不能进入最高管理层。在跨国公司的本地机构，最高管理层的职位往往是为外国人准备，又或者轮岗到海外总部的可能性很小。来自RDE国家的挑战者也利用了潜在应聘者的爱国情结。许多这样的公司已经开发出复杂的内部系统来鼓励培训和继续教育。比如阿根廷Tenaris集团建立了自己的公司大学。公司表示，平均每个白领每年要花掉65个工作小时在课堂学习或者进行线上学习。
真正全球范围动作
到底什么是真正的全球企业？这个问题可以激起激烈的讨论。在我们看来，合理评价一个组织全球化程度的方法就是评估其销售的地域分布、其生产和供应基地的地理跨度以及其最高管理层的国际化程度。从这三个方面来看，一些BCG100的企业已经比与其竞争的发达市场的企业更加全球化，虽然后者常常被认为是“跨国”公司。
销售的地域分布。亚洲、欧洲和北美各自占到了全球汽车零部件需求的三分之一。印度汽车零部件制造商巴拉特铸造公司（Bharat），有45%的销量在亚洲，剩下的55%分散于北美和欧洲，这就比其领先的西方竞争对手的销售地域分布更加全球化。
生产和供应基地的地理跨度。一些BCG100的企业已经真正建立起了全球的运营。虽然阿根廷Tenaris集团拥有的钢铁厂都集中在拉美国家，但是公司的生产设备遍布全球。他在4个拉美国家和加拿大、意大利、日本和罗马尼亚都有生产基地。他也收购了几家美国锻造产品工厂。这一全球触角并不仅限于生产领域，Tenaris在本国以及意大利、日本、墨西哥和美国都有研发中心。
最高管理层的国际化程度。在许多跨国公司，最高管理层基本上全部是来自于公司母国或本地区的人员。来自RDE国家的挑战者，随着全球扩张和并购的步伐加快，他们的组成正变得更加国际化。苏司兰能源公司（Suzlon）是世界上第五大的风力涡轮机制造商，这是印度的企业。伴随着一系列的收购，他的董事会组成现在开始包括来自澳大利亚、丹麦、德国、荷兰和北美的管理人员。
管理风险
全球动作涉及系列的重大风险，BCG100需要在扩张海外新市场的时候小心前行。这些风险包括了货币波动，能源和原材料的价格上涨，贸易关税和配额，以及日益增加的复杂度。
货币波动。这对于试图通过出口增加业务量的挑战者来说是极具破坏性的。2005年和2006年巴西里拉相对于美元的升值打击了很多巴西挑战者，包括Braskem、Coteminas、巴西航空工业公司（Embraer）、Perdigao和巴西Sadia肉联公司。尽管如此，这些公司仍然表现强劲。
能源和原材料的价格上涨。石油、铁矿、煤和其它原材料的价格上涨对于来自RDE国家的企业破坏尤其严重，因为其中许多企业的战略在一定程度上依赖于这些商品的低成本。除此之外，这些公司还不能将成本增加转嫁到他们的客户身上，因此他们的利润空间被进一步挤压。比如，亚洲整体出口价格的上涨幅度自2002年以来一直低于能源和原材料的价格涨幅。
贸易关税和配额。这可以消除RDE挑战者享受的任何成本优势，或者更糟糕一点，能够将企业完全拒之于某个市场之外。比如，2006年欧盟和美国的出口配额制度对中国的纺织品和服装出口企业以及巴西的食品出口企业打击沉重。挑战者将发现自己陷入了贸易战之中，并最终在随后的数年中持续面临此类压力。
日益增加的复杂度。运营一个不断增长并走向全球的业务，复杂性是与生俱来的。随着企业的扩张，不论是通过有机增长还是收购，都会有更多的控制变量和更多出错的可能。最近中国出口产品的健康和质量危机就突出了这一日益上升的困境。（整理/刘志）