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摘 要：改革开放以来，随着国家经济的蓬勃的发展、基础建设的大力投入和房地产的火热开发，我国出现了大量的的工程咨询、管理公司。这些公司多为中小型企业，通过投入专业技术人员为整个工程建设周期提供咨询和管理服务，是建筑行业中不可或缺的角色。如今中国经济进入了新常态，建筑和房地产行业也不再高速增长，工程咨询企业要想在激烈的市场竞争中获得更多的优势就必须通过强化运营管理和成本控制来寻找内部利润增长的空间。本文以A公司为例，介绍了公司财务工作逐步由传统会计核算向管理会计方向发展的转型过程，公司管理会计与运营的融合，遇到的问题及解决对策。
关键词：中小企业管理;工程咨询行业;管理会计;问题;解决对策
一、A公司情况分析
A公司是扁平化管理架构，实施项目部制分散管理。由于工程咨询行业经营管理人员大多是工程类专业技术出身，出于视野局限以及工作的聚焦点不同，公司比较重视咨询的技术和整体的盈利情况，但不能掌握公司单个项目的财务运营状况，因此难以甄别不同项目负责人的管理效果，导致选拔中不能量化能力，考核中难以衡量贡献，最后无法有效地奖优惩劣，养成集体吃大锅饭的习惯。同时，公司缺乏对项目运营的历史规律的总结，进而缺乏对未来项目的准确预测和决策能力;日常管理方式也相对粗放，往往凭管理者的个人经验安排生产资源分配，对内外部的需求未加衡量地投入，可能隐藏着巨大的成本浪费和公司利益流失。
A公司内部制约应用管理会计的因素很多，一方面是由于人员成本和产出的服务都难以用统一的标准衡量，A公司无法直接套用量本利分析、作业成本法分析等传统生产企业的管理会计工具;二是由于A公司并没有建立现代化运营管理理念，也未能够设计有利于推进管理转型的制度，管理会计在公司内没有应用的运营环境：公司管理层未能充分理解财务管理思想，没有建立相应的精细化管理理念，对于不同合同经营效益之间的差异不够关注;公司人事部门没有针对管理效能的考核、激励体系，缺乏推动管理转型的动力，公司业务部门对实施管理会计的相关的需求缺乏概念，也没有对运营数据进行精准记录和分析的业务系统，缺乏实施管理会计的基础要素。财务部的人才资源尤其是专门负责管理分析的人员配置不足，财务人员对新型的管理会计思想理念认识不够深入。管理会计相关的理论和方法缺乏研究基础，实施方案没有进行适配和改进，公司门没有配置相应的财务职能岗位，没有设立实施管理会计的协作团队，因此一直未能推动从传统财务核算到管理会计转型。
二、工程咨询企业推动管理会计的共性问题研究
（一）理论研究不够全面
目前对管理会计的理论研究主要集中在生产制造类企业中。在生产流程、成本结构相对更简单的咨询服务类企业，还缺乏有特色的管理会计理论研究。咨询企业并没有结合自己的业务特点、产品类型和组织结构、人员配置对现有的管理会计理论体系做好优化调整，对管理会计工具没有进行甄选、取舍，也未能将管理会计的工作机制与单位的业务运行相衔接;财务人员对深层次的管理会计实践经验不足，不能够有效结合公司管理决策的需求作出财务工作的深度转型规划。
（二）财务人员的专业能力不足
工程咨询企业是从业人员高度专业化的服务行业，其财务部门并非核心管理部门。因此在财务岗位的配置上，常常不能从高端管理需求出发选拔人员。现有人员的思想和专业能力达不到管理会计应用的要求，就会制约财会工作的转型发展。有些公司不重视财务人员的知识培训和能力培养，对专业财务人员的岗位功能也没有做好细致的规划，导致财务人员对管理会计相关的知识研究不够深入、实践经验不多，综合分析能力和决策信息加工能力不足，无法推动企业财务管理的转型。
（三）实施管理会计的所需的机制不够完善
在企业中实施管理会计不仅仅是财务部需要做出转型，也需要企业的运营体系等生产管理前端做好筹划改造，为管理会计的实施提供足够素材，逐步实现业务和财务工作的同步转型，并配套相关机制加以巩固。但是工程咨询企业普遍运营规模相对较小，组织机构设置比较简单，生产管理部门管理的人员配置有限，对规范化、标准化、数字化管理工作的重视程度也不够。这会导致财务部门“巧妇难为无米之炊”，没有可以用于管理分析的素材。
三、A公司推进管理会计工作的机遇及策略
（一）公司管理层对企业内部利润管理的重视
A公司推进财务会计向管理会计的转型：
随着经济前景愈加不明朗，A公司管理层预计1至3年的时间之内公司都将会面临行业低迷、收入减少、利润下滑的经营困境。在此情况下，成本管理被提上日程，公司管理者希望实现治理从粗放到精细、从靠经验决策到靠数据决策的转变，在难以增收的时期更多地通过合理节支来应对未来经济下行带来的挑战。
工程咨询企业的核心岗位是统筹咨询项目实施、管理咨询团队管理的项目负责人。公司以往缺乏对项目负责人细致、客观的评价，难以实施有针对性的奖惩和选拔;可能导致优秀的人才缺乏激励、落后的人员没有鞭策。为应对激烈的外部竞争，A公司制定了从大众市场向高端服务市场转型，突出优势、专攻细分市场的战略，因此优秀核心人才的价值愈加凸显。公司迫切需要通过财务管理分析的量化工具完善绩效考核和激励体系，选拔和留用优秀人才，逐步打造精锐团队，助推公司提升服务能力、转型升级。
（二）组织实施团队，设定实施目标
为有序做好财务管理的转型和管理会计的实施，A公司管理层牵头组织了管理会计实施启动会议，由公司领导协调，财务部门和业务部门共同组成实施团队，互相配合开展工作;会议要求对不同合同或项目组的经济回报、管理效率进行量化分析比对，作为日后考核评价及奖惩的依据之一。
虽然看似简单，但这一启动步骤非常重要、不可或缺。原因有三点：
第一，管理层的目标需要明确传达给实施团队，目标的设定决定了实施方案的制定和组织方式，决定了参與各方所需投入的资源;通过参与任务的协调推动，公司管理层也将持续关注进展、重视其产出的成果。第二，管理会计虽然看似是一项财务工作，但实际上它的基础来自业务，最终的实施效果也将体现在对业务管理的转变上，因此将业务部门作为主要成员加入任务团队、让其理解实施的意义、目标和接受有关任务，直接决定了结果的成功与否。第三，大多数的基层员工愿意停留在原有工作习惯形成的“舒适圈”中，实施管理会计对公司运营、管理带来的变革，必将改变员工现有的工作负担、工作方式，也必将影响员工未来的绩效评价和奖惩结果;因此这一变革在启动阶段需要自上而下的促动，需要管理层的明确支持和推行，才能给实施团队敢于打破桎梏、攻坚克难的底气。 （三）选定实施方向，改进业务基础
A公司财务部门在传统管理会计的理论框架上，对应用工具进行选用和改进。通过对对公司业务模式、收入获取方式和成本结构特点进行深入的研究，筛选出管理会计理论及框架中适用于现有组织结构、管理流程的部分;结合对同类或类似企业管理会计体系的调研，在战略导向原则、适用性原则和成本效益原则的指引下，搭建了最适用于本公司的成本分析、项目盈利性分析和运营效率分析框架。
下一步，A财务部协调其他业务部门对日常工作进行了多项改进，以获取管理分析所需的原始素材，打通了财务、行政、人事、生产、商务各个部门日常管理中信息的对接通道，让数据从业务到财务流转顺畅、一致、可追溯;增加了多个与管理分析目标有关的维度的记录。其中关键的环节是：员工间的薪资差异决定了不适合用“比例分摊、人数分摊”，但是财务部门没有权限掌握员工具体薪酬。因此，A公司通过开发人事薪资、考勤和财务系统的自动对接，基本实现了人工成本按实际数额汇总到其实际参与的项目中;唯一仍需按比例估算的是绩效奖金，但是产生的误差在可以接受的范围内。
这一系列举措带来了各方工作量的增加，但通过充分开发和利用各类系统的数据对接和数据处理功能，可以大幅减少手工统计所耗用的时间;为实施精细化、有长效的生产分析管理，对业务前端进行系统化、标准化的改造是必要而且值得的。
（四）搭建管理会计报告分析体系
从理论上，所有收入、成本、业务数据都按单个合同记录是更优的选择。但是实务中，一个项目团队往往同时负责履行多个合同;在此情况下收入可以准确归集，但较难准确拆分成本。实施小组对公司生产管理架构、岗位职责进行具体分析，找出对所辖资源有完整的调度权的最基准单元——即成本责任主体：项目部。考核指标应仅计算合同收入减去该团队发生的直接成本——即其可控可为的部分;总部管理职能部门的成本不向其分摊。这样，可以非常明显地观察到以往“埋藏”在整体之下的不同项目团队对公司毛利贡献的差异。再结合业务端的人员派遣数量、时间、合同性质、客户类型等维度，每个项目团队的人效，时效，贡献度，不同地区、客户、业务之间的差异程度，便已豁然开朗。
四、结束语
工程咨询企业是我国建筑行业中的一个重要主体，它为建设工程中各方提供的咨询服务，既能够履行国家对工程质量、安全等方面的第三方鉴证监管要求，也能够在工程的全生命周期中协助管理投资、控制进度，提高实施效率，提升项目质量。工程咨询企业若要长足发展，不仅需要有较高的咨询服务水平，也需要有很好的内部管理能力，不断优化完善内部的运营机制，从基础工作开始逐步改进，有序推动管理转型，灵活的使用各类管理会计的工具，更有效地指引公司的业务调整方向;使现有的财务数据的呈现方式更加贴合经营决策的需求;通过量化企业的运营效果和成本管控能力，来提出更具体和合理的经营目标，助推企业长远的发展。
参考文献：
[1]林敏.管理会计在中小民营企业应用分析[J].财会学习，2020，000（007）：116，118.
[2]李靜.新形势下企业管理管理会计与财务会计融合发展研究[J].住宅与房地产，2019，No.548（25）：47-47.
[3]范萌.企业财务会计与管理会计的结合优势探究[J].全国商情·理论研究，2019，000（027）：182-183.
关键词：中小企业管理;工程咨询行业;管理会计;问题;解决对策
一、A公司情况分析
A公司是扁平化管理架构，实施项目部制分散管理。由于工程咨询行业经营管理人员大多是工程类专业技术出身，出于视野局限以及工作的聚焦点不同，公司比较重视咨询的技术和整体的盈利情况，但不能掌握公司单个项目的财务运营状况，因此难以甄别不同项目负责人的管理效果，导致选拔中不能量化能力，考核中难以衡量贡献，最后无法有效地奖优惩劣，养成集体吃大锅饭的习惯。同时，公司缺乏对项目运营的历史规律的总结，进而缺乏对未来项目的准确预测和决策能力;日常管理方式也相对粗放，往往凭管理者的个人经验安排生产资源分配，对内外部的需求未加衡量地投入，可能隐藏着巨大的成本浪费和公司利益流失。
A公司内部制约应用管理会计的因素很多，一方面是由于人员成本和产出的服务都难以用统一的标准衡量，A公司无法直接套用量本利分析、作业成本法分析等传统生产企业的管理会计工具;二是由于A公司并没有建立现代化运营管理理念，也未能够设计有利于推进管理转型的制度，管理会计在公司内没有应用的运营环境：公司管理层未能充分理解财务管理思想，没有建立相应的精细化管理理念，对于不同合同经营效益之间的差异不够关注;公司人事部门没有针对管理效能的考核、激励体系，缺乏推动管理转型的动力，公司业务部门对实施管理会计的相关的需求缺乏概念，也没有对运营数据进行精准记录和分析的业务系统，缺乏实施管理会计的基础要素。财务部的人才资源尤其是专门负责管理分析的人员配置不足，财务人员对新型的管理会计思想理念认识不够深入。管理会计相关的理论和方法缺乏研究基础，实施方案没有进行适配和改进，公司门没有配置相应的财务职能岗位，没有设立实施管理会计的协作团队，因此一直未能推动从传统财务核算到管理会计转型。
二、工程咨询企业推动管理会计的共性问题研究
（一）理论研究不够全面
目前对管理会计的理论研究主要集中在生产制造类企业中。在生产流程、成本结构相对更简单的咨询服务类企业，还缺乏有特色的管理会计理论研究。咨询企业并没有结合自己的业务特点、产品类型和组织结构、人员配置对现有的管理会计理论体系做好优化调整，对管理会计工具没有进行甄选、取舍，也未能将管理会计的工作机制与单位的业务运行相衔接;财务人员对深层次的管理会计实践经验不足，不能够有效结合公司管理决策的需求作出财务工作的深度转型规划。
（二）财务人员的专业能力不足
工程咨询企业是从业人员高度专业化的服务行业，其财务部门并非核心管理部门。因此在财务岗位的配置上，常常不能从高端管理需求出发选拔人员。现有人员的思想和专业能力达不到管理会计应用的要求，就会制约财会工作的转型发展。有些公司不重视财务人员的知识培训和能力培养，对专业财务人员的岗位功能也没有做好细致的规划，导致财务人员对管理会计相关的知识研究不够深入、实践经验不多，综合分析能力和决策信息加工能力不足，无法推动企业财务管理的转型。
（三）实施管理会计的所需的机制不够完善
在企业中实施管理会计不仅仅是财务部需要做出转型，也需要企业的运营体系等生产管理前端做好筹划改造，为管理会计的实施提供足够素材，逐步实现业务和财务工作的同步转型，并配套相关机制加以巩固。但是工程咨询企业普遍运营规模相对较小，组织机构设置比较简单，生产管理部门管理的人员配置有限，对规范化、标准化、数字化管理工作的重视程度也不够。这会导致财务部门“巧妇难为无米之炊”，没有可以用于管理分析的素材。
三、A公司推进管理会计工作的机遇及策略
（一）公司管理层对企业内部利润管理的重视
A公司推进财务会计向管理会计的转型：
随着经济前景愈加不明朗，A公司管理层预计1至3年的时间之内公司都将会面临行业低迷、收入减少、利润下滑的经营困境。在此情况下，成本管理被提上日程，公司管理者希望实现治理从粗放到精细、从靠经验决策到靠数据决策的转变，在难以增收的时期更多地通过合理节支来应对未来经济下行带来的挑战。
工程咨询企业的核心岗位是统筹咨询项目实施、管理咨询团队管理的项目负责人。公司以往缺乏对项目负责人细致、客观的评价，难以实施有针对性的奖惩和选拔;可能导致优秀的人才缺乏激励、落后的人员没有鞭策。为应对激烈的外部竞争，A公司制定了从大众市场向高端服务市场转型，突出优势、专攻细分市场的战略，因此优秀核心人才的价值愈加凸显。公司迫切需要通过财务管理分析的量化工具完善绩效考核和激励体系，选拔和留用优秀人才，逐步打造精锐团队，助推公司提升服务能力、转型升级。
（二）组织实施团队，设定实施目标
为有序做好财务管理的转型和管理会计的实施，A公司管理层牵头组织了管理会计实施启动会议，由公司领导协调，财务部门和业务部门共同组成实施团队，互相配合开展工作;会议要求对不同合同或项目组的经济回报、管理效率进行量化分析比对，作为日后考核评价及奖惩的依据之一。
虽然看似简单，但这一启动步骤非常重要、不可或缺。原因有三点：
第一，管理层的目标需要明确传达给实施团队，目标的设定决定了实施方案的制定和组织方式，决定了参與各方所需投入的资源;通过参与任务的协调推动，公司管理层也将持续关注进展、重视其产出的成果。第二，管理会计虽然看似是一项财务工作，但实际上它的基础来自业务，最终的实施效果也将体现在对业务管理的转变上，因此将业务部门作为主要成员加入任务团队、让其理解实施的意义、目标和接受有关任务，直接决定了结果的成功与否。第三，大多数的基层员工愿意停留在原有工作习惯形成的“舒适圈”中，实施管理会计对公司运营、管理带来的变革，必将改变员工现有的工作负担、工作方式，也必将影响员工未来的绩效评价和奖惩结果;因此这一变革在启动阶段需要自上而下的促动，需要管理层的明确支持和推行，才能给实施团队敢于打破桎梏、攻坚克难的底气。 （三）选定实施方向，改进业务基础
A公司财务部门在传统管理会计的理论框架上，对应用工具进行选用和改进。通过对对公司业务模式、收入获取方式和成本结构特点进行深入的研究，筛选出管理会计理论及框架中适用于现有组织结构、管理流程的部分;结合对同类或类似企业管理会计体系的调研，在战略导向原则、适用性原则和成本效益原则的指引下，搭建了最适用于本公司的成本分析、项目盈利性分析和运营效率分析框架。
下一步，A财务部协调其他业务部门对日常工作进行了多项改进，以获取管理分析所需的原始素材，打通了财务、行政、人事、生产、商务各个部门日常管理中信息的对接通道，让数据从业务到财务流转顺畅、一致、可追溯;增加了多个与管理分析目标有关的维度的记录。其中关键的环节是：员工间的薪资差异决定了不适合用“比例分摊、人数分摊”，但是财务部门没有权限掌握员工具体薪酬。因此，A公司通过开发人事薪资、考勤和财务系统的自动对接，基本实现了人工成本按实际数额汇总到其实际参与的项目中;唯一仍需按比例估算的是绩效奖金，但是产生的误差在可以接受的范围内。
这一系列举措带来了各方工作量的增加，但通过充分开发和利用各类系统的数据对接和数据处理功能，可以大幅减少手工统计所耗用的时间;为实施精细化、有长效的生产分析管理，对业务前端进行系统化、标准化的改造是必要而且值得的。
（四）搭建管理会计报告分析体系
从理论上，所有收入、成本、业务数据都按单个合同记录是更优的选择。但是实务中，一个项目团队往往同时负责履行多个合同;在此情况下收入可以准确归集，但较难准确拆分成本。实施小组对公司生产管理架构、岗位职责进行具体分析，找出对所辖资源有完整的调度权的最基准单元——即成本责任主体：项目部。考核指标应仅计算合同收入减去该团队发生的直接成本——即其可控可为的部分;总部管理职能部门的成本不向其分摊。这样，可以非常明显地观察到以往“埋藏”在整体之下的不同项目团队对公司毛利贡献的差异。再结合业务端的人员派遣数量、时间、合同性质、客户类型等维度，每个项目团队的人效，时效，贡献度，不同地区、客户、业务之间的差异程度，便已豁然开朗。
四、结束语
工程咨询企业是我国建筑行业中的一个重要主体，它为建设工程中各方提供的咨询服务，既能够履行国家对工程质量、安全等方面的第三方鉴证监管要求，也能够在工程的全生命周期中协助管理投资、控制进度，提高实施效率，提升项目质量。工程咨询企业若要长足发展，不仅需要有较高的咨询服务水平，也需要有很好的内部管理能力，不断优化完善内部的运营机制，从基础工作开始逐步改进，有序推动管理转型，灵活的使用各类管理会计的工具，更有效地指引公司的业务调整方向;使现有的财务数据的呈现方式更加贴合经营决策的需求;通过量化企业的运营效果和成本管控能力，来提出更具体和合理的经营目标，助推企业长远的发展。
参考文献：
[1]林敏.管理会计在中小民营企业应用分析[J].财会学习，2020，000（007）：116，118.
[2]李靜.新形势下企业管理管理会计与财务会计融合发展研究[J].住宅与房地产，2019，No.548（25）：47-47.
[3]范萌.企业财务会计与管理会计的结合优势探究[J].全国商情·理论研究，2019，000（027）：182-183.