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摘 要：A公司在发展过程中，发现各项制度与业务的流程化、体系化建设对公司的持续高速发展具有重要的支撑作用，在人力资源领域，培训体系的搭建与完善，成为现阶段人力资源战略的重点。A公司在探索过程中发现，通过实施岗位经验内化培训，将公司员工的丰富岗位经验进行系统的、标准化的提炼与总结，形成内训课程标准化课程包，对于搭建完善的培训课程体系具有基础性的推动作用。
关键词：培训课程体系;岗位经验;内化培训;传承
一、什么是岗位经验内化培训
岗位经验内化培训是以公司经验型的员工为对象，提炼岗位经验成标准，内部传承转化为过程，最终实现体系的建立与优化、达到提升组织绩效的目的的培训活动。通过岗位经验内化培训，培训学员将产出一系列课程包，课程包有助于不同的内部培训讲师在讲授同一门课程时，统一授课标准与授课内容。课程包主要包含以下内容：
（1）《课程定位表》：包括课程选题分析、课程背景分析、学员对象分析、教学目标制定;
（2）《课程结构图》：是指符合学习者信息吸收的课程结构、主要经验点的提炼;
（3）《PPT演示文稿》：是指基于组织经验的实用内容及备注页的教学流程、教学策略;
（4）《培训师手册》：包括课件包使用指南、教学进度计划、教学准备、教学流程及要点、参考话术、教学工具箱（素材、道具）、参考资料、常见问题的应对与解决等;
（5）《学员手册》：包括课程简介、学习文化、课程要点记录、课后参考资料等;
（6）《行动改善手册》：包括随堂测试题、课后复习计划、课后行动计划等。
二、培训课程体系建设背景
近年来，A公司一直稳定持续发展，业务领域和经营范围不断扩展。公司在探索平稳高速高质量发展时，发现各项制度与业务的流程化、体系化建设对企业发展战略的支持作用越来越显现。因此，在人力资源管理环节，尤其是培训管理环节，培训体系的搭建与完善，成为现阶段人力资源战略的重点。
但是在搭建公司培训体系过程中，内训课程体系的建设是重点，也是难点。
首先，搭建培训课程体系不是一朝一夕的事情，是一个持续性且需要保持动态性的过程。内部培训课程开发必须以公司发展战略为导向，匹配公司业务流程，基于岗位需要。
其次，搭建培训课程体系也不是人力资源部一个部门的事情，需要公司上下通力合作，既要有高层管理者的重视，也要有各部门管理者的认识，更要有全体员工的支持。
因此，要实现搭建培训课程体系的目标，需要找到一个切入点，由点展开，铺展到面，搭建成型。
这个切入点，即以经验丰富型员工的岗位经验为基础，进行内化培训，实现经验转化。
三、培训课程体系建设探索过程
（一）确立目标，进行目标分析
既然课程体系的搭建契合企业发展战略的需要，得到了公司高层管理人员的大力支持，那么在具体开展时，就需要从下而上，从员工层面出发。由于内训课程的开发是基于岗位的需要，那么最了解岗位需要的人，就是公司内部岗位经验丰富的员工。
一方面，A公司长期稳定的发展积累了大量经验丰富的员工，为岗位经验内化提供了充足且稳定的人员基数。经过数据统计，A公司入职5年以上的员工能达到67%，入职10年以上的员工能达到57%。
另一方面，A公司通过实施职业发展双通道，极大地调动了员工自身发展的积极性。尤其是专业通道，涌现出一大批专业技术、技能经验丰富的高岗级工程师、职能专员、操作技师。这些管理人员、技术骨干的岗位经验非常丰富，而且有能力进行自身岗位经验的提炼。
（二）培训课程体系建设具体实施步骤
1、定题
在确定课题环节，报名人员选定拟开发的课程时，首先要考虑三个方面：
（1）價值性。拟开发课题需与公司战略发展方向相符合，并能够为企业解决实际问题;
（2）代表性。拟开发课题能够代表本部门关键业务环节，受众范围尽量广泛，课程以技能传承为主，避免纯知识和概念的讲授。
（3）可行性。拟开发课题属于自己最有经验的领域，并将课程时间控制在1—3小时以内。
2、进行课程定位
这一环节的核心是对拟开发课程进行定位。即通过分析课程背景，课程对象，确定讲授这一课程要实现的目标。
首先，课程背景分析要求课程开发人员站在公司的角度思考开发该课程将满足公司的何种期望，而当前面临的问题是什么？
其次，分析该课程的受众，即需要接受该课程培训的学员有什么特征，可以从基本情况、学习意愿、过往表现、对课程主题的认知等进行分析，分析这些特征将为讲授这门课程的内训师带来何种挑战，其目的是让课程开发者转变为内训师角色时思考需要注重何种能力的培养与提升。
再次，通过上述分析，形成该课程要实现的目标，需要按照ABCD法则对课程目标进行描述，即A代表学员;B代表期望发生的行为;C代表需要的环境/条件;D代表行为的操作标准/程度。描述课程目标时需要注意，使用具体可衡量的行为动词，如能够陈述管网应急抢修的注意事项，而不是了解管网应急抢修的注意事项。课程目标要求，学员接受该课程的学习后，必须能进行明确的二级评估检验。
3、设计课程结构
进行课程结构设计之前，需要明确岗位经验到底是什么。岗位经验一方面是通用的学科理论、模型或方法论，可以来自书籍、行业文献、网络等等;另一方面就是自我总结的完成某类任务的具体活动/步骤，可以是一些规律或原则，也可以是总结的具体方法、工具、表格，甚至是案例情景。
对岗位经验进行了思考之后，就可以设计课程结构了，这一环节可以借助思维导图软件，首先充分的发散扩展、打开思路;然后对这些思路进行分类归纳与筛选，再进行纵深思考与关联。设计课程结构需要明确，这些学习内容哪些是态度类的、哪些是知识类，哪些又是技能类的。 4、课程主体编制与教学策略匹配
这一环节的核心是编制教学课件。即将课程结构图转换为PPT演示文稿，将积累的素材根据结构对演示文稿进行内容补充，在此基础上通过相关PPT制作技巧的培训将课件进行标准化制作。
课程制作过程中，将匹配教学策略，达到吸引学员关注，调动学员学习积极性的目的。
5、配套课程资料开发
这一实施环节的目的是实现经验的传承，即通过开发配套的《内训师手册》、《学员手册》、《行动改善计划》形成内训课件包，即使该课程的开发者不能直接讲授这一课程，这些配套的课件资料不仅能够帮助其他具有相似岗位经验的讲师迅速掌握讲授这一课程的能力与技巧，而且能够测试接受这一培训的学员的接受程度，并将课程内容转化为具体的行动步骤，实现培训效果落地转化。
6、综合评审与成果验收
课程包制作完成后，由培训组织部门进行综合评审。评审将从两个角度开展：一是课程内容评审。评审标准为参训人员能够对开发成果进行完整陈述。即清晰陈述课程背景、学员对象、教学目标、课程结构;展示教学课件的整体框架与教学方式;总结课程成果对公司的价值。二是授课技能评审。包括授课状态、现场表达、仪态运用以及对现场的掌控。
四、岗位经验内化培训的应用与思考
（一）应用价值
企业内训活动源于企业的战略发展需要与业务需要，其目的在于促进业务问题的解决与组织绩效的提升，而开展企业培训，其基础在于深刻把握企业需求的内训师与提炼于企业业务活动的内训课程。岗位经验内化培训将这两者有机结合。
（二）关键成功因素
开展岗位经验内化培训，关键在于以下两点：
（1）业务流程完善，各个价值环节有序衔接;
（2）具有稳定的目标人群，即岗位经验丰富，并且有能力梳理自身经验，乐于传承的员工。
（三）重难点分析
1、是先定人，还是先定课题
如果企业的培训体系很完善，事先有课程体系或者公司本次项目投入足够大，计划先把岗位课程体系梳理出来再做开发，则以题定人——先确定课题，再根据课题去选择对本课题有经验的人参与开发;
如果企业培训体系不完善，沒有课程体系，暂时无力去构建岗位的课程体系，则以人定题——先找到岗位上有经验的人，再根据其经验，匹配目前帮公司解决问题的课题。
2、是指定课题还是员工自报课题
如果公司的课程体系很完善，目标很明确，有基于岗位任务导向的课程体系设计，那么一定是指定课题;
如果公司没有课程体系，短时间无法影响部门去建立岗位课程体系，则“以问题为导向“，通过调研方式让员工自报课题。
参考文献：
[1]吴雪清，张世勇，梁玉荣，胡南.基于岗位经验萃取的青年干部培训效果转化[J].人才资源开发，2020（04）：94-96.
[2]汪军.授业与解惑——中国工商银行浙江分行萃取最佳岗位经验指导新任客户经理营销入门[J].现代商业银行，2019（11）：59-64.
[3]李远志，彭彦彬.萃取专家岗位经验，开发案例式微课——中国移动南方基地“专家梦工场”项目创新实践[J].人力资源管理，2016（02）：35-36.
[4]代磊，杨永菊，韩静.基于萃取项目经验实现创新项目管理的分析研究[J].管理观察，2019（04）：23-24+26.
关键词：培训课程体系;岗位经验;内化培训;传承
一、什么是岗位经验内化培训
岗位经验内化培训是以公司经验型的员工为对象，提炼岗位经验成标准，内部传承转化为过程，最终实现体系的建立与优化、达到提升组织绩效的目的的培训活动。通过岗位经验内化培训，培训学员将产出一系列课程包，课程包有助于不同的内部培训讲师在讲授同一门课程时，统一授课标准与授课内容。课程包主要包含以下内容：
（1）《课程定位表》：包括课程选题分析、课程背景分析、学员对象分析、教学目标制定;
（2）《课程结构图》：是指符合学习者信息吸收的课程结构、主要经验点的提炼;
（3）《PPT演示文稿》：是指基于组织经验的实用内容及备注页的教学流程、教学策略;
（4）《培训师手册》：包括课件包使用指南、教学进度计划、教学准备、教学流程及要点、参考话术、教学工具箱（素材、道具）、参考资料、常见问题的应对与解决等;
（5）《学员手册》：包括课程简介、学习文化、课程要点记录、课后参考资料等;
（6）《行动改善手册》：包括随堂测试题、课后复习计划、课后行动计划等。
二、培训课程体系建设背景
近年来，A公司一直稳定持续发展，业务领域和经营范围不断扩展。公司在探索平稳高速高质量发展时，发现各项制度与业务的流程化、体系化建设对企业发展战略的支持作用越来越显现。因此，在人力资源管理环节，尤其是培训管理环节，培训体系的搭建与完善，成为现阶段人力资源战略的重点。
但是在搭建公司培训体系过程中，内训课程体系的建设是重点，也是难点。
首先，搭建培训课程体系不是一朝一夕的事情，是一个持续性且需要保持动态性的过程。内部培训课程开发必须以公司发展战略为导向，匹配公司业务流程，基于岗位需要。
其次，搭建培训课程体系也不是人力资源部一个部门的事情，需要公司上下通力合作，既要有高层管理者的重视，也要有各部门管理者的认识，更要有全体员工的支持。
因此，要实现搭建培训课程体系的目标，需要找到一个切入点，由点展开，铺展到面，搭建成型。
这个切入点，即以经验丰富型员工的岗位经验为基础，进行内化培训，实现经验转化。
三、培训课程体系建设探索过程
（一）确立目标，进行目标分析
既然课程体系的搭建契合企业发展战略的需要，得到了公司高层管理人员的大力支持，那么在具体开展时，就需要从下而上，从员工层面出发。由于内训课程的开发是基于岗位的需要，那么最了解岗位需要的人，就是公司内部岗位经验丰富的员工。
一方面，A公司长期稳定的发展积累了大量经验丰富的员工，为岗位经验内化提供了充足且稳定的人员基数。经过数据统计，A公司入职5年以上的员工能达到67%，入职10年以上的员工能达到57%。
另一方面，A公司通过实施职业发展双通道，极大地调动了员工自身发展的积极性。尤其是专业通道，涌现出一大批专业技术、技能经验丰富的高岗级工程师、职能专员、操作技师。这些管理人员、技术骨干的岗位经验非常丰富，而且有能力进行自身岗位经验的提炼。
（二）培训课程体系建设具体实施步骤
1、定题
在确定课题环节，报名人员选定拟开发的课程时，首先要考虑三个方面：
（1）價值性。拟开发课题需与公司战略发展方向相符合，并能够为企业解决实际问题;
（2）代表性。拟开发课题能够代表本部门关键业务环节，受众范围尽量广泛，课程以技能传承为主，避免纯知识和概念的讲授。
（3）可行性。拟开发课题属于自己最有经验的领域，并将课程时间控制在1—3小时以内。
2、进行课程定位
这一环节的核心是对拟开发课程进行定位。即通过分析课程背景，课程对象，确定讲授这一课程要实现的目标。
首先，课程背景分析要求课程开发人员站在公司的角度思考开发该课程将满足公司的何种期望，而当前面临的问题是什么？
其次，分析该课程的受众，即需要接受该课程培训的学员有什么特征，可以从基本情况、学习意愿、过往表现、对课程主题的认知等进行分析，分析这些特征将为讲授这门课程的内训师带来何种挑战，其目的是让课程开发者转变为内训师角色时思考需要注重何种能力的培养与提升。
再次，通过上述分析，形成该课程要实现的目标，需要按照ABCD法则对课程目标进行描述，即A代表学员;B代表期望发生的行为;C代表需要的环境/条件;D代表行为的操作标准/程度。描述课程目标时需要注意，使用具体可衡量的行为动词，如能够陈述管网应急抢修的注意事项，而不是了解管网应急抢修的注意事项。课程目标要求，学员接受该课程的学习后，必须能进行明确的二级评估检验。
3、设计课程结构
进行课程结构设计之前，需要明确岗位经验到底是什么。岗位经验一方面是通用的学科理论、模型或方法论，可以来自书籍、行业文献、网络等等;另一方面就是自我总结的完成某类任务的具体活动/步骤，可以是一些规律或原则，也可以是总结的具体方法、工具、表格，甚至是案例情景。
对岗位经验进行了思考之后，就可以设计课程结构了，这一环节可以借助思维导图软件，首先充分的发散扩展、打开思路;然后对这些思路进行分类归纳与筛选，再进行纵深思考与关联。设计课程结构需要明确，这些学习内容哪些是态度类的、哪些是知识类，哪些又是技能类的。 4、课程主体编制与教学策略匹配
这一环节的核心是编制教学课件。即将课程结构图转换为PPT演示文稿，将积累的素材根据结构对演示文稿进行内容补充，在此基础上通过相关PPT制作技巧的培训将课件进行标准化制作。
课程制作过程中，将匹配教学策略，达到吸引学员关注，调动学员学习积极性的目的。
5、配套课程资料开发
这一实施环节的目的是实现经验的传承，即通过开发配套的《内训师手册》、《学员手册》、《行动改善计划》形成内训课件包，即使该课程的开发者不能直接讲授这一课程，这些配套的课件资料不仅能够帮助其他具有相似岗位经验的讲师迅速掌握讲授这一课程的能力与技巧，而且能够测试接受这一培训的学员的接受程度，并将课程内容转化为具体的行动步骤，实现培训效果落地转化。
6、综合评审与成果验收
课程包制作完成后，由培训组织部门进行综合评审。评审将从两个角度开展：一是课程内容评审。评审标准为参训人员能够对开发成果进行完整陈述。即清晰陈述课程背景、学员对象、教学目标、课程结构;展示教学课件的整体框架与教学方式;总结课程成果对公司的价值。二是授课技能评审。包括授课状态、现场表达、仪态运用以及对现场的掌控。
四、岗位经验内化培训的应用与思考
（一）应用价值
企业内训活动源于企业的战略发展需要与业务需要，其目的在于促进业务问题的解决与组织绩效的提升，而开展企业培训，其基础在于深刻把握企业需求的内训师与提炼于企业业务活动的内训课程。岗位经验内化培训将这两者有机结合。
（二）关键成功因素
开展岗位经验内化培训，关键在于以下两点：
（1）业务流程完善，各个价值环节有序衔接;
（2）具有稳定的目标人群，即岗位经验丰富，并且有能力梳理自身经验，乐于传承的员工。
（三）重难点分析
1、是先定人，还是先定课题
如果企业的培训体系很完善，事先有课程体系或者公司本次项目投入足够大，计划先把岗位课程体系梳理出来再做开发，则以题定人——先确定课题，再根据课题去选择对本课题有经验的人参与开发;
如果企业培训体系不完善，沒有课程体系，暂时无力去构建岗位的课程体系，则以人定题——先找到岗位上有经验的人，再根据其经验，匹配目前帮公司解决问题的课题。
2、是指定课题还是员工自报课题
如果公司的课程体系很完善，目标很明确，有基于岗位任务导向的课程体系设计，那么一定是指定课题;
如果公司没有课程体系，短时间无法影响部门去建立岗位课程体系，则“以问题为导向“，通过调研方式让员工自报课题。
参考文献：
[1]吴雪清，张世勇，梁玉荣，胡南.基于岗位经验萃取的青年干部培训效果转化[J].人才资源开发，2020（04）：94-96.
[2]汪军.授业与解惑——中国工商银行浙江分行萃取最佳岗位经验指导新任客户经理营销入门[J].现代商业银行，2019（11）：59-64.
[3]李远志，彭彦彬.萃取专家岗位经验，开发案例式微课——中国移动南方基地“专家梦工场”项目创新实践[J].人力资源管理，2016（02）：35-36.
[4]代磊，杨永菊，韩静.基于萃取项目经验实现创新项目管理的分析研究[J].管理观察，2019（04）：23-24+26.