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大多数决策者会发现自己常常仿佛身处火情——强势的投资者、竟争对手或客户如同蔓延的火势：临危受命并在不确定的授权下作决策，正如空降而来的火场指挥官：在人事、市场分析、竞争战略、责任分工、安全生产及道德伦理等方面。企业决策者也常深感自己与1994年7月南部峡谷大火中的指挥官唐·麦基处于同样场景。此时，决策者需要四个方面的领导力一战略思考、配置资源、高效执行和大公无私
“我从不向后看，我不会在决策方面模棱两可，每天晚上我都准时入睡。”——这是杰克·韦尔奇任职GE时的一句名言。决策是企业命运的关键驱动力，也是高层管理者的“毖答题”。
除了那些天生的决断者，对于多数人来说，决策是一项要靠后天学习的技能。在企业中某些决策影响甚微，另一些则非常紧要，还有极为少量的决策可谓生死攸关。我们关心的是：在企业面临重大决策的时点上，作出一个“好”的领导决策(Leadership Decisions)究竟需要什么条件?战争、灾情、体育对决……这类场景往往浓缩了商业决策环境下的种种不确定性，成为决策的爆发点。不妨通过1994年发生在美国的一场火灾来管窥企业的决策领导力。
南部峡谷大火现场的10个决策
1994年7月5～6日，在美国暴风王山(Storm King Mountain)发生了一场大火，被称为南部峡谷大火。我们将对这场火灾扑救事件中的一系列领导决策进行分析，能够窥见促成和阻碍最佳领导决策的种种因素。
如图1所示，南部峡谷大火的扑救决策受到了三个方面的重大影响——准备不足、压力过大和授权模糊。
准备不足、压力过大和授权模糊，正是救火指挥官唐·麦基(Don Mackev)在1994年7月5～6目所遭遇的情形。随着火势一分一秒地蔓延，这三种不利因素最终导致了美国历史上最严重的野外大火之一。
临危受命的决策者 麦基是美国国家林务局的8名消防伞兵中第一个空降到火场的，当时是7月5日下午4点45分，麦基首次作为领导带领如此大的团队。虽然没有接受过正式的领导力训练，但他从容承担起了领导责任。
在麦基空降之前，地面已经有一位指挥官布奇·布兰科(Butch Bl anco)，在当天早些时候，布兰科带领一支7人消防团队徒步进入山区。就在麦基落地的15分钟前，布兰科带领团队向山区附近的格林伍德温泉镇行进，因为他们的装备不允许团队整个晚上都在山里进行扑救。
到了晚上，麦基通过无线电告诉布兰科，火焰已经越过当天较早时设置的防线。晚上10点30分，火势范围迅速从几小时前的30英亩扩大到50英亩。由于布兰科不在现场，麦基立即承担起事故指挥官的职责，在晚上11点30分通过无线电请求第二天早上获得另外两个救火团队的帮助，这两个被称为“模范1号”的团队共有40名消防队员。
在布奇·布兰科不在山林中的那个晚上，唐·麦基开始像领导者那样制定决策。增派队员的请求是他作出的第一个重大决策(决策1)。
10个环环相扣的领导决策对于唐·麦基和他的伞兵们来说，7月5日在山林中的夜晚无比糟糕：气温高达摄氏58度，麦基7月6日凌晨2点醒来时发现火努变得更加猛烈。因此，在7月6日第一缕曙光出现时，他请求派出定翼飞机对火势进行持续的空中监控(决策2)。
然而，负责派遣飞机的土地管理局办公室拒绝了这一请求，只指派了一架轻型直升机执行装备运输和空中监控的双重任务。对麦基的拒绝体现了组织的复杂性及由此产生的授权模糊，这阻碍了麦基获取--关键信息。
布兰科的团队于7月6日早上8点到达山林，麦基在8点45分与布兰科会合，并对白天的扑救战略进行部署。10点27分，第二组消防伞兵降落到山林，这是麦基前一天晚上请求支援的两组“模范1号”之一。然而，这是一支临时拼凑起来的团队 2名消防队员来自蒙大拿州，2名来自华盛顿州，4名来自爱达荷州。
随着火势的推进和消防队员的集结，布兰科和麦基决定亲自进行空中监视，因此请求直升机驾驶员把他们带到火场上空(决策3)。
此刻是上午9点30分，他们在上空目睹的景象让人非常不安：大火已经扩大到125英卣，必须采取更为高效的行动。麦基提议在接近火场的西侧山脊切出一条300英尺的防线，从较低的西面火场下方穿出，然后左转并平行穿越山坡。布兰科同意了这一提议。
麦基于上午11点半开始建立西侧防线(决策4)，然而这是一个违背消防规则的举措。野外消防员手册写道：“建立下坡防线遇到陡坡、快速燃烧的林木或迅速变化的天气是很冒险的。”不幸的是，麦基很快就遭遇了这三种情况。
当时麦基并不清楚，在他越过垂直山脊线建造下坡防线时，火焰已经蔓延到防线的下方并将防线水平部分切断。此外，当麦基建造防线时，兰奇斯波特(Lunchspot)山脊正好阻碍了他观测下山方向的火势，因此未能发现危险已经在自己建造的防线下方蔓延。
由于事态紧急，缺乏经验的麦基在决策过程中违背了标准作业程序，但缺乏经验并非唯一的原因。有研究表明，老练的消防队员比新手更倾向于破坏规矩。安然和泰科公司那些经验老到的董事和高级管理者们，谁不熟悉证券法?但他们经常违反标准的会计和税务政策。因此，领导决策的一个重要前提是确保决策者不要违反企业成功发展所必需的原则。
下午1点，为了加快建设防线的进度，布兰科增派队员到西侧山脊防线(决策5)；直到下午2点，麦基也没有明确谁应该为西侧山脊建造防线的行动负责，导致下属行动的混乱(决策6)。
由于没有被正式授权为事故指挥官，麦基无法为分散到山脊上的49名消防队员的安全负起全部责任。此时，当地气象员发现下午3点左右将有冷锋来袭，不会下雨但会刮起大风。按照标准的作业程序，这一条消息必须传达给消防指挥官和队员，然而官僚主义使这个信息被压了下来(决策7)。
下午3点半，麦基派消防员凯文·埃里克森(Kevin Erickson)和萨拉·德林(Sarah Doehring)巡逻防线，同时通过无线电联络一组在兰奇斯波特山脊防线末端的队员，要求他们完善周边防线。
下午4点，兰奇斯波特山脊以下的火努出现爆发的迹象；4点06分，在接近兰奇斯波特的地方，麦基命令8名空降伞兵直接向山脊上的一块空地撤离，他知道，一旦山脊被大火吞没，那块已经被火烧过的地方将成为安全区域(决策8)。
“向上跑!”他喊道，“那里有一个安全区!”这8名队员找到了那个安全区，并在大火袭击山脊后 幸存下来，这是一个拯救生命的果断决策。
麦基跑回西侧山脊防线，希望将防线上剩余的队员推进到另一个安全区(决策9)。决定返回西侧山脊防线而不是和8位队员一起爬上安全区域，是麦基作出的最后一个领导决策(决策10)。当团队利益和个人利益冲突时，麦基果断选择了前者。
下午4点09分，麦基接近了西侧山脊防线18名正在逃生的队员。4点1 3分至14分之间，麦基和其中11名队员已经抵达了距离安全区域120～280英尺处，麦基最后的决策几乎就要奏效，然而此刻山火吞噬了他们。
如何评估麦基的领导决策 表1评估了火情指挥者唐·麦基当时的10项决策及其结果。
在以上10项决策中，有5项正面决策增加了团队从南部峡谷大火生还的概率：
◆决策1：清求增援两队消防员，得到了次日扑灭蔓延大火所必需的人力。
◆决策3：亲自进行空中监控，提高了对火势扩展的了解程度。
◆决策8：让8名空降消防队员撤退到兰奇斯波特山脊上去，使他们到达逃生安全区。
◆决策9：疏散西侧山脊防线，帮助消防队员转移到另一个逃生安全区。
◆决策10：牺牲自身安全确保团队生存。
然而，另外5项负面的决策降低了麦基和团队生还的可能，而作出这5项糟糕决策的关键原因就是此前阐述的三点——准备不足、在高压下开展工作、模糊授权。
◆决策2：要求定翼飞机被拒绝。这限制了麦基获取了解火情所必要的信息。麦基此项决策的意图是合理的。在火灾现场，消防队员的很多请求都会出于安全、资源限制等因素而被拒绝，但值得研究的是，麦基的这项请求之所以没有得到满足，实际上是由于他当时并非正式的事故指挥官。如果团队有明晰的授权，麦基可能从一开始就能够意识到大火已经开始恶性扩散了。
◆决策4：修建下坡西侧山脊防线使队员们身处险境。很难假定，如果当时是由一个受过良好训练的指挥官负责决策，是否能够在高压处境下做出更安全稳妥的决策。但可以肯定的是，一个准备充分的决策者将不会轻易违反标准作业程序。在没有掌握关键资源时，受训良好的决策者不会对主要战略进行臆断。
◆决策5：增派更多队员到西侧山脊防线，从加快效率方面考虑是正确的，然而此举将更多的队员置于险境。此时，信息不充分蒙蔽了真实的火情和即将到来的天气变化，焦虑感随着火势的恶化而加剧。在商业世界，经过充分训练的领导者应该有能力在逐渐恶化的环境下做到有效利用资源。
◆决策6：没有澄清谁在行动中担任指挥，这也是准备不足的表现。
◆决策7：未能获取天气预报，使得在西侧山脊防线的人员遇到爆发火势就无所适从了。另外下属并不清楚“麦基是不是真正的指挥官”，也可能是导致失败决策的因素之一，更何况麦基准备也不足。
在高压和模糊授权下决策
南部峡谷大火的悲剧让我们深思：为什么有些决策是高效的，而有些直接导致了悲剧性的结果?我们已经明确了三个破坏决策质量的因素：缺乏准备、遇到强大压力和模糊授权。如果三种因素同时出现(正如南部峡谷大火中的情景)，对领导决策将造成极大的破坏。
南部峡谷大火中的教训适用于任何。家企业。大多数决策者会发现，自己与大火中的指挥官有很多类似之处。例如，不断蔓延的火情就像是强势的投资者、强大的竞争对于或客户压力；麦基临危受命并在不确定的授权下开展工作，企业决策者也经常如此；此外，在人事方面(类似麦基的决策1和5)、在市场分析方面(类似决策2、3和7)、在竞争战略方面(类似决策4)、在责任分工方面(类似决策6)、任安全生产方面(类似决策8和9)及道德伦理方面(类似决策10)，企业决策者常常深感自己与麦基处于同样的场景。此时，决策者需要四个方面的领导力——战略思考、配置资源、高效执行和大公无私。对于刚刚晋升、面对陌生新市场、混乱状态或者缺少授权的经理人而言，这些能力显得尤为重要。
那么，该如何提高决策者的能力?学者卡特(Carter)和洛尔施(Lorsch)指出，“实际的行动就在董事会本身”——如何改善董事会成员自身的决策，是企业首先需要解决的问题。
在2001年安然丑闻暴露之前，安然的董事会一直呈现出高效的领导决策能力：13位成员构成的中型董事会，破认为可以做到高效监管；11名非执行董事由公司外部成员担任；董事会主席和首席执行官分别由不同的人担任，以此确信首席执行官能代表股东的利益。
这样的董事会安排看上去足以作出明智的决策，但事实上董事会的很多决策都是很不明智的。例如，1999年6月28日，安然的首席财务官安德鲁·法斯托希望董事会能够批准一个特殊目的的特设机构。要批准这一提议，董事会将违背公司道德准则中关于“必须避免不正当交易”及“不允许任何员工凭借公司资源单独获利”的规定。因此，法斯托希望董事会能够“暂时悬置公司的道德准则”。
这项请求在董事会召开的3天前被传真给了各位董事。1小时的电话会议由于议题过多而被排得满满当当，董事会成员没有对法斯托的提议进行审查就让它蒙混过关了。在接下来的1个月里，法斯托不仅从合伙人那里“单独获利”——私吞3000万美元，还因与合伙人的“不正当交易”而使公司受到致命打击。可见，安然的决策问题并不在于董事会的种种外在属性，而在于董事会成员一贯追求简要和放手不管的风格造成了决策的不理性。
组织自身固有的诸多弊病，是影响决策最大的阻力。如过度控制、不适当的个性化、指标误导等。因此，建立一个有效的领导力发展计划，需要在管理上进行持续和细心的关注以避免造成失误。
*****
或许应该这样去看待南部峡谷大火的悲剧：唐-麦基的决策需要基于许多条件，而这些条件大多不是他自己创造的，也是他无法左右的。例如，联邦机构没有明确指挥官的授权，官僚主义使麦基未能获得天气预警，也未曾得到必要的相关领导力的训练……对于企业来说，应该设计出更好的方案帮助决策者避免在高压和模糊授权情况下的失误。同时，也不能忽视连续失误、感官减损和组织瓶颈的破坏性。南部峡谷大火之后，美国的消防机构开始积极为现场领导的高质量决策进行培训和改进，企业组织也应该考虑这样做。
“我从不向后看，我不会在决策方面模棱两可，每天晚上我都准时入睡。”——这是杰克·韦尔奇任职GE时的一句名言。决策是企业命运的关键驱动力，也是高层管理者的“毖答题”。
除了那些天生的决断者，对于多数人来说，决策是一项要靠后天学习的技能。在企业中某些决策影响甚微，另一些则非常紧要，还有极为少量的决策可谓生死攸关。我们关心的是：在企业面临重大决策的时点上，作出一个“好”的领导决策(Leadership Decisions)究竟需要什么条件?战争、灾情、体育对决……这类场景往往浓缩了商业决策环境下的种种不确定性，成为决策的爆发点。不妨通过1994年发生在美国的一场火灾来管窥企业的决策领导力。
南部峡谷大火现场的10个决策
1994年7月5～6日，在美国暴风王山(Storm King Mountain)发生了一场大火，被称为南部峡谷大火。我们将对这场火灾扑救事件中的一系列领导决策进行分析，能够窥见促成和阻碍最佳领导决策的种种因素。
如图1所示，南部峡谷大火的扑救决策受到了三个方面的重大影响——准备不足、压力过大和授权模糊。
准备不足、压力过大和授权模糊，正是救火指挥官唐·麦基(Don Mackev)在1994年7月5～6目所遭遇的情形。随着火势一分一秒地蔓延，这三种不利因素最终导致了美国历史上最严重的野外大火之一。
临危受命的决策者 麦基是美国国家林务局的8名消防伞兵中第一个空降到火场的，当时是7月5日下午4点45分，麦基首次作为领导带领如此大的团队。虽然没有接受过正式的领导力训练，但他从容承担起了领导责任。
在麦基空降之前，地面已经有一位指挥官布奇·布兰科(Butch Bl anco)，在当天早些时候，布兰科带领一支7人消防团队徒步进入山区。就在麦基落地的15分钟前，布兰科带领团队向山区附近的格林伍德温泉镇行进，因为他们的装备不允许团队整个晚上都在山里进行扑救。
到了晚上，麦基通过无线电告诉布兰科，火焰已经越过当天较早时设置的防线。晚上10点30分，火势范围迅速从几小时前的30英亩扩大到50英亩。由于布兰科不在现场，麦基立即承担起事故指挥官的职责，在晚上11点30分通过无线电请求第二天早上获得另外两个救火团队的帮助，这两个被称为“模范1号”的团队共有40名消防队员。
在布奇·布兰科不在山林中的那个晚上，唐·麦基开始像领导者那样制定决策。增派队员的请求是他作出的第一个重大决策(决策1)。
10个环环相扣的领导决策对于唐·麦基和他的伞兵们来说，7月5日在山林中的夜晚无比糟糕：气温高达摄氏58度，麦基7月6日凌晨2点醒来时发现火努变得更加猛烈。因此，在7月6日第一缕曙光出现时，他请求派出定翼飞机对火势进行持续的空中监控(决策2)。
然而，负责派遣飞机的土地管理局办公室拒绝了这一请求，只指派了一架轻型直升机执行装备运输和空中监控的双重任务。对麦基的拒绝体现了组织的复杂性及由此产生的授权模糊，这阻碍了麦基获取--关键信息。
布兰科的团队于7月6日早上8点到达山林，麦基在8点45分与布兰科会合，并对白天的扑救战略进行部署。10点27分，第二组消防伞兵降落到山林，这是麦基前一天晚上请求支援的两组“模范1号”之一。然而，这是一支临时拼凑起来的团队 2名消防队员来自蒙大拿州，2名来自华盛顿州，4名来自爱达荷州。
随着火势的推进和消防队员的集结，布兰科和麦基决定亲自进行空中监视，因此请求直升机驾驶员把他们带到火场上空(决策3)。
此刻是上午9点30分，他们在上空目睹的景象让人非常不安：大火已经扩大到125英卣，必须采取更为高效的行动。麦基提议在接近火场的西侧山脊切出一条300英尺的防线，从较低的西面火场下方穿出，然后左转并平行穿越山坡。布兰科同意了这一提议。
麦基于上午11点半开始建立西侧防线(决策4)，然而这是一个违背消防规则的举措。野外消防员手册写道：“建立下坡防线遇到陡坡、快速燃烧的林木或迅速变化的天气是很冒险的。”不幸的是，麦基很快就遭遇了这三种情况。
当时麦基并不清楚，在他越过垂直山脊线建造下坡防线时，火焰已经蔓延到防线的下方并将防线水平部分切断。此外，当麦基建造防线时，兰奇斯波特(Lunchspot)山脊正好阻碍了他观测下山方向的火势，因此未能发现危险已经在自己建造的防线下方蔓延。
由于事态紧急，缺乏经验的麦基在决策过程中违背了标准作业程序，但缺乏经验并非唯一的原因。有研究表明，老练的消防队员比新手更倾向于破坏规矩。安然和泰科公司那些经验老到的董事和高级管理者们，谁不熟悉证券法?但他们经常违反标准的会计和税务政策。因此，领导决策的一个重要前提是确保决策者不要违反企业成功发展所必需的原则。
下午1点，为了加快建设防线的进度，布兰科增派队员到西侧山脊防线(决策5)；直到下午2点，麦基也没有明确谁应该为西侧山脊建造防线的行动负责，导致下属行动的混乱(决策6)。
由于没有被正式授权为事故指挥官，麦基无法为分散到山脊上的49名消防队员的安全负起全部责任。此时，当地气象员发现下午3点左右将有冷锋来袭，不会下雨但会刮起大风。按照标准的作业程序，这一条消息必须传达给消防指挥官和队员，然而官僚主义使这个信息被压了下来(决策7)。
下午3点半，麦基派消防员凯文·埃里克森(Kevin Erickson)和萨拉·德林(Sarah Doehring)巡逻防线，同时通过无线电联络一组在兰奇斯波特山脊防线末端的队员，要求他们完善周边防线。
下午4点，兰奇斯波特山脊以下的火努出现爆发的迹象；4点06分，在接近兰奇斯波特的地方，麦基命令8名空降伞兵直接向山脊上的一块空地撤离，他知道，一旦山脊被大火吞没，那块已经被火烧过的地方将成为安全区域(决策8)。
“向上跑!”他喊道，“那里有一个安全区!”这8名队员找到了那个安全区，并在大火袭击山脊后 幸存下来，这是一个拯救生命的果断决策。
麦基跑回西侧山脊防线，希望将防线上剩余的队员推进到另一个安全区(决策9)。决定返回西侧山脊防线而不是和8位队员一起爬上安全区域，是麦基作出的最后一个领导决策(决策10)。当团队利益和个人利益冲突时，麦基果断选择了前者。
下午4点09分，麦基接近了西侧山脊防线18名正在逃生的队员。4点1 3分至14分之间，麦基和其中11名队员已经抵达了距离安全区域120～280英尺处，麦基最后的决策几乎就要奏效，然而此刻山火吞噬了他们。
如何评估麦基的领导决策 表1评估了火情指挥者唐·麦基当时的10项决策及其结果。
在以上10项决策中，有5项正面决策增加了团队从南部峡谷大火生还的概率：
◆决策1：清求增援两队消防员，得到了次日扑灭蔓延大火所必需的人力。
◆决策3：亲自进行空中监控，提高了对火势扩展的了解程度。
◆决策8：让8名空降消防队员撤退到兰奇斯波特山脊上去，使他们到达逃生安全区。
◆决策9：疏散西侧山脊防线，帮助消防队员转移到另一个逃生安全区。
◆决策10：牺牲自身安全确保团队生存。
然而，另外5项负面的决策降低了麦基和团队生还的可能，而作出这5项糟糕决策的关键原因就是此前阐述的三点——准备不足、在高压下开展工作、模糊授权。
◆决策2：要求定翼飞机被拒绝。这限制了麦基获取了解火情所必要的信息。麦基此项决策的意图是合理的。在火灾现场，消防队员的很多请求都会出于安全、资源限制等因素而被拒绝，但值得研究的是，麦基的这项请求之所以没有得到满足，实际上是由于他当时并非正式的事故指挥官。如果团队有明晰的授权，麦基可能从一开始就能够意识到大火已经开始恶性扩散了。
◆决策4：修建下坡西侧山脊防线使队员们身处险境。很难假定，如果当时是由一个受过良好训练的指挥官负责决策，是否能够在高压处境下做出更安全稳妥的决策。但可以肯定的是，一个准备充分的决策者将不会轻易违反标准作业程序。在没有掌握关键资源时，受训良好的决策者不会对主要战略进行臆断。
◆决策5：增派更多队员到西侧山脊防线，从加快效率方面考虑是正确的，然而此举将更多的队员置于险境。此时，信息不充分蒙蔽了真实的火情和即将到来的天气变化，焦虑感随着火势的恶化而加剧。在商业世界，经过充分训练的领导者应该有能力在逐渐恶化的环境下做到有效利用资源。
◆决策6：没有澄清谁在行动中担任指挥，这也是准备不足的表现。
◆决策7：未能获取天气预报，使得在西侧山脊防线的人员遇到爆发火势就无所适从了。另外下属并不清楚“麦基是不是真正的指挥官”，也可能是导致失败决策的因素之一，更何况麦基准备也不足。
在高压和模糊授权下决策
南部峡谷大火的悲剧让我们深思：为什么有些决策是高效的，而有些直接导致了悲剧性的结果?我们已经明确了三个破坏决策质量的因素：缺乏准备、遇到强大压力和模糊授权。如果三种因素同时出现(正如南部峡谷大火中的情景)，对领导决策将造成极大的破坏。
南部峡谷大火中的教训适用于任何。家企业。大多数决策者会发现，自己与大火中的指挥官有很多类似之处。例如，不断蔓延的火情就像是强势的投资者、强大的竞争对于或客户压力；麦基临危受命并在不确定的授权下开展工作，企业决策者也经常如此；此外，在人事方面(类似麦基的决策1和5)、在市场分析方面(类似决策2、3和7)、在竞争战略方面(类似决策4)、在责任分工方面(类似决策6)、任安全生产方面(类似决策8和9)及道德伦理方面(类似决策10)，企业决策者常常深感自己与麦基处于同样的场景。此时，决策者需要四个方面的领导力——战略思考、配置资源、高效执行和大公无私。对于刚刚晋升、面对陌生新市场、混乱状态或者缺少授权的经理人而言，这些能力显得尤为重要。
那么，该如何提高决策者的能力?学者卡特(Carter)和洛尔施(Lorsch)指出，“实际的行动就在董事会本身”——如何改善董事会成员自身的决策，是企业首先需要解决的问题。
在2001年安然丑闻暴露之前，安然的董事会一直呈现出高效的领导决策能力：13位成员构成的中型董事会，破认为可以做到高效监管；11名非执行董事由公司外部成员担任；董事会主席和首席执行官分别由不同的人担任，以此确信首席执行官能代表股东的利益。
这样的董事会安排看上去足以作出明智的决策，但事实上董事会的很多决策都是很不明智的。例如，1999年6月28日，安然的首席财务官安德鲁·法斯托希望董事会能够批准一个特殊目的的特设机构。要批准这一提议，董事会将违背公司道德准则中关于“必须避免不正当交易”及“不允许任何员工凭借公司资源单独获利”的规定。因此，法斯托希望董事会能够“暂时悬置公司的道德准则”。
这项请求在董事会召开的3天前被传真给了各位董事。1小时的电话会议由于议题过多而被排得满满当当，董事会成员没有对法斯托的提议进行审查就让它蒙混过关了。在接下来的1个月里，法斯托不仅从合伙人那里“单独获利”——私吞3000万美元，还因与合伙人的“不正当交易”而使公司受到致命打击。可见，安然的决策问题并不在于董事会的种种外在属性，而在于董事会成员一贯追求简要和放手不管的风格造成了决策的不理性。
组织自身固有的诸多弊病，是影响决策最大的阻力。如过度控制、不适当的个性化、指标误导等。因此，建立一个有效的领导力发展计划，需要在管理上进行持续和细心的关注以避免造成失误。
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或许应该这样去看待南部峡谷大火的悲剧：唐-麦基的决策需要基于许多条件，而这些条件大多不是他自己创造的，也是他无法左右的。例如，联邦机构没有明确指挥官的授权，官僚主义使麦基未能获得天气预警，也未曾得到必要的相关领导力的训练……对于企业来说，应该设计出更好的方案帮助决策者避免在高压和模糊授权情况下的失误。同时，也不能忽视连续失误、感官减损和组织瓶颈的破坏性。南部峡谷大火之后，美国的消防机构开始积极为现场领导的高质量决策进行培训和改进，企业组织也应该考虑这样做。