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摘 要 当前快速发展的中国教育需要变革型校长。变革型校长的概念源自变革型领导理论。变革型校长在引领学校变革中，可采用愿景领导、培养团队精神、重视放权、引领教职工专业发展等多种领导策略。
关键词 变革型领导 变革型校长 领导策略
一、问题的提出
领导者在任何组织中都占有极其重要的地位，他领导着组织的运行和发展的同时，其个人素养时刻影响着组织气氛和组织心态，对组织的成败起着至关重要的作用。
在国家对教育事业空前重视的今天，教育事业迎来了前所未有的发展机遇期。在这种形势下，大学校长应转变领导方式，调整自身的领导行为，积极迎接新形势下的大学领导与管理新课题。
二、概念界定和理论来源
变革型领导理论是20世纪80年代以来领导学理论研究中的热点。伯恩斯根据对政治领导的分析，提出了领导是一个连续体，连续体的一端是交易型领导，另一端是变革型领导。在此基础上，巴斯发展了伯恩斯的理论，他认为交易型领导和变革型领导是两个完全独立的概念，它们并不是在一个连续体上的两端，它们各有内涵。
交易型领导的基础假设是领导者和下属之间是有着隐含的交换关系。领导者通过奖励的方式领导着下属。当下属工作完成后，便给予承诺过的奖励。这一过成就像是一项交易。
变革型领导则是通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
三、大学校长工作的难点
首先，因法制不健全和思维定式的影响，大学校长的责任是无限制。任何与学校有关的事情，校长必定首当其冲。其次，各种资源配置的缺失和评估考核体系的不健全使得校长往往忙于应付纷繁复杂的行政事务，而不能静心思考在其领导过程中如何实现办学理念和宗旨，如何激发教职工内在动力。再者，因大学的知识组织的特性，权力机制的作用相对弱化；因大学教职工的知识工作者特色，他们有较强的自主意识、较高的成就动机以及独立的价值观，更关注专长的发挥和自我价值的实现。因此，校长的工作难度可想而知。
四、大学校长的变革型领导策略
根据变革型领导理论及变革型校长的变革实践，变革型的大学校长在引导学校变革的过程中可以采用如下领导策略：
（一）正确的使用权力，建立自身的威望和人格魅力
在实际工作中，校长绝对离不开权力的运用。如果想成为变革型的领导者们，他们必须尽可能合理使用其职位所赋予的权力，更要注意多利用渊博的学识、理念和人格魅力来形成权力。同时，变革型校长还需思想革新，打破传统的“官本位”思想，放弃“激励教职工做工作仅仅依靠金钱奖励就可以”的交易型领导思维，逐渐开始关注教职工需要，倾听心声。
（二）实施愿景领导
校长体察、了解教职工的真实意愿，通过与教职工的沟通，提炼出既符合教职工真实愿望，又适合学校发展方向的战略目标。
为使教职工能够理解愿景，作为愿景的提出者，学院领导应该多次并从多渠道宣传新愿景，使教职工不仅是知晓愿景，更是理解并愿意接受愿景。宣传愿景的工作不是单向的，自上而下的宣传工作，而是需要和下属沟通，交流，以求得相互了解、达到共识、增强变革信心的过程。
与此同时，变革性校长需注重榜样示范。一个全新的愿景的成功实施，不能仅仅依靠校长提出和宣传，它更需要校长身先士卒，充当实践变革愿景的“角色楷模”。校长要抓住能充分体现变革愿景主要价值观的事件，运用象征性的行动，强调愿景的关键价值。例如，当前各大学正如火如荼开展的课程改革活动，校长是希望通过此活动能够提高教学质量，拓宽教职工的教学方法，一改原先照本宣科的教学模式，使高校教学更加灵活，实践性更高。那么校长此时都应积极参与到活动中来，与相关专业的教职工组成团队，共同探讨教学事宜。校长还要提供合适的工作场所、一定的活动资金等。更重要的是，如果教职工表现的积极，校长需给予相应的表彰并树立示范典型，以达到进一步激励的目的。
（三）引领教职工专业发展
变革型领导重视下属的发展，这是其与交易型领导的本质区别之一。学校的革新、学校的发展离不开教职工不断的磨练、提高自身的专业水平。只有当教职工们将制度化的专业发展要求内化为自身专业成长要求或目标时，他们的专业需求动机才会提高。引领教职工的专业发展，可以从以下三方面入手：（1）提高教职工的价值观且增强他们的工作责任感。要做到这点，可以通过适当的分权、团队型工作任务等实现。（2）拓展教职工的知识内涵，使之有更开阔的视界，有更多可资利用的资源。①激励层面可以从理性与情感关怀两方面同时进行。②注重教职工的专业学习，开辟各类专业学习的途径，为教职工的专业发展与培训搭建平台，例如学历提升、境外内研修、走访企业、生产一线顶岗实训等。③帮助教职工解决变革实施中一些具体的专业问题，使之感受到变革成功的喜悦。学校教职工在不断提升自身素质的同时，势必会遇到这样或那样的问题。如果校长能在此时伸出援助之手，那么教职工不仅会提升工作积极性，更会产生极大的归属感。这点对鼓舞教职工士气和增加全校凝聚力有很大的帮助。另外，由于是在变革中获得帮助，这可以更加坚定教职工对革新的信心，它可以促使教职工更加投入地参加到学校发展中。（3）提高教职工教育、教学与科研的能力，以及与学生交往沟通的能力。定期开展相关的培训与技能大赛、组织师生沟通交流会，这些都可以促进教职工自我提升并形成各自独特的与学生沟通的方法和技巧。
（四）重视组织放权
这是变革型领导者常用的策略。放权即将实现愿景的执行性决策权下放给相关的教职工团队及学校的各职能部门，由他们来确定达成目标的最佳方式。常见的放权如由教务处负责教学工作，由学工处和团委负责学生品德教育工作，由科研处负责学校的科研工作。放权常常是与组织重组联系在一起的。为了实施变革，有时需要打破原有的组织结构，建立一些类似项目组的团队，这些团队的使命将随项目的完成而结束。比如：建立某个课程开发小组，负责一门校本课程的开发；建立某个科研课题组，负责某项课题研究工作。放权之所以成为一项变革策略，是因为它既可以表达对教职工的信任，也能使学校中层干部发展与管理有足够的舞台施展身手，同时也将实现变革愿景的责任交给教职工。
（五）培养教职工的团队精神
变革愿景惟有依靠整个团队成员的努力才能实现。当团队成员的个体利益与团队利益发生冲突时，就要说服教职工视团队利益高于个人利益。要实现这个目标，可以让教职工们参与决策过程中来，通过大家的创造及通力合作，缩短彼此之间距离，提高凝聚力。
（六）发展有学院特色和专业色彩的校园文化
在洋溢着协作气氛的学校文化中，教职工们经常在一起交谈、观察、评论和制定计划。在这一文化氛围中，集体负责和不断改进的准则鼓励教职工们在教学上相互切磋、相互学习、相互提高。
参考文献：
[1]Bass.B.M..Transformational eadership： Industrial，military， and educational impact.， Mahwah， NJ： Erl2baum， 1998.
[2][美]G·诺斯豪斯著，王力行，等（译）.卓越领导力[M].北京：中国轻工业出版社，2003.
[3]张涛，李洪.变革型领导理论及其对校长工作的启示[J].教学与管理，2005，（2）.
[4]王立军.大学校长权力构成及其运行模式探析[J].辽宁教育研究，2006，9： 36-38.
[5]田丽丽.中学校长变革型领导及其与领导效能关系的研究[D].河南大学硕士论文，2005.
关键词 变革型领导 变革型校长 领导策略
一、问题的提出
领导者在任何组织中都占有极其重要的地位，他领导着组织的运行和发展的同时，其个人素养时刻影响着组织气氛和组织心态，对组织的成败起着至关重要的作用。
在国家对教育事业空前重视的今天，教育事业迎来了前所未有的发展机遇期。在这种形势下，大学校长应转变领导方式，调整自身的领导行为，积极迎接新形势下的大学领导与管理新课题。
二、概念界定和理论来源
变革型领导理论是20世纪80年代以来领导学理论研究中的热点。伯恩斯根据对政治领导的分析，提出了领导是一个连续体，连续体的一端是交易型领导，另一端是变革型领导。在此基础上，巴斯发展了伯恩斯的理论，他认为交易型领导和变革型领导是两个完全独立的概念，它们并不是在一个连续体上的两端，它们各有内涵。
交易型领导的基础假设是领导者和下属之间是有着隐含的交换关系。领导者通过奖励的方式领导着下属。当下属工作完成后，便给予承诺过的奖励。这一过成就像是一项交易。
变革型领导则是通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益而牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
三、大学校长工作的难点
首先，因法制不健全和思维定式的影响，大学校长的责任是无限制。任何与学校有关的事情，校长必定首当其冲。其次，各种资源配置的缺失和评估考核体系的不健全使得校长往往忙于应付纷繁复杂的行政事务，而不能静心思考在其领导过程中如何实现办学理念和宗旨，如何激发教职工内在动力。再者，因大学的知识组织的特性，权力机制的作用相对弱化；因大学教职工的知识工作者特色，他们有较强的自主意识、较高的成就动机以及独立的价值观，更关注专长的发挥和自我价值的实现。因此，校长的工作难度可想而知。
四、大学校长的变革型领导策略
根据变革型领导理论及变革型校长的变革实践，变革型的大学校长在引导学校变革的过程中可以采用如下领导策略：
（一）正确的使用权力，建立自身的威望和人格魅力
在实际工作中，校长绝对离不开权力的运用。如果想成为变革型的领导者们，他们必须尽可能合理使用其职位所赋予的权力，更要注意多利用渊博的学识、理念和人格魅力来形成权力。同时，变革型校长还需思想革新，打破传统的“官本位”思想，放弃“激励教职工做工作仅仅依靠金钱奖励就可以”的交易型领导思维，逐渐开始关注教职工需要，倾听心声。
（二）实施愿景领导
校长体察、了解教职工的真实意愿，通过与教职工的沟通，提炼出既符合教职工真实愿望，又适合学校发展方向的战略目标。
为使教职工能够理解愿景，作为愿景的提出者，学院领导应该多次并从多渠道宣传新愿景，使教职工不仅是知晓愿景，更是理解并愿意接受愿景。宣传愿景的工作不是单向的，自上而下的宣传工作，而是需要和下属沟通，交流，以求得相互了解、达到共识、增强变革信心的过程。
与此同时，变革性校长需注重榜样示范。一个全新的愿景的成功实施，不能仅仅依靠校长提出和宣传，它更需要校长身先士卒，充当实践变革愿景的“角色楷模”。校长要抓住能充分体现变革愿景主要价值观的事件，运用象征性的行动，强调愿景的关键价值。例如，当前各大学正如火如荼开展的课程改革活动，校长是希望通过此活动能够提高教学质量，拓宽教职工的教学方法，一改原先照本宣科的教学模式，使高校教学更加灵活，实践性更高。那么校长此时都应积极参与到活动中来，与相关专业的教职工组成团队，共同探讨教学事宜。校长还要提供合适的工作场所、一定的活动资金等。更重要的是，如果教职工表现的积极，校长需给予相应的表彰并树立示范典型，以达到进一步激励的目的。
（三）引领教职工专业发展
变革型领导重视下属的发展，这是其与交易型领导的本质区别之一。学校的革新、学校的发展离不开教职工不断的磨练、提高自身的专业水平。只有当教职工们将制度化的专业发展要求内化为自身专业成长要求或目标时，他们的专业需求动机才会提高。引领教职工的专业发展，可以从以下三方面入手：（1）提高教职工的价值观且增强他们的工作责任感。要做到这点，可以通过适当的分权、团队型工作任务等实现。（2）拓展教职工的知识内涵，使之有更开阔的视界，有更多可资利用的资源。①激励层面可以从理性与情感关怀两方面同时进行。②注重教职工的专业学习，开辟各类专业学习的途径，为教职工的专业发展与培训搭建平台，例如学历提升、境外内研修、走访企业、生产一线顶岗实训等。③帮助教职工解决变革实施中一些具体的专业问题，使之感受到变革成功的喜悦。学校教职工在不断提升自身素质的同时，势必会遇到这样或那样的问题。如果校长能在此时伸出援助之手，那么教职工不仅会提升工作积极性，更会产生极大的归属感。这点对鼓舞教职工士气和增加全校凝聚力有很大的帮助。另外，由于是在变革中获得帮助，这可以更加坚定教职工对革新的信心，它可以促使教职工更加投入地参加到学校发展中。（3）提高教职工教育、教学与科研的能力，以及与学生交往沟通的能力。定期开展相关的培训与技能大赛、组织师生沟通交流会，这些都可以促进教职工自我提升并形成各自独特的与学生沟通的方法和技巧。
（四）重视组织放权
这是变革型领导者常用的策略。放权即将实现愿景的执行性决策权下放给相关的教职工团队及学校的各职能部门，由他们来确定达成目标的最佳方式。常见的放权如由教务处负责教学工作，由学工处和团委负责学生品德教育工作，由科研处负责学校的科研工作。放权常常是与组织重组联系在一起的。为了实施变革，有时需要打破原有的组织结构，建立一些类似项目组的团队，这些团队的使命将随项目的完成而结束。比如：建立某个课程开发小组，负责一门校本课程的开发；建立某个科研课题组，负责某项课题研究工作。放权之所以成为一项变革策略，是因为它既可以表达对教职工的信任，也能使学校中层干部发展与管理有足够的舞台施展身手，同时也将实现变革愿景的责任交给教职工。
（五）培养教职工的团队精神
变革愿景惟有依靠整个团队成员的努力才能实现。当团队成员的个体利益与团队利益发生冲突时，就要说服教职工视团队利益高于个人利益。要实现这个目标，可以让教职工们参与决策过程中来，通过大家的创造及通力合作，缩短彼此之间距离，提高凝聚力。
（六）发展有学院特色和专业色彩的校园文化
在洋溢着协作气氛的学校文化中，教职工们经常在一起交谈、观察、评论和制定计划。在这一文化氛围中，集体负责和不断改进的准则鼓励教职工们在教学上相互切磋、相互学习、相互提高。
参考文献：
[1]Bass.B.M..Transformational eadership： Industrial，military， and educational impact.， Mahwah， NJ： Erl2baum， 1998.
[2][美]G·诺斯豪斯著，王力行，等（译）.卓越领导力[M].北京：中国轻工业出版社，2003.
[3]张涛，李洪.变革型领导理论及其对校长工作的启示[J].教学与管理，2005，（2）.
[4]王立军.大学校长权力构成及其运行模式探析[J].辽宁教育研究，2006，9： 36-38.
[5]田丽丽.中学校长变革型领导及其与领导效能关系的研究[D].河南大学硕士论文，2005.