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慧聪国际从创业时的十几万资产，到现在发展为一家香港上市公司。CEO郭凡生始终认为品牌经营要坚持脚踏实地，不能只注重企业知名度，还要能为客户提供货真价实的服务。
在管理上郭凡生提倡以人为本，认为人才是品牌缔造的基础。企业品牌形象要体现在员工身上，郭凡生表示要以理念上的人本文化树品牌上的基业长久。
一、从分类广告中杀出的慧聪——十二年化蛹成蝶
谁也没曾想到一家经营分类广告的企业，能逐渐发展成一家上市商务服务信息公司。今天的慧聪如同一只蛹化成了美丽蝴蝶，翩翩而飞。郭凡生也不曾想到这一化蝶用了12年。他坦言从自己做慧聪的第一天起就没有想过它会做多大，直到今天他依然认为当时做慧聪的目的是非常平庸的，就是挣钱养家糊口。这种说法从一个学者口中说出来，让人觉得有些不同的味道。
创业前的10年时间里，郭凡生曾在内蒙古自治区党委研究室、中国体制改革研究所等处工作，研究80年代中国经济学与改革，曾发表作品200余万字。在帮企业做指导和咨询的过程中，郭凡生深切地体会到理论研究与市场现实的巨大差距。为了实践和验证自己的想法，郭凡生先后在北京科贸、中国工商经济咨询公司等三家国营企业中任副总经理等职位。在亲力亲为之后，他发现国营企业的体制根本无法做更多事情，在这种情况下，他产生了自己创办公司的想法，于1991年在中关村创办了慧聪公司。
公司创业初期，面临企业经营内容的选择。经过观察和甄别，郭凡生以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目，后来开始油印小16开本《中国商情快报，家用电器》，面向北京家电商场发行。这明显体现郭凡生知识分子思考选择的经营内容，成为后来知识经济的基础。
创业之初，郭凡生带领20多人骑自行车穿梭子中关村各商户之间，每周油印出一本《慧聪商情广告》的小册子。“比如你是生产电视机的，我就可以告诉你，今天中国有多少个牌子、多少个型号的电视机，它们在主要城市卖多少钱，在报纸媒体上投入了多少广告，广告是以生产商的名义还是以经销商的名义投的，选择的日子是哪天，版位是什么，多大的篇幅、什么颜色。慧聪提供的就是这样简单且繁琐的服务。”在当时中关村许多商家眼中，分类广告是一种最不入流的做法，有一次郭凡生去拉客户甚至被赶了出来。
但也是在那些年里，日渐苏醒的中国经济在改革开放中快速前行，人们对信息的需求越来越明显，这种大趋势使慧聪发展速度明显加快，也最终使分类广告成就了一番事业。不过那个时候，慧聪是不可能考虑品牌的，只有先争取生存，品牌是第二步的事情。
按郭凡生的说法，慧聪成功地闯了三关。从创建一开始就是要超越所有的对手，这是郭凡生在慧聪诞生时就暗下的决心。经过风风雨雨，这一关在1997年基本完成；第二关，就是公司上市。2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市后，一下子有126名员工因持有足够份额股份跨入百万富翁之列。慧聪方面说，这是中国内地上市公司中诞生百万富翁最多的企业；第三关，就是上市后的发展。上市后拿到了投资者的钱，要对投资者负责。慧聪现在面临的问题就是把传统业务和互联网业务结合。
之所以一开始选择分类广告，郭凡生说因为自己是搞研究的，在信息服务上有经验，容易形成核心竞争力。同时，在当时看到了信息的不对称状况，使很多企业损失了大量的金钱。只要你让信息对称，就可以赚到钱。国家当时也很需要这个行业，另外信息服务注册资本不需要太多，综合各方面就选择了信息服务行业。今天的慧聪已经成为中国商务服务信息的升级版。其长久积累而成的庞大数据库和遍布全国的数据搜集与销售能力，已得到了越来越多商家的认可。
二、做得笨很重要——务实诚信，以客为本的经营之道
慧聪盈利模式就是商务信息供应，其核心价值体现在服务上。通过消除信息不对称，打破信息阻滞，让买卖双方建立联系，从而实现盈利。
郭凡生说慧聪给别人提供服务有三个原则：一是慧聪提供服务比用户自己做要省钱而且效率要高；二是慧聪的收费标准应该小于或等于竞争者提供的标准；第三慧聪提供的服务是独有的。
在市场营销上慧聪有直销队伍、代理商。网上销售等多种组合方式。但他们更强调入对人的直销。郭凡生说给一个那么大的企业服务，如果连企业都没去，人家面都没见过．怎么给人家提供更好的服务?缺乏对别人深刻的了解，即便提供服务也肯定是有限的。
慧聪的演讲培训已经持续了很多年，并且成为营销推广的重要手段。当然，慧聪不简单把演讲作为推广手段，而作为一长远的战略发展手段。他们给网员用户提供服务不收费，并不单纯作为一个营销手段，因为营销是要求立竿见影的。培训来听课的企业人员都是免费的，所有的费用都是慧聪出的。实际上，慧聪是采取了知识营销，并且一直执着地坚持了十几年时间。
针对外界所谈论的慧聪与全球最大的电子商务网阿里巴巴的竞争，郭凡生认为存在这种竞争很正常。因为双方给企业提供的服务是很近似的，慧聪的买卖通和阿里巴巴的诚信通肯定是竞争关系。
阿里巴巴实际上是一个提供网上信息服务的，而慧聪是网上和网下服务结合的信息内容商，不仅看重网上的服务手段，更看重网下的服务作用。慧聪每月召开六七十次买卖双方见面会，还有继续扩大的网刊市场、展会，客户见面会等。相比较而言，慧聪更看重网下的沟通和服务。
慧聪的目的是让用户实现交易而不是让别人知道有人找他。其专注于B2B，而阿里巴巴是把B2B和C2C结合在一起，C2C是要在网上产生大量商业交易，双方模式上有很大的不同。慧聪正在努力减少B2B的中间环节，从而减少双方的交易成本。其实双方的竞争就在买卖通方面，而在展会、用户见面会、市场研究、网刊等方面没有竞争。
在广告投放上郭凡生表示，在央视投放广告对于大众产品很有帮助。让大家知道你，提升你的知名度。而对大量中小企业来讲，产品和用户单一，在大众媒体上做广告有些浪费。
慧聪投放央视的广告是因为媒介组合策略中有电视广告计划。投放后，调查显示效果还可以，公众知名度提高了，但销售效果一般。因此后来就停止了继续投放，目前慧聪的广告主要投放在路牌上，这也是根据公司的销售需要确定的。这种做法显示了慧聪媒介投放的欣熟。
在品牌策略上。慧聪坚持突出自己的商情和网刊，把品牌一点点做实。目前国内像慧聪一样大规模仿商情的公司几乎没有，这是慧聪独有的品牌价值内容。慧聪在品牌策略上追求可信度而非知名度。
今天的时代已经从追求产品力进入追求品牌力，品牌的作用前所未有的受 到重视，一个品牌最重要的是取得用户的信任。像浙江的许多老板专门参加慧聪的培训，会后还和他们进行讨论，这部是建立在信任的基础上。郭凡生认为如果信任度不够，知名度再高也没有意义，光做广告成就不了真正的品牌，广告只能建立你的知名度，但是知名度高了，企业的压力也就大了，要是企业的可信度上不来，就一定会出问题，这样的例子太多了。
还有一点一直是郭凡生坚持的，那就是慧聪的一些工作坚持做得“笨”。了解慧聪的人都愿意参加慧聪的会议，原意购买慧聪的东西，他们知道慧聪相刘故得比较“笨”，干得比较累，慧聪的业务员都是驮着书一本本送到客户手里。郭凡生认为做企业有些事就要做得该笨内地方要笨，不该笨的地方要不笨。
三、化人力资源为人力资本——从兼济天下到论功行赏
1992年公司刚刚起家时，凑钱办慧聪的是5个股东。“成员大多是党员，他们都不愿意变成‘资本家’”。所以，当郭凡生提出将公司每年的利润也分给不持股的员工时，股东们满口答应、于是，在慧聪最初的章程中就有这样一条：“任何人的分红不得超过总额的10％，股东分红不超过总额的30％，每年分红的70％给不持股职工。”
但一开始并不是每个人都能领悟到是，“慧聪第一年分红，挣了三四十万给大家分，有一个员工分了3000元，他拿了钱还以为是老板把工资发错了，又怕被要回去，就马上辞职了。”1997年之前，慧聪公司股份制造还没开始时，郭凡生始终是一副“达则兼济天下”的架势，似乎很享受每年春节前跟大家共同分红的气氛：包下一个酒楼，美酒佳肴，装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工，就去领自己的那一份。
慧聪考核员工的标准是他的贡献，能力、以及对企业的作用，这些由他们自己来决定。对待不同能力的员工待遇肯定不同，有能力的可以成为总经理有股权，成为高级管理人员，还给他们提供学习的机会。对于一般员工，就是一般业务员，—他们也可以拿到比较好的工资，因为公司比较正规，国家规定的劳保都有，公司还给他们学习培训。对于那些有苦劳原来有价值的员工，在他价值高的时候公司已经给员工配了股，那他和公司一起向前走不掉队就可以拿公司的奖励分红。
郭凡生认为一个真正做得好的公司只承认功劳，不承认苦劳，苦劳是什么呢?如果一个员工一天从早干到晚，却没有业绩，那他的价值是什么呢?所以从绩效文化的角度来看，正常的公司只承认功劳不承认苦劳。对那些很努力的职工，慧聪鼓励员工努力进步，等他功劳大了再给更好的待遇，而不是苦劳大了给待遇。
慧聪的核心价值体现在两个方面：制度价值，就是它的产权革命，体现了知识的价值，也就是那句话“让知识拥有财富，学习改变人生”；信息服务价值，按信息不对称理论来解释，信息不对称将使人类社会损失20％－30％的财富。这表明信息沟通将成为社会生产进一步细化和分工以后要进行的重要产业。光有好的制度和好的业务都不行，信息沟通的价值体现在这两个方面。
慧聪公司管理的核心就是知识经济管理。把资本和知识等同，企业让人力资源变成人力资本，这是一个发展的方向和趋势，因为有很多人拥有知识但是不拥有资本和金钱，他是穷人，但他拥有知识。企业需要把他的人力资源变成人力资本。从西方经济学角度就是知识经济，让人力资本拥有企业的股权，而我们则是让劳动者拥有股权。
知识经济的核心就是把人力资源变成人力资本。对未来的作用是统治而不仅是影响。它会统治未来的经济世界。很多企业不大不强的时候不面临这个问题，而一旦做大，就面临这个现实问题。
四、《基业长青》和中国民营企业的管理——以人为本，倡导知识经济用人之道
慧聪创业的时候，郭凡生当时和另外7个合伙人，一共凑了14.8万，自己拿了7.4万元(这其中有郭凡生借的一些钱)，目前创业的7人还有4人留在慧聪。大家能长期合作，郭凡生认为和制度有关系，当然和人也有关系，光有好的制度人不行也没用，这也许体现了慧聪的制度和人性的双重管理特征。
郭凡生认为中国目前大量的民营企业都是资本型的，把知识型的管理基本排斥在外，这样就能使民营企业留不住人才，导致企业做不大也做不强，只能沦为给强大企业做贴牌和来料加工的角色。这就是为什么中国企业发展很大，能够存活下来的却很少。民营企业首先要完善执行制度，只有先完善了执行制度，才能吸引住人才，只有真正吸引了人才，才能真正使用电子技术，互联网制定好的战略进行更好的管理。
国内很多企业都在学《基业长青》，但有谁真正基业长青?郭凡生反问。我们更多看到的是学《基业长青》的企业死掉了。无论爱多还是飞龙，很多人都看过《基业长青》。但他们只学《基业长青》的管理制度而不学激励制度。
激励制度在《基业长青》的书里没有讲，但激励制度在那些国家是一个财产分配制度，这种制度是基本的东西，而对于中国公司来讲，必须拥有知识型的激励制度，才可能真正拥有《基业长青》那样企业的人才，技术和管理。在美国和欧洲，首先私人财产神圣不可侵犯，其次风险投资占小股，创业者占大股，这是两个基本的原则。这些《基业长青》都没有提到，没有最基本的东西，你怎么可能建立基业长青企业所拥有的东西呢？所以郭凡生认为《基业长青》书写得不错，但是它是写给那些典型的市场经济国家人看的，中国企业的管理者要充分认识到这一点。
另外，很多民营企业都在学习国外优秀的管理知识，比如西方的公司战略、ERP。流程管理等管理知识。但这些东西要靠什么实现？靠人！没有人再好的管理也无法落实。
实际上民营企业的管理者都明白这些，但是没有人落实解决这些问题，企业的人才不断跳槽，无法稳定发展。所以对中国民营企业来说，最需要学习的是知识经济的激励制度，这个制度稳定后企业才能快速发展。学习知识经济的用人之道，通过学习再完成现代科学管理的细节，是民营企业的必然选择。这些做法同样适合那些家族创业的企业，但他们要痛下决心，先改变自己的观念，对企业进行全面的改造。
五、国际化和资本运作——稳健前行、结伴名牌确保品牌健康发展
在国际化方面，慧聪要做的是帮助中国企业把产品卖到国外去，而不是把外国的产品卖到中国来。
慧聪是一个中国企业，但是看慧聪商情信息、进行采购的至少有一半以上都是国际企业。很多国外机构在中国设了办事处，有了采购人员，慧聪帮助他们更有效率的完成采购任务。
慧聪为中国客户的服务始终是国际化的，因为市场、信息是国际化的，所以服务也必然是国际化的。郭凡生认为一个不能真正为中国企业好好服务的公司，盲目国际化就一定会带来很多问题。国际化需要的知识、能力、人才特别是国际化的管理，不是一日之功，需要充分的准备平日积累。目前慧聪这方面还有很大欠缺，所以还不会国际化。但是市场的国际化。客户服务的国际化是不可避免的，这是业务方面的内容。
慧聪在1993年与IDG(美国国际数据集团)结识，IDG公司麦戈文先生到慧聪来，当时就想投资。鉴于当时的情况，郭凡生觉得慧聪还很小，所以双方就没有合作、但是发展到了97、98年，WTO即将成为现实的时候，郭凡生觉得慧聪的国际化也即将成为现实，因此寻找一个国际化的合作伙伴就显得相当重要。
IDG无论在国际还是国内，都是很有品牌的投资公司，慧聪看重它的信誉，因为郭凡生和麦先生是好朋友，他就给麦打电话说谈谈投资吧，电话里俩人谈了一个小时左右，麦说已经了解慧聪4、5年了，投资没什么问题，原则上是占慧聪20％的股份，不控股也不参与管理，具体投资数目需要进行审计和评估。很快双方就在合同上签字了．资金也到了慧聪帐上。IDG第一次的投资在3000万人民币左右，占20％的股份，第二次是和一家日本公司——光通讯公司共同投了800万美金，在互联网低潮的时候，IDG收购了光通讯的股份，成为慧聪独家的投资者、郭凡生说IDG公司的麦戈文先生一直有很好的信誉，因此慧聪很放心。
在企业文化方面，郭凡生认为缺憾还有很多，因为慧聪传统企业的文化和后续发展的互联网企业文化之间差距还很大。慧聪主管以上的人员有七、八百人，这些人很稳定，只是业务人员淘汰率很高，一般在70％左右。不过也有很多离开又回来的员工，对于这些吃回头草的好马，慧聪并没有拒绝和冷淡他们，而是都很好地进行了安排，这也体现了企业的人性化和吸引力。
在管理上郭凡生提倡以人为本，认为人才是品牌缔造的基础。企业品牌形象要体现在员工身上，郭凡生表示要以理念上的人本文化树品牌上的基业长久。
一、从分类广告中杀出的慧聪——十二年化蛹成蝶
谁也没曾想到一家经营分类广告的企业，能逐渐发展成一家上市商务服务信息公司。今天的慧聪如同一只蛹化成了美丽蝴蝶，翩翩而飞。郭凡生也不曾想到这一化蝶用了12年。他坦言从自己做慧聪的第一天起就没有想过它会做多大，直到今天他依然认为当时做慧聪的目的是非常平庸的，就是挣钱养家糊口。这种说法从一个学者口中说出来，让人觉得有些不同的味道。
创业前的10年时间里，郭凡生曾在内蒙古自治区党委研究室、中国体制改革研究所等处工作，研究80年代中国经济学与改革，曾发表作品200余万字。在帮企业做指导和咨询的过程中，郭凡生深切地体会到理论研究与市场现实的巨大差距。为了实践和验证自己的想法，郭凡生先后在北京科贸、中国工商经济咨询公司等三家国营企业中任副总经理等职位。在亲力亲为之后，他发现国营企业的体制根本无法做更多事情，在这种情况下，他产生了自己创办公司的想法，于1991年在中关村创办了慧聪公司。
公司创业初期，面临企业经营内容的选择。经过观察和甄别，郭凡生以投稿的方式在《首都经济信息报》和《计算机世界》开辟了家电和计算机产品报价栏目，后来开始油印小16开本《中国商情快报，家用电器》，面向北京家电商场发行。这明显体现郭凡生知识分子思考选择的经营内容，成为后来知识经济的基础。
创业之初，郭凡生带领20多人骑自行车穿梭子中关村各商户之间，每周油印出一本《慧聪商情广告》的小册子。“比如你是生产电视机的，我就可以告诉你，今天中国有多少个牌子、多少个型号的电视机，它们在主要城市卖多少钱，在报纸媒体上投入了多少广告，广告是以生产商的名义还是以经销商的名义投的，选择的日子是哪天，版位是什么，多大的篇幅、什么颜色。慧聪提供的就是这样简单且繁琐的服务。”在当时中关村许多商家眼中，分类广告是一种最不入流的做法，有一次郭凡生去拉客户甚至被赶了出来。
但也是在那些年里，日渐苏醒的中国经济在改革开放中快速前行，人们对信息的需求越来越明显，这种大趋势使慧聪发展速度明显加快，也最终使分类广告成就了一番事业。不过那个时候，慧聪是不可能考虑品牌的，只有先争取生存，品牌是第二步的事情。
按郭凡生的说法，慧聪成功地闯了三关。从创建一开始就是要超越所有的对手，这是郭凡生在慧聪诞生时就暗下的决心。经过风风雨雨，这一关在1997年基本完成；第二关，就是公司上市。2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市后，一下子有126名员工因持有足够份额股份跨入百万富翁之列。慧聪方面说，这是中国内地上市公司中诞生百万富翁最多的企业；第三关，就是上市后的发展。上市后拿到了投资者的钱，要对投资者负责。慧聪现在面临的问题就是把传统业务和互联网业务结合。
之所以一开始选择分类广告，郭凡生说因为自己是搞研究的，在信息服务上有经验，容易形成核心竞争力。同时，在当时看到了信息的不对称状况，使很多企业损失了大量的金钱。只要你让信息对称，就可以赚到钱。国家当时也很需要这个行业，另外信息服务注册资本不需要太多，综合各方面就选择了信息服务行业。今天的慧聪已经成为中国商务服务信息的升级版。其长久积累而成的庞大数据库和遍布全国的数据搜集与销售能力，已得到了越来越多商家的认可。
二、做得笨很重要——务实诚信，以客为本的经营之道
慧聪盈利模式就是商务信息供应，其核心价值体现在服务上。通过消除信息不对称，打破信息阻滞，让买卖双方建立联系，从而实现盈利。
郭凡生说慧聪给别人提供服务有三个原则：一是慧聪提供服务比用户自己做要省钱而且效率要高；二是慧聪的收费标准应该小于或等于竞争者提供的标准；第三慧聪提供的服务是独有的。
在市场营销上慧聪有直销队伍、代理商。网上销售等多种组合方式。但他们更强调入对人的直销。郭凡生说给一个那么大的企业服务，如果连企业都没去，人家面都没见过．怎么给人家提供更好的服务?缺乏对别人深刻的了解，即便提供服务也肯定是有限的。
慧聪的演讲培训已经持续了很多年，并且成为营销推广的重要手段。当然，慧聪不简单把演讲作为推广手段，而作为一长远的战略发展手段。他们给网员用户提供服务不收费，并不单纯作为一个营销手段，因为营销是要求立竿见影的。培训来听课的企业人员都是免费的，所有的费用都是慧聪出的。实际上，慧聪是采取了知识营销，并且一直执着地坚持了十几年时间。
针对外界所谈论的慧聪与全球最大的电子商务网阿里巴巴的竞争，郭凡生认为存在这种竞争很正常。因为双方给企业提供的服务是很近似的，慧聪的买卖通和阿里巴巴的诚信通肯定是竞争关系。
阿里巴巴实际上是一个提供网上信息服务的，而慧聪是网上和网下服务结合的信息内容商，不仅看重网上的服务手段，更看重网下的服务作用。慧聪每月召开六七十次买卖双方见面会，还有继续扩大的网刊市场、展会，客户见面会等。相比较而言，慧聪更看重网下的沟通和服务。
慧聪的目的是让用户实现交易而不是让别人知道有人找他。其专注于B2B，而阿里巴巴是把B2B和C2C结合在一起，C2C是要在网上产生大量商业交易，双方模式上有很大的不同。慧聪正在努力减少B2B的中间环节，从而减少双方的交易成本。其实双方的竞争就在买卖通方面，而在展会、用户见面会、市场研究、网刊等方面没有竞争。
在广告投放上郭凡生表示，在央视投放广告对于大众产品很有帮助。让大家知道你，提升你的知名度。而对大量中小企业来讲，产品和用户单一，在大众媒体上做广告有些浪费。
慧聪投放央视的广告是因为媒介组合策略中有电视广告计划。投放后，调查显示效果还可以，公众知名度提高了，但销售效果一般。因此后来就停止了继续投放，目前慧聪的广告主要投放在路牌上，这也是根据公司的销售需要确定的。这种做法显示了慧聪媒介投放的欣熟。
在品牌策略上。慧聪坚持突出自己的商情和网刊，把品牌一点点做实。目前国内像慧聪一样大规模仿商情的公司几乎没有，这是慧聪独有的品牌价值内容。慧聪在品牌策略上追求可信度而非知名度。
今天的时代已经从追求产品力进入追求品牌力，品牌的作用前所未有的受 到重视，一个品牌最重要的是取得用户的信任。像浙江的许多老板专门参加慧聪的培训，会后还和他们进行讨论，这部是建立在信任的基础上。郭凡生认为如果信任度不够，知名度再高也没有意义，光做广告成就不了真正的品牌，广告只能建立你的知名度，但是知名度高了，企业的压力也就大了，要是企业的可信度上不来，就一定会出问题，这样的例子太多了。
还有一点一直是郭凡生坚持的，那就是慧聪的一些工作坚持做得“笨”。了解慧聪的人都愿意参加慧聪的会议，原意购买慧聪的东西，他们知道慧聪相刘故得比较“笨”，干得比较累，慧聪的业务员都是驮着书一本本送到客户手里。郭凡生认为做企业有些事就要做得该笨内地方要笨，不该笨的地方要不笨。
三、化人力资源为人力资本——从兼济天下到论功行赏
1992年公司刚刚起家时，凑钱办慧聪的是5个股东。“成员大多是党员，他们都不愿意变成‘资本家’”。所以，当郭凡生提出将公司每年的利润也分给不持股的员工时，股东们满口答应、于是，在慧聪最初的章程中就有这样一条：“任何人的分红不得超过总额的10％，股东分红不超过总额的30％，每年分红的70％给不持股职工。”
但一开始并不是每个人都能领悟到是，“慧聪第一年分红，挣了三四十万给大家分，有一个员工分了3000元，他拿了钱还以为是老板把工资发错了，又怕被要回去，就马上辞职了。”1997年之前，慧聪公司股份制造还没开始时，郭凡生始终是一副“达则兼济天下”的架势，似乎很享受每年春节前跟大家共同分红的气氛：包下一个酒楼，美酒佳肴，装满钞票的红包堆在一张大桌子上，喊到名字的员工，就去领自己的那一份。
慧聪考核员工的标准是他的贡献，能力、以及对企业的作用，这些由他们自己来决定。对待不同能力的员工待遇肯定不同，有能力的可以成为总经理有股权，成为高级管理人员，还给他们提供学习的机会。对于一般员工，就是一般业务员，—他们也可以拿到比较好的工资，因为公司比较正规，国家规定的劳保都有，公司还给他们学习培训。对于那些有苦劳原来有价值的员工，在他价值高的时候公司已经给员工配了股，那他和公司一起向前走不掉队就可以拿公司的奖励分红。
郭凡生认为一个真正做得好的公司只承认功劳，不承认苦劳，苦劳是什么呢?如果一个员工一天从早干到晚，却没有业绩，那他的价值是什么呢?所以从绩效文化的角度来看，正常的公司只承认功劳不承认苦劳。对那些很努力的职工，慧聪鼓励员工努力进步，等他功劳大了再给更好的待遇，而不是苦劳大了给待遇。
慧聪的核心价值体现在两个方面：制度价值，就是它的产权革命，体现了知识的价值，也就是那句话“让知识拥有财富，学习改变人生”；信息服务价值，按信息不对称理论来解释，信息不对称将使人类社会损失20％－30％的财富。这表明信息沟通将成为社会生产进一步细化和分工以后要进行的重要产业。光有好的制度和好的业务都不行，信息沟通的价值体现在这两个方面。
慧聪公司管理的核心就是知识经济管理。把资本和知识等同，企业让人力资源变成人力资本，这是一个发展的方向和趋势，因为有很多人拥有知识但是不拥有资本和金钱，他是穷人，但他拥有知识。企业需要把他的人力资源变成人力资本。从西方经济学角度就是知识经济，让人力资本拥有企业的股权，而我们则是让劳动者拥有股权。
知识经济的核心就是把人力资源变成人力资本。对未来的作用是统治而不仅是影响。它会统治未来的经济世界。很多企业不大不强的时候不面临这个问题，而一旦做大，就面临这个现实问题。
四、《基业长青》和中国民营企业的管理——以人为本，倡导知识经济用人之道
慧聪创业的时候，郭凡生当时和另外7个合伙人，一共凑了14.8万，自己拿了7.4万元(这其中有郭凡生借的一些钱)，目前创业的7人还有4人留在慧聪。大家能长期合作，郭凡生认为和制度有关系，当然和人也有关系，光有好的制度人不行也没用，这也许体现了慧聪的制度和人性的双重管理特征。
郭凡生认为中国目前大量的民营企业都是资本型的，把知识型的管理基本排斥在外，这样就能使民营企业留不住人才，导致企业做不大也做不强，只能沦为给强大企业做贴牌和来料加工的角色。这就是为什么中国企业发展很大，能够存活下来的却很少。民营企业首先要完善执行制度，只有先完善了执行制度，才能吸引住人才，只有真正吸引了人才，才能真正使用电子技术，互联网制定好的战略进行更好的管理。
国内很多企业都在学《基业长青》，但有谁真正基业长青?郭凡生反问。我们更多看到的是学《基业长青》的企业死掉了。无论爱多还是飞龙，很多人都看过《基业长青》。但他们只学《基业长青》的管理制度而不学激励制度。
激励制度在《基业长青》的书里没有讲，但激励制度在那些国家是一个财产分配制度，这种制度是基本的东西，而对于中国公司来讲，必须拥有知识型的激励制度，才可能真正拥有《基业长青》那样企业的人才，技术和管理。在美国和欧洲，首先私人财产神圣不可侵犯，其次风险投资占小股，创业者占大股，这是两个基本的原则。这些《基业长青》都没有提到，没有最基本的东西，你怎么可能建立基业长青企业所拥有的东西呢？所以郭凡生认为《基业长青》书写得不错，但是它是写给那些典型的市场经济国家人看的，中国企业的管理者要充分认识到这一点。
另外，很多民营企业都在学习国外优秀的管理知识，比如西方的公司战略、ERP。流程管理等管理知识。但这些东西要靠什么实现？靠人！没有人再好的管理也无法落实。
实际上民营企业的管理者都明白这些，但是没有人落实解决这些问题，企业的人才不断跳槽，无法稳定发展。所以对中国民营企业来说，最需要学习的是知识经济的激励制度，这个制度稳定后企业才能快速发展。学习知识经济的用人之道，通过学习再完成现代科学管理的细节，是民营企业的必然选择。这些做法同样适合那些家族创业的企业，但他们要痛下决心，先改变自己的观念，对企业进行全面的改造。
五、国际化和资本运作——稳健前行、结伴名牌确保品牌健康发展
在国际化方面，慧聪要做的是帮助中国企业把产品卖到国外去，而不是把外国的产品卖到中国来。
慧聪是一个中国企业，但是看慧聪商情信息、进行采购的至少有一半以上都是国际企业。很多国外机构在中国设了办事处，有了采购人员，慧聪帮助他们更有效率的完成采购任务。
慧聪为中国客户的服务始终是国际化的，因为市场、信息是国际化的，所以服务也必然是国际化的。郭凡生认为一个不能真正为中国企业好好服务的公司，盲目国际化就一定会带来很多问题。国际化需要的知识、能力、人才特别是国际化的管理，不是一日之功，需要充分的准备平日积累。目前慧聪这方面还有很大欠缺，所以还不会国际化。但是市场的国际化。客户服务的国际化是不可避免的，这是业务方面的内容。
慧聪在1993年与IDG(美国国际数据集团)结识，IDG公司麦戈文先生到慧聪来，当时就想投资。鉴于当时的情况，郭凡生觉得慧聪还很小，所以双方就没有合作、但是发展到了97、98年，WTO即将成为现实的时候，郭凡生觉得慧聪的国际化也即将成为现实，因此寻找一个国际化的合作伙伴就显得相当重要。
IDG无论在国际还是国内，都是很有品牌的投资公司，慧聪看重它的信誉，因为郭凡生和麦先生是好朋友，他就给麦打电话说谈谈投资吧，电话里俩人谈了一个小时左右，麦说已经了解慧聪4、5年了，投资没什么问题，原则上是占慧聪20％的股份，不控股也不参与管理，具体投资数目需要进行审计和评估。很快双方就在合同上签字了．资金也到了慧聪帐上。IDG第一次的投资在3000万人民币左右，占20％的股份，第二次是和一家日本公司——光通讯公司共同投了800万美金，在互联网低潮的时候，IDG收购了光通讯的股份，成为慧聪独家的投资者、郭凡生说IDG公司的麦戈文先生一直有很好的信誉，因此慧聪很放心。
在企业文化方面，郭凡生认为缺憾还有很多，因为慧聪传统企业的文化和后续发展的互联网企业文化之间差距还很大。慧聪主管以上的人员有七、八百人，这些人很稳定，只是业务人员淘汰率很高，一般在70％左右。不过也有很多离开又回来的员工，对于这些吃回头草的好马，慧聪并没有拒绝和冷淡他们，而是都很好地进行了安排，这也体现了企业的人性化和吸引力。