他的工作是培养优秀“运动员”
　　
　　雀巢公司（Nestle）现任CEO彼得·布拉贝克（Reter Brabeck)早在1968年就加入了雀巢公司。这位年轻的奥地利人的第一份工作是出售和交付冰淇淋。每天，他驾驶着冷藏车绕过阿尔卑斯山，将冰淇淋送到超级市场和咖啡店。两年之后，他被派往南美的智利工作。当时，智利先是左派执政，后又发生了血腥的军事政变。在复杂的形势下，布拉贝克设法使雀巢的产业避免了国有化。稍后，他又成为雀巢在委内瑞拉和厄瓜多尔的子公司的主管。他采取关闭一些工厂和裁减一半以上员工的措施，改善了子公司的经营。他说：“我在困难的条件下学到了许多管理知识。”
　　与上述最初的工作相比，现年57岁的布拉贝克在对雀巢公司进行结构调整时，更是得心应手。在3年的时间里，他抛弃了“老化”的产业，削减了成本，并集中力量投资快速增长的产业。雀巢公司的利润率从9.95%增长到12.2%。公司的市场价值增长了2倍，接近1000亿。这一业绩是在世界经济不景气、食品价格下跌、一些著名品牌如可口可乐和凯洛（kellogg）的经营都感到困难的情况下取得的。布拉贝克说：“我的工作是造就一个‘运动员’，他能在10秒钟内跑完100米，我再使他的成绩提高到9.8秒。”
　　雀巢的发展速度显示了欧洲公司的许多优势。它能够在不同文化传统的国家进行跨国经营，并且进入一些不引人注目的经营领域，如出售瓶装水和宠物食品，并获得可观的利润。布拉贝克说：“与硅谷的公司相比，我们的增长速度可能是慢的。但雀巢是这样一个企业，它在80多个国家设有工厂，它的产品销售到世界每一个角落，甚至进入了朝鲜半岛北部。” 欧洲其他的食品企业，特别是尤尼莱佛公司（Unilever）和丹诺内公司（Danone），也在从事类似的经营，但雀巢公司是其中最大的。雀巢的年销售收入达到470亿美元，有雇员22.4万人，生产包括棒棒糖和婴儿食品在内的8000种产品。伦敦摩根斯坦利添惠公司的分析家西尔万·马索特说：“布拉贝克，将一个组织散乱的公司，改造成一个统一的高效的全球化公司。”
　　
　　特别喜爱的商业语言是“重组”
　　
　　布拉贝克由于选择了雀巢公司，他的职业生涯发生了巨大的飞跃。这在他的祖国奥在利是不可能实现的。他回忆说：“在奥地利，国内生产总值（GDP）有75%是国有企业提供的，一个人的发展机会取决于他在政党中的地位。”布拉贝克身上，集中体现了雀巢公司的“多语言文化”。布拉贝克的妻子是智利人，从事设计工作。在家里，布拉贝克与妻子和3个孩子讲西班牙语，他的法语、意大利语、葡萄牙语和英语也很流利。
　　布拉贝克特别喜爱的商业语言是“重组”。他刚接管雀巢公司，就开始出售那些增长缓慢的企业，如“芬达斯”（Findus）冷冻食品公司和“希尔斯兄弟”（Hills Brothers）咖啡公司。他大力投资增长更快的产业，昭瓶装水和宠物食品。在1月，布拉贝克以110亿美元购买北美主要的宠物食品生产商罗尔斯顿·普尔纳公司（Ralston Parna Co）。
　　布拉贝克的另一个战略目标是将雀巢从一个松散的经营机构造就为一台联系紧密的全球性“机器”。他投资2亿美元，让SAP公司将雀巢在瑞士韦维的总部与5个电子邮件系统连接起来，以尽快地获得世界各地的子公司购买原材料的价格情况。然后与供应商议定最有利的合同，并且集中安排生产。仅在去年，布拉贝克就关闭了38家工厂，共削减成本16美元，没有引起劳资纠纷。
　　布拉贝克的经营管理风格是讲求实效，不夸夸其谈。他没有礼拜天的概念。他肩膀宽阔，面色红润，像一个登山运动员。布拉贝克喜欢在瑞士的阿尔卑斯山中步行－－这山正好耸立在雀巢总部大楼的后面。管理雀巢公司就像攀登高山，需要耐力和顽强的意志。布拉贝克正在证明他是一个经验丰富的攀登者。