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蓝海——蓝色的海洋，辽阔、神秘、充满未知的挑战，那里是一片无拘无束的天地，足以让人们心胸开阔。
i-mode是NTT DoCoMo公司所发现的一片蓝海。1999年，DoCoMo公司推出了移动互联网服务i-mode，用户只需轻轻一按手机“i-mode”键，就能让手机访问互联网站，获得所需要的信息服务。由于兼容互联网和移动电话服务，尽管i-mode手机要比普通手机贵25％，但仍然受到消费者的热烈追捧，到2004年，i-mode使用者已经达到了4200万，为公司带来8863亿日元的年收入。如今，日本城市的街头随处可见手握时尚手机、狂按不止的i-mode族，在大多数日本人的生活中，i-mode已经成为一种生活方式。DoCoMo公司凭借i-mode服务，将自己与竞争者鲜明的区别开来，迅速地培育起一个独特的、属于年轻人的大市场，为自己创造出一片广阔的蓝色海洋。
i-mode案例被w.钱.金和勒妮.莫博涅所著的《蓝色海洋战略》所引用，这篇发表在《哈佛商业评论》的专题文章提出了一个崭新的战略管理概念：蓝色海洋。
蓝色海洋与红色海洋
与传统的竞争战略不同，w.钱.金和勒妮.莫博涅将市场空间分为两种海洋：红海和蓝海。红海代表当前已知的市场空间，蓝海代表当前未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的，身处红海的企业以竞争为主要手段，以击败竞争者为目标，惯用差异化与价格战以攫取已知需求下的更大市场份额，当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会，它通过扩展已经存在的产业边界而形成，发现蓝海的企业重新制定游戏规划，无须竞争。
电信业转型与蓝色海洋
当前，国内电信业内外部环境正在发生巨大的变化，面临产能相对过剩、互联网高速发展、客户需求个性化等诸多压力，转型已成为传统电信运营企业改革发展必由之路，而成功实现转型，战略选择极其重要。是在红海中努力超越竞争对手，还是开辟蓝海，拓展一片新的市场空间？是争夺现有需求，还是创造新的客户需求？是单一地追求差异化或低成本，还是同时追求差异化和低成本？是每个电信企业在转型中必须考虑的战略问题。i-mode 现象只是w.钱.金和勒妮.莫博涅提到一个普通案例，在电信行业，有着众多开拓蓝色海洋的成功案例，从这些案例中折射出蓝海战略之道。
基石：价值创新而非技术创新
两位学者认为：蓝海战略的基石是价值创新，但价值与创新必须两者得兼。没有创新，企业关注于规模扩张和成本压缩，往往把企业拉入利润摊薄、价格战的漩涡，不足以使企业超越市场；没有价值，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，很难找到客户来“埋单”。两位学者通过大量的案例研究证明：区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”，而在于是否能够价值创新。
i－mode通过代内容提供商收取信息费，与内容提供商进行利润分成，激励内容提供商不断提供完善和新颖的内容，促进了信息源的发展，也降低了内容提供商的运营风险。同时，定制的移动终端也为终端制造商带来了巨大的市场空间，为整个产业链的各个环节带来了价值，最终形成了多家共赢的局面，既有创新，又带来了价值。
打开“互联星空”的页面，是一片蔚蓝的星空，每一个频道都洞天别具：新闻频道、影视频道、游戏频道、音乐频道、财经频道..，打造了一个互联网神话。中国电信充分利用自己的用户资源、网络资源、应用支撑平台资源、营销网络、客户服务和宣传渠道等资源，聚合合作伙伴的内容和应用，通过为中国电信互联网用户提供丰富多彩的内容和信息应用服务，以价值创新实现用户、互联星空合作伙伴和中国电信的多方共赢，开辟了一片蓝海。在两年多的时间里，通过宽带账号付费的互联星空用户已超过1200万。
与“互联星空”一样，“移动梦网”通过建立与ＳＰ的利益分成体制，刺激ＳＰ提供内容的热情，打破了信息服务企业与消费市场的隔阂，促进了短信业务量突飞猛进，中国移动也强有力地切入互联网的发展，形成了一个充满利润的活跃的产业链，取得了巨大的商业和经济效益，也成功开辟了一片蓝海。在“价值创新”模式下，还催生了“超级女声”、“梦想中国”等经典的商业案例，在不同行业和领域开创了一片蓝色海洋。
原则：重建市场边界而非市场竞争
蓝海战略不同于一些服务与产品创新，集中在现有市场与对手进行竞争，蓝海的开拓者注重的是打破现有竞争局面，重新构筑市场的边界，这也是蓝海战略的第一条原则。在众多的机会中准确挑选出具有蓝海特征的市场机会，需要战略执行者非凡的视野半径，需要把关注点聚焦在替代性行业、互补性产业、客户及未来发展上。
关注替代性行业：i-mode充分结合移动电话与互联网，用手机替代电脑，给消费者带来了全新的体验，使普通的移动电话与电脑都无法与i-mode手机竞争。i-mode服务并不是简单地从竞争者手中夺取客户，而是迅速地培育起一个大市场，打破现有的市场边界，重新建立起一个新的市场。
关注完整的客户链： i-mode的开发并非专业人士设计的，NTT曾聘请了一个叫松永真理的女士，之前在一家杂志社工作，后来她又招来一个大学生，两个都没有IT背景，但公司倡导的鼓励创新文化使他们二人有机会在这里展露头脚，他们通过审视不同的购买者群体，重新构造移动通信业务的价值曲线，找到以往那些被忽视的目标客户群，研发了i－mode产品包，结果大获成功。英国电信推出的“蓝色电话”是一种能构架于固定网络的移动终端，充分考虑到室内与室外用户的使用，创造了一种新的模式。当用户在室外处于移动状态时，“蓝色电话”就是普通的移动电话，而当用户在家中或是办公室里，就可以通过室内接入点将通话无缝转到固定网络上。英国电信由于关注完整的客户链，充分考虑到室内与室外用户的使用，从而创造了一种新的模式。
关注互补性产品和服务：很少产品或服务会单独使用，在互补性产品背后往往隐藏着巨大价值。电信行业中，成功创造了大量的互补性产品或服务，移动梦网、ADSL、短信等等都是一些基础电信的互补性产品，而这些服务往往会带来意想不到的巨大市场价值。
关注客户的功能或情感性诉求：电信业务可区分为功能或情感型两种客户诉求。情感导向型往往提供多余的功能或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助，但是如果去掉一些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎；反过来，功能导向型业务可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。韩国SK电讯通过对用户市场进行细分，按每隔5岁左右划为一个年龄段，创造不同的品牌，赋予不同的情感诉求。对应13岁～18岁的初级用户有“TTLting”；对应19岁～24岁在大学期间或者刚刚进入社会的年轻人成立“TTL”时尚俱乐部；对比较成熟的25岁～35岁的职业人士有“UTO”；对高端用户有“leadersclub”；而针对韩国家庭女性多的特点，专门设立了“CARA”品牌。通过在普通的移动通信业务功能中，加入一些情感因素，达到了维持老客户、吸引新客户的目的。
关注未来发展趋势：电信行业是发展变化最为迅速的行业之一，受到信息技术、客户需求等变化的影响，谁能把预测并握住行业的发展趋势，抢先找到蓝海的机会就越大。在互联网领域，从腾讯的QQ到盛大的网络游戏，无一不是通过深入分析互联网发展影响客户的趋势，发现一片即将形成或未来形成的蓝海。在电信领域，ADSL和移动通信在发展之初，也没有被市场看好，然而后期却发生了巨大的变化。准确把握未来，也是重建市场边界的捷径之一。
通过超越传统的战略思维，打破一切常规，重新构筑市场边界，可以开创新的蓝海，从巨大的红色海洋中解脱出来。
目标：超越现有需求
找到蓝海并不意味着生存或发展，也有可能跳入了一个小池塘，还需要规避由于开拓新市场带来的规模风险，把蓝海扩展成真正的海洋。而达到这一目标，就需要超越现有需求，变非客户群为广大的客户群。近两年，电信业发展脚步放缓，今年第一个季度的增幅只有7.9％，近20年来首次低于GDP的增幅；互联网的发展对语音业务特别是长途话音业务已经形成了巨大冲击，2003年和2004年传统长途电话通话时长比上年分别增长5.9％、26.3％，IP电话通话时长同比分别增长40.7％、39.0％。IP电话所占的比例从2002年和2003年的37.2％、42.2％上升到2004年的46.0％。从长远来看，传统的基于电路交换的通信技术逐渐被基于IP的通信技术取代的趋势将成为不争的事实。在这种市场环境下，市场细分、价格战已成为电信市场竞争主要手段。要想最大限度地扩大蓝海，以基础电信为主业的运营企业，就必须反其道而行之，关注非客户群的成长扩大，开辟出一片之前未曾有过的庞大的客户群，成功实现转型。以移动通信为例，其业务用的对象通常是个人，但经过连续几年的高速增长，个体用户增长必将会达到饱和，市场潜力有限，提高市场份额的典型方式是努力维持和扩大现有客户群，引发对客户的进一步细分。而浙江移动却另辟一片蓝海，他们在拓展现有业务的同时，积极开发新的非客户群，结合信息化的发展，把目标放在浙江省内的政府、企业和合作伙伴上，创新开发出B-B-C（企业-企业-用户）、B-B-E（企业-企业-员工）、M-M（机器-机器）、B-B-P（企业-企业-合作伙伴）、B-G-C（企业-政府-用户）等移动信息化商业模式，把企业、政府转化为新需求，突破了传统的服务模式，不仅为非客户群带来了价值，也为企业带来了利润。
寻找蓝海的精髓在于创新；寻找蓝海需要领导者新的视野半径，需要企业去选择新的市场、关注新的客户、制定新的战略、定义新的边界、创造新的价值；寻找蓝海也非一朝一夕之功，是一个动态发展的过程。但持续制定和执行蓝海战略，必将有助于企业超越竞争，不断创造新的市场需求，逐渐增强企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
编辑/刘永正 [email protected]
i-mode是NTT DoCoMo公司所发现的一片蓝海。1999年，DoCoMo公司推出了移动互联网服务i-mode，用户只需轻轻一按手机“i-mode”键，就能让手机访问互联网站，获得所需要的信息服务。由于兼容互联网和移动电话服务，尽管i-mode手机要比普通手机贵25％，但仍然受到消费者的热烈追捧，到2004年，i-mode使用者已经达到了4200万，为公司带来8863亿日元的年收入。如今，日本城市的街头随处可见手握时尚手机、狂按不止的i-mode族，在大多数日本人的生活中，i-mode已经成为一种生活方式。DoCoMo公司凭借i-mode服务，将自己与竞争者鲜明的区别开来，迅速地培育起一个独特的、属于年轻人的大市场，为自己创造出一片广阔的蓝色海洋。
i-mode案例被w.钱.金和勒妮.莫博涅所著的《蓝色海洋战略》所引用，这篇发表在《哈佛商业评论》的专题文章提出了一个崭新的战略管理概念：蓝色海洋。
蓝色海洋与红色海洋
与传统的竞争战略不同，w.钱.金和勒妮.莫博涅将市场空间分为两种海洋：红海和蓝海。红海代表当前已知的市场空间，蓝海代表当前未知的市场空间。在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的，身处红海的企业以竞争为主要手段，以击败竞争者为目标，惯用差异化与价格战以攫取已知需求下的更大市场份额，当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会，它通过扩展已经存在的产业边界而形成，发现蓝海的企业重新制定游戏规划，无须竞争。
电信业转型与蓝色海洋
当前，国内电信业内外部环境正在发生巨大的变化，面临产能相对过剩、互联网高速发展、客户需求个性化等诸多压力，转型已成为传统电信运营企业改革发展必由之路，而成功实现转型，战略选择极其重要。是在红海中努力超越竞争对手，还是开辟蓝海，拓展一片新的市场空间？是争夺现有需求，还是创造新的客户需求？是单一地追求差异化或低成本，还是同时追求差异化和低成本？是每个电信企业在转型中必须考虑的战略问题。i-mode 现象只是w.钱.金和勒妮.莫博涅提到一个普通案例，在电信行业，有着众多开拓蓝色海洋的成功案例，从这些案例中折射出蓝海战略之道。
基石：价值创新而非技术创新
两位学者认为：蓝海战略的基石是价值创新，但价值与创新必须两者得兼。没有创新，企业关注于规模扩张和成本压缩，往往把企业拉入利润摊薄、价格战的漩涡，不足以使企业超越市场；没有价值，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，很难找到客户来“埋单”。两位学者通过大量的案例研究证明：区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”，而在于是否能够价值创新。
i－mode通过代内容提供商收取信息费，与内容提供商进行利润分成，激励内容提供商不断提供完善和新颖的内容，促进了信息源的发展，也降低了内容提供商的运营风险。同时，定制的移动终端也为终端制造商带来了巨大的市场空间，为整个产业链的各个环节带来了价值，最终形成了多家共赢的局面，既有创新，又带来了价值。
打开“互联星空”的页面，是一片蔚蓝的星空，每一个频道都洞天别具：新闻频道、影视频道、游戏频道、音乐频道、财经频道..，打造了一个互联网神话。中国电信充分利用自己的用户资源、网络资源、应用支撑平台资源、营销网络、客户服务和宣传渠道等资源，聚合合作伙伴的内容和应用，通过为中国电信互联网用户提供丰富多彩的内容和信息应用服务，以价值创新实现用户、互联星空合作伙伴和中国电信的多方共赢，开辟了一片蓝海。在两年多的时间里，通过宽带账号付费的互联星空用户已超过1200万。
与“互联星空”一样，“移动梦网”通过建立与ＳＰ的利益分成体制，刺激ＳＰ提供内容的热情，打破了信息服务企业与消费市场的隔阂，促进了短信业务量突飞猛进，中国移动也强有力地切入互联网的发展，形成了一个充满利润的活跃的产业链，取得了巨大的商业和经济效益，也成功开辟了一片蓝海。在“价值创新”模式下，还催生了“超级女声”、“梦想中国”等经典的商业案例，在不同行业和领域开创了一片蓝色海洋。
原则：重建市场边界而非市场竞争
蓝海战略不同于一些服务与产品创新，集中在现有市场与对手进行竞争，蓝海的开拓者注重的是打破现有竞争局面，重新构筑市场的边界，这也是蓝海战略的第一条原则。在众多的机会中准确挑选出具有蓝海特征的市场机会，需要战略执行者非凡的视野半径，需要把关注点聚焦在替代性行业、互补性产业、客户及未来发展上。
关注替代性行业：i-mode充分结合移动电话与互联网，用手机替代电脑，给消费者带来了全新的体验，使普通的移动电话与电脑都无法与i-mode手机竞争。i-mode服务并不是简单地从竞争者手中夺取客户，而是迅速地培育起一个大市场，打破现有的市场边界，重新建立起一个新的市场。
关注完整的客户链： i-mode的开发并非专业人士设计的，NTT曾聘请了一个叫松永真理的女士，之前在一家杂志社工作，后来她又招来一个大学生，两个都没有IT背景，但公司倡导的鼓励创新文化使他们二人有机会在这里展露头脚，他们通过审视不同的购买者群体，重新构造移动通信业务的价值曲线，找到以往那些被忽视的目标客户群，研发了i－mode产品包，结果大获成功。英国电信推出的“蓝色电话”是一种能构架于固定网络的移动终端，充分考虑到室内与室外用户的使用，创造了一种新的模式。当用户在室外处于移动状态时，“蓝色电话”就是普通的移动电话，而当用户在家中或是办公室里，就可以通过室内接入点将通话无缝转到固定网络上。英国电信由于关注完整的客户链，充分考虑到室内与室外用户的使用，从而创造了一种新的模式。
关注互补性产品和服务：很少产品或服务会单独使用，在互补性产品背后往往隐藏着巨大价值。电信行业中，成功创造了大量的互补性产品或服务，移动梦网、ADSL、短信等等都是一些基础电信的互补性产品，而这些服务往往会带来意想不到的巨大市场价值。
关注客户的功能或情感性诉求：电信业务可区分为功能或情感型两种客户诉求。情感导向型往往提供多余的功能或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助，但是如果去掉一些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎；反过来，功能导向型业务可以通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。韩国SK电讯通过对用户市场进行细分，按每隔5岁左右划为一个年龄段，创造不同的品牌，赋予不同的情感诉求。对应13岁～18岁的初级用户有“TTLting”；对应19岁～24岁在大学期间或者刚刚进入社会的年轻人成立“TTL”时尚俱乐部；对比较成熟的25岁～35岁的职业人士有“UTO”；对高端用户有“leadersclub”；而针对韩国家庭女性多的特点，专门设立了“CARA”品牌。通过在普通的移动通信业务功能中，加入一些情感因素，达到了维持老客户、吸引新客户的目的。
关注未来发展趋势：电信行业是发展变化最为迅速的行业之一，受到信息技术、客户需求等变化的影响，谁能把预测并握住行业的发展趋势，抢先找到蓝海的机会就越大。在互联网领域，从腾讯的QQ到盛大的网络游戏，无一不是通过深入分析互联网发展影响客户的趋势，发现一片即将形成或未来形成的蓝海。在电信领域，ADSL和移动通信在发展之初，也没有被市场看好，然而后期却发生了巨大的变化。准确把握未来，也是重建市场边界的捷径之一。
通过超越传统的战略思维，打破一切常规，重新构筑市场边界，可以开创新的蓝海，从巨大的红色海洋中解脱出来。
目标：超越现有需求
找到蓝海并不意味着生存或发展，也有可能跳入了一个小池塘，还需要规避由于开拓新市场带来的规模风险，把蓝海扩展成真正的海洋。而达到这一目标，就需要超越现有需求，变非客户群为广大的客户群。近两年，电信业发展脚步放缓，今年第一个季度的增幅只有7.9％，近20年来首次低于GDP的增幅；互联网的发展对语音业务特别是长途话音业务已经形成了巨大冲击，2003年和2004年传统长途电话通话时长比上年分别增长5.9％、26.3％，IP电话通话时长同比分别增长40.7％、39.0％。IP电话所占的比例从2002年和2003年的37.2％、42.2％上升到2004年的46.0％。从长远来看，传统的基于电路交换的通信技术逐渐被基于IP的通信技术取代的趋势将成为不争的事实。在这种市场环境下，市场细分、价格战已成为电信市场竞争主要手段。要想最大限度地扩大蓝海，以基础电信为主业的运营企业，就必须反其道而行之，关注非客户群的成长扩大，开辟出一片之前未曾有过的庞大的客户群，成功实现转型。以移动通信为例，其业务用的对象通常是个人，但经过连续几年的高速增长，个体用户增长必将会达到饱和，市场潜力有限，提高市场份额的典型方式是努力维持和扩大现有客户群，引发对客户的进一步细分。而浙江移动却另辟一片蓝海，他们在拓展现有业务的同时，积极开发新的非客户群，结合信息化的发展，把目标放在浙江省内的政府、企业和合作伙伴上，创新开发出B-B-C（企业-企业-用户）、B-B-E（企业-企业-员工）、M-M（机器-机器）、B-B-P（企业-企业-合作伙伴）、B-G-C（企业-政府-用户）等移动信息化商业模式，把企业、政府转化为新需求，突破了传统的服务模式，不仅为非客户群带来了价值，也为企业带来了利润。
寻找蓝海的精髓在于创新；寻找蓝海需要领导者新的视野半径，需要企业去选择新的市场、关注新的客户、制定新的战略、定义新的边界、创造新的价值；寻找蓝海也非一朝一夕之功，是一个动态发展的过程。但持续制定和执行蓝海战略，必将有助于企业超越竞争，不断创造新的市场需求，逐渐增强企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。
编辑/刘永正 [email protected]