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在道路运输局局长岗位上将近6年的程日盛对记者笑称自己是“万金油”。
道桥专业毕业的他最初的工作岗位是河南省交通科研所，后来调往省交通厅人事处，一干12年，中间学习了法律专业。然后，调至省高速公路管理局做局长，其间，在长安大学拿到交通工程专业硕士学位。
“我是一直在学习的那种，乐于学以致用，虽然这样很累。”他这句话的明证就是，他正在攻读东南大学运输管理经济专业的博士学位，“2006年年底该毕业了”。
程日盛说，他读博士的一个重要原因，就是2000年7月交通厅组建道路运输局他调去后，对运输“两眼一抹黑”总感觉要充充电。
管理企业：和谐出效益
“有一次和企业座谈，有个老总就说：‘程局长，你以后调研不能只吃运管处的饭，也得到我们企业来。’我就表态：只要不违纪，我会一顿在运管处，一顿在企业，但附加条件是：都要对方派人参加。”
“其实，关键不在于这顿饭，主要是相互沟通，只要沟通好了，效果就出来了。”
程日盛短短几句，反映了主管部门和企业的融洽，关系的和谐。
记者：当运输局局长这么多年，觉得管理企业困难吗?
程日盛：要说难，也不容易。最初成立运输局那会儿，企业与主管部门之间关系挺紧张。双方缺乏接触，企业对主管部门不理解，常会有过激行为。
不过，经过我们的努力，现在都转变了。我们和企业成了朋友!
记者：是吗?您当时是如何促成这种转变的?
程日盛：我们必须转变旧观念，理顺相互的关系，主管部门应该也必须成为企业的朋友。我考虑，如果我们和企业一起把市场搞火，企业有了效益，行业得到发展，我们才算是真正管好了市场。
主管部门关心企业效益，关心他们的利益，都不是空话。这要求我们在考虑政策的同时，考虑企业的实际困难。这个转变的——个重要条件就是沟通。我们经常和企业座谈，让企业谈新的工作思路、具体打算和实际困难。
记者：您感觉您在这个岗位上取得的最大成绩是什么?
程日盛：如果说在管理企业上，我想就是促成了和企业的和谐关系。和谐出效益!我们的企业在2000年前大部分都亏损，但是现在效益比较好。如今，企业只要有问题想不通，都会来找我们。我觉得，主管部门要为企业服务，哪里服务不到的，要尽快发现。
当然，主管部门也有一个底线，我向企业交待过，一定要稳定，稳定是最大的前提，稳定才有可能沟通，才有可能和谐。
记者：效益是企业最关心的，您是否关心他们的收益?
程日盛：我肯定关注，也必须关注。我会在线路、政策上予以扶持，比如说安全生产。这三年来，主管部门拿出1000多万为客运站购置了安全检测仪。一台40多万，企业拿一半，我们补20万。这会让百姓得到实惠，企业得到好处，也消除了很多安全隐患。
如果当时非要说：“你必须配，不配就查封客运站”，那也是一种管理模式，但那样就不和谐。管理上一定要为企业多着想，才能共赢。如果只是想如何卡住企业，那肯定管不好。管理好的前提是，你必须了解企业老总在想什么，想要什么。
科技解困：剜肉不如改革
“科技确实是生产力，以往那种粗放的模式必须改，要让科技进入运管。任何问题不能简单化——‘不能这么搞不能那么搞’。”程日盛的科技意识源于调研与实践。
记者：您谈到刚来运输局的时候碰到很多困难，能具体点吗?
程日盛：比如说，交通部客规规定，不能设二次结算点。但是，二次结算点每年能为企业带来700万元到800万元的收入，如果断然取消，那就等于剜企业的肉。
当时的情景，不能完全取缔，但不解决又不行。你若简单取缔，问题仍然得不到解决，这肯定不合适。这是我在局里碰到的一个比较大的难题。
后来有一个契机，正好赶上“非典”——旅客必须进站，开封市进行了一项改革一一封条管理，客流量反而上升了。
为了防止没有经过体温检查的人中途上车，从2003年5月开始，开封市交通局实行客车贴封条制度：所有进出开封的客车必须在车门上张贴标明乘客人数、出站时间并加盖有车站印章的封条，一旦发现司机中途私自撕下封条开启车门，管理部门将给予重罚。
这样一来，原来站外上车的都进了站，开封尝到了甜头——实载率提高了，经济效益提高了，站场秩序井然了。“非典”之后，他们考虑能否将这种方法继续维持。
虽然方法不太文明。但它确实能让旅客车主政府满意。既然大家都满意，我就评论说“做法可行，方式不当”。我2004年过去调研，感觉理论上是行得通的。
于是，我们自主开发了“长途客车市区规范运营管理系统”，简称就是“车门开启记录仪”，可以防止兜圈拉客。现在，不光开封，焦作和信阳也在推广这项系统，一举解决了二次结算点难题。
记者：在问题解决中，您主要靠的是科技。运管队伍有了科技含量，对工作的益处大不大?
程日盛：我们开发了运政管理计算机系统、运政无线稽查系统、从业人员考试管理系统、汽车转向性能数据检测系统、GPS车辆综合管理与调度系统，效果很好。
我再举一个例子，全省运政无线稽查系统现在刚刚更新到第二代。利用在全省运管部门统一使用的营运车辆库，以无线上网的方式对车辆进行实时稽查。稽查人员手持掌上电脑，输入车牌号就可以查询到该车的年审、规费交纳、二级维护、等级评定、营运线路、营运证号、许可证号和违章信息等记录。
这样的现代化管理，既维护了运输市场秩序，又避免公路“三乱”，你说益处大不大!
全国第一家：839个场站要站运分离
“你陈总下面的站原来是父子关系，现在只不过变为兄弟关系，上面有一个“爸爸”——就是你。下面还有货运公司、站务公司，它们都是独立法人。对你来说并不损失!程日盛这样做万里运输集团老总的工作。
记者：在任期间有没有印象最深刻的事?
程日盛：站运分离!它花费了我们巨大的精力。这表面上是剜企业的肉，但这又是为了达到“公开公平公正”所必须做的。2005年，河南数百个场站全部实现站运分离，迈出了道路运输场站管理体制改革的关键一步。在全国的省级运管部门中，我们是第一家。
记者：那企业还不得急死?
程日盛：说实话，刚开始我的信心都不足，交通部也有很多人问我：你们能搞成吗?现在来看，基本是成功的。
记者：那个时候，企业还会来请你吃饭吗?
程日盛：请啊(笑)!老总一开始都想不通，容易钻牛角尖，你要给他分析改革的方向，并且要从他 的角度，为他分析益处。
有几家企业的老总抵触情绪非常大。我从2005年年初和他们一直谈到8月份，他们才慢慢想通了。
我从不简单说“你必须执行”。我会一个个谈，慢慢地他们的抵触情绪就消失了。几个最难处理的我都面谈过，有时还会谈很多次。包括郑州交运、万里集团、洛阳一运、洛阳二运、南阳宛运，都是这样。
记者：您怎样和企业他们谈?
程日盛：跟企业谈心，一定要说明前提是稳定。你要是现在不理解，那么先稳住!我会帮你分析企业获益在哪里，吃亏在哪里。
就拿万里集团的老总陈立友来说，他曾经跟我打比方，我“媳妇”(指“站”)已经娶回来，你非要我离婚!我就劝他，现在已经改制了，又管车又管站，肯定是行不通的，如果让我这个局长去当站运一体的企业老总，我也不会公正。
谈过之后，他思想很快就通了。能让他的站、运变为兄弟关系，实现独立核算，站运分离就进了一大步，我们就基本成功了。
记者：这项改革是你这几年碰到的最大困难吗?
程日盛：我想是的。如果做不妥当，企业会不认可，会认为你是想把他们往火坑里推，那就闹僵了。如果做得不妥，省政府、交通厅也不会认可，后果会比较严重。
中部崛起：河南自有条件
程日盛告诉记者：“河南道路运输正在崛起之中，中部崛起是完全可能在“十一五”后实现的。”
记者：贵省运输业有什么特点吗?
程日盛：区位优势是我们最大的特点，河南地处中原，承东启西，联南贯北，在全国交通发展格局中战略地位显著，流动人口多。要不张春贤部长来的时候说一一河南是“枢纽中的枢纽”!
记者：张部长还提到“河南是中部崛起的主力省”，针对这样宏大的目标，运管部门会有动作么?
程日盛：我们的两个大项目就要开工了——国家郑州高速公路客运枢纽和国家郑州物流中心，总投资额达到20亿元。
记者：20亿元就能让运输实现崛起吗?
程日盛：我们的条件不限于此。河南的基础条件比较好。河南经济现在跃居全国第五，资金问题基本上得到了较好的解决。有政策有资金，有路有人，有货有车，怎么不能实现崛起?
记者：2006年有什么新打算?
程日盛：2006年，我们会抓紧提升企业的服务质量。必须看到，经济发展和企业、政府、群众企盼的服务水准差距很大；同时，要全面实现河南运输企业的彻底改制。
会高标准建设高速客运枢纽和物流中心。按照主管厅长的说法：打造全国一流的、国际上先进的主枢纽。
继续大力发展农村客运，方便农民出行。我们计划用3年时间，实现千站工程——1200个农村客运站，每个乡镇一个站，99％的行政村通车，97％的通班车。
呼吁运输各方积极转变观念
程日盛将中国道路运输业所处的时代称为“变革期”，他认为，只有继续改制，改变制约经济发展的老观念、老体制、老机制，道路运输的方方面面才能适应时代发展。
记者：您如何评价现阶段的河南道路运输业?
程日盛：河南道路运输处在启动后的第一个高峰期。第一，道路路网具备了先决条件，张部长为何要来河南，我想路网肯定吸引了他。现在河南的高速公路里程在全国排第4位。第二，我们的道路运输企业很多已经改制，发展非常快速。他们已经感觉到，车辆档次和经济效益有很大关联性，很多企业尝到甜头后，敢于购置300万元～400万元的车辆。当然，我也告诫他们必须适度，要考虑消费能力，百八十万的就足以满足一般要求了。
记者：发展中有没有困惑?
程日盛：在全国视野下，我们的情况还是挺好的。路、车、钱、观念四项，我觉得最大障碍是观念。
我给你举个例子，2000年，运输管理局刚成立，很多运输企业的老总对陈立友是看不起的——“什么呀，个体户!”我当时就告诉他们，如果你们还不改变观念，少则三年多则五年，不是你们看不起陈立友，而是陈立友看不起你们。现在，人家陈立友坐160万元的车，实践证明了人家老陈走在了前面。
再比如，按照老观念，高速公路4车道就不错了。但是现在很多高速已经不满足需要了，只能改6车道，而从4车道基础上改，成本相当高。所以，枢纽建设一定要有超前观念。我当初对高速客运站的考虑，大致是700个～800个班次，日发两万多人，占地60亩～70亩。但是，通过对省长和部长讲话的学习，才认识到我有局限性，规划站点——日发3000个班次，日送旅客10万，一分钟就得发好几班!所以，这次建站，不说使用50年，起码也得保证二三十年。
记者：您怎样看挂靠经营?
程日盛：挂靠经营很难界定，我建议不提“挂靠”。对于我们，下一步最重要的就是企业服务质量信誉考核。你认多少干儿子我不管，你如果想做这个“父亲”，你就必须负责。这个“儿子”是你认的，你就必须管好，要不就不能认。
况且，有的企业真的能够管理好，为什么不让人家组织呢?
记者：您怎样看企业的公司化经营?如何对待个体运输业户?
程日盛：完全赞同公司化经营。我们下一步搞线路审批时要进行服务质量招投标，前提就是必须公司化运作，否则就别想要线路。
在个体经营方面，政策上必须控制，让单车营运慢慢萎缩并逐渐转向县以下的区域运营。
(编辑／吴云雪)
道桥专业毕业的他最初的工作岗位是河南省交通科研所，后来调往省交通厅人事处，一干12年，中间学习了法律专业。然后，调至省高速公路管理局做局长，其间，在长安大学拿到交通工程专业硕士学位。
“我是一直在学习的那种，乐于学以致用，虽然这样很累。”他这句话的明证就是，他正在攻读东南大学运输管理经济专业的博士学位，“2006年年底该毕业了”。
程日盛说，他读博士的一个重要原因，就是2000年7月交通厅组建道路运输局他调去后，对运输“两眼一抹黑”总感觉要充充电。
管理企业：和谐出效益
“有一次和企业座谈，有个老总就说：‘程局长，你以后调研不能只吃运管处的饭，也得到我们企业来。’我就表态：只要不违纪，我会一顿在运管处，一顿在企业，但附加条件是：都要对方派人参加。”
“其实，关键不在于这顿饭，主要是相互沟通，只要沟通好了，效果就出来了。”
程日盛短短几句，反映了主管部门和企业的融洽，关系的和谐。
记者：当运输局局长这么多年，觉得管理企业困难吗?
程日盛：要说难，也不容易。最初成立运输局那会儿，企业与主管部门之间关系挺紧张。双方缺乏接触，企业对主管部门不理解，常会有过激行为。
不过，经过我们的努力，现在都转变了。我们和企业成了朋友!
记者：是吗?您当时是如何促成这种转变的?
程日盛：我们必须转变旧观念，理顺相互的关系，主管部门应该也必须成为企业的朋友。我考虑，如果我们和企业一起把市场搞火，企业有了效益，行业得到发展，我们才算是真正管好了市场。
主管部门关心企业效益，关心他们的利益，都不是空话。这要求我们在考虑政策的同时，考虑企业的实际困难。这个转变的——个重要条件就是沟通。我们经常和企业座谈，让企业谈新的工作思路、具体打算和实际困难。
记者：您感觉您在这个岗位上取得的最大成绩是什么?
程日盛：如果说在管理企业上，我想就是促成了和企业的和谐关系。和谐出效益!我们的企业在2000年前大部分都亏损，但是现在效益比较好。如今，企业只要有问题想不通，都会来找我们。我觉得，主管部门要为企业服务，哪里服务不到的，要尽快发现。
当然，主管部门也有一个底线，我向企业交待过，一定要稳定，稳定是最大的前提，稳定才有可能沟通，才有可能和谐。
记者：效益是企业最关心的，您是否关心他们的收益?
程日盛：我肯定关注，也必须关注。我会在线路、政策上予以扶持，比如说安全生产。这三年来，主管部门拿出1000多万为客运站购置了安全检测仪。一台40多万，企业拿一半，我们补20万。这会让百姓得到实惠，企业得到好处，也消除了很多安全隐患。
如果当时非要说：“你必须配，不配就查封客运站”，那也是一种管理模式，但那样就不和谐。管理上一定要为企业多着想，才能共赢。如果只是想如何卡住企业，那肯定管不好。管理好的前提是，你必须了解企业老总在想什么，想要什么。
科技解困：剜肉不如改革
“科技确实是生产力，以往那种粗放的模式必须改，要让科技进入运管。任何问题不能简单化——‘不能这么搞不能那么搞’。”程日盛的科技意识源于调研与实践。
记者：您谈到刚来运输局的时候碰到很多困难，能具体点吗?
程日盛：比如说，交通部客规规定，不能设二次结算点。但是，二次结算点每年能为企业带来700万元到800万元的收入，如果断然取消，那就等于剜企业的肉。
当时的情景，不能完全取缔，但不解决又不行。你若简单取缔，问题仍然得不到解决，这肯定不合适。这是我在局里碰到的一个比较大的难题。
后来有一个契机，正好赶上“非典”——旅客必须进站，开封市进行了一项改革一一封条管理，客流量反而上升了。
为了防止没有经过体温检查的人中途上车，从2003年5月开始，开封市交通局实行客车贴封条制度：所有进出开封的客车必须在车门上张贴标明乘客人数、出站时间并加盖有车站印章的封条，一旦发现司机中途私自撕下封条开启车门，管理部门将给予重罚。
这样一来，原来站外上车的都进了站，开封尝到了甜头——实载率提高了，经济效益提高了，站场秩序井然了。“非典”之后，他们考虑能否将这种方法继续维持。
虽然方法不太文明。但它确实能让旅客车主政府满意。既然大家都满意，我就评论说“做法可行，方式不当”。我2004年过去调研，感觉理论上是行得通的。
于是，我们自主开发了“长途客车市区规范运营管理系统”，简称就是“车门开启记录仪”，可以防止兜圈拉客。现在，不光开封，焦作和信阳也在推广这项系统，一举解决了二次结算点难题。
记者：在问题解决中，您主要靠的是科技。运管队伍有了科技含量，对工作的益处大不大?
程日盛：我们开发了运政管理计算机系统、运政无线稽查系统、从业人员考试管理系统、汽车转向性能数据检测系统、GPS车辆综合管理与调度系统，效果很好。
我再举一个例子，全省运政无线稽查系统现在刚刚更新到第二代。利用在全省运管部门统一使用的营运车辆库，以无线上网的方式对车辆进行实时稽查。稽查人员手持掌上电脑，输入车牌号就可以查询到该车的年审、规费交纳、二级维护、等级评定、营运线路、营运证号、许可证号和违章信息等记录。
这样的现代化管理，既维护了运输市场秩序，又避免公路“三乱”，你说益处大不大!
全国第一家：839个场站要站运分离
“你陈总下面的站原来是父子关系，现在只不过变为兄弟关系，上面有一个“爸爸”——就是你。下面还有货运公司、站务公司，它们都是独立法人。对你来说并不损失!程日盛这样做万里运输集团老总的工作。
记者：在任期间有没有印象最深刻的事?
程日盛：站运分离!它花费了我们巨大的精力。这表面上是剜企业的肉，但这又是为了达到“公开公平公正”所必须做的。2005年，河南数百个场站全部实现站运分离，迈出了道路运输场站管理体制改革的关键一步。在全国的省级运管部门中，我们是第一家。
记者：那企业还不得急死?
程日盛：说实话，刚开始我的信心都不足，交通部也有很多人问我：你们能搞成吗?现在来看，基本是成功的。
记者：那个时候，企业还会来请你吃饭吗?
程日盛：请啊(笑)!老总一开始都想不通，容易钻牛角尖，你要给他分析改革的方向，并且要从他 的角度，为他分析益处。
有几家企业的老总抵触情绪非常大。我从2005年年初和他们一直谈到8月份，他们才慢慢想通了。
我从不简单说“你必须执行”。我会一个个谈，慢慢地他们的抵触情绪就消失了。几个最难处理的我都面谈过，有时还会谈很多次。包括郑州交运、万里集团、洛阳一运、洛阳二运、南阳宛运，都是这样。
记者：您怎样和企业他们谈?
程日盛：跟企业谈心，一定要说明前提是稳定。你要是现在不理解，那么先稳住!我会帮你分析企业获益在哪里，吃亏在哪里。
就拿万里集团的老总陈立友来说，他曾经跟我打比方，我“媳妇”(指“站”)已经娶回来，你非要我离婚!我就劝他，现在已经改制了，又管车又管站，肯定是行不通的，如果让我这个局长去当站运一体的企业老总，我也不会公正。
谈过之后，他思想很快就通了。能让他的站、运变为兄弟关系，实现独立核算，站运分离就进了一大步，我们就基本成功了。
记者：这项改革是你这几年碰到的最大困难吗?
程日盛：我想是的。如果做不妥当，企业会不认可，会认为你是想把他们往火坑里推，那就闹僵了。如果做得不妥，省政府、交通厅也不会认可，后果会比较严重。
中部崛起：河南自有条件
程日盛告诉记者：“河南道路运输正在崛起之中，中部崛起是完全可能在“十一五”后实现的。”
记者：贵省运输业有什么特点吗?
程日盛：区位优势是我们最大的特点，河南地处中原，承东启西，联南贯北，在全国交通发展格局中战略地位显著，流动人口多。要不张春贤部长来的时候说一一河南是“枢纽中的枢纽”!
记者：张部长还提到“河南是中部崛起的主力省”，针对这样宏大的目标，运管部门会有动作么?
程日盛：我们的两个大项目就要开工了——国家郑州高速公路客运枢纽和国家郑州物流中心，总投资额达到20亿元。
记者：20亿元就能让运输实现崛起吗?
程日盛：我们的条件不限于此。河南的基础条件比较好。河南经济现在跃居全国第五，资金问题基本上得到了较好的解决。有政策有资金，有路有人，有货有车，怎么不能实现崛起?
记者：2006年有什么新打算?
程日盛：2006年，我们会抓紧提升企业的服务质量。必须看到，经济发展和企业、政府、群众企盼的服务水准差距很大；同时，要全面实现河南运输企业的彻底改制。
会高标准建设高速客运枢纽和物流中心。按照主管厅长的说法：打造全国一流的、国际上先进的主枢纽。
继续大力发展农村客运，方便农民出行。我们计划用3年时间，实现千站工程——1200个农村客运站，每个乡镇一个站，99％的行政村通车，97％的通班车。
呼吁运输各方积极转变观念
程日盛将中国道路运输业所处的时代称为“变革期”，他认为，只有继续改制，改变制约经济发展的老观念、老体制、老机制，道路运输的方方面面才能适应时代发展。
记者：您如何评价现阶段的河南道路运输业?
程日盛：河南道路运输处在启动后的第一个高峰期。第一，道路路网具备了先决条件，张部长为何要来河南，我想路网肯定吸引了他。现在河南的高速公路里程在全国排第4位。第二，我们的道路运输企业很多已经改制，发展非常快速。他们已经感觉到，车辆档次和经济效益有很大关联性，很多企业尝到甜头后，敢于购置300万元～400万元的车辆。当然，我也告诫他们必须适度，要考虑消费能力，百八十万的就足以满足一般要求了。
记者：发展中有没有困惑?
程日盛：在全国视野下，我们的情况还是挺好的。路、车、钱、观念四项，我觉得最大障碍是观念。
我给你举个例子，2000年，运输管理局刚成立，很多运输企业的老总对陈立友是看不起的——“什么呀，个体户!”我当时就告诉他们，如果你们还不改变观念，少则三年多则五年，不是你们看不起陈立友，而是陈立友看不起你们。现在，人家陈立友坐160万元的车，实践证明了人家老陈走在了前面。
再比如，按照老观念，高速公路4车道就不错了。但是现在很多高速已经不满足需要了，只能改6车道，而从4车道基础上改，成本相当高。所以，枢纽建设一定要有超前观念。我当初对高速客运站的考虑，大致是700个～800个班次，日发两万多人，占地60亩～70亩。但是，通过对省长和部长讲话的学习，才认识到我有局限性，规划站点——日发3000个班次，日送旅客10万，一分钟就得发好几班!所以，这次建站，不说使用50年，起码也得保证二三十年。
记者：您怎样看挂靠经营?
程日盛：挂靠经营很难界定，我建议不提“挂靠”。对于我们，下一步最重要的就是企业服务质量信誉考核。你认多少干儿子我不管，你如果想做这个“父亲”，你就必须负责。这个“儿子”是你认的，你就必须管好，要不就不能认。
况且，有的企业真的能够管理好，为什么不让人家组织呢?
记者：您怎样看企业的公司化经营?如何对待个体运输业户?
程日盛：完全赞同公司化经营。我们下一步搞线路审批时要进行服务质量招投标，前提就是必须公司化运作，否则就别想要线路。
在个体经营方面，政策上必须控制，让单车营运慢慢萎缩并逐渐转向县以下的区域运营。
(编辑／吴云雪)