论文部分内容阅读
金融危机之后,CFO该如何帮助企业更具竞争力?
即便是一直在企业里备受重视的CFO们,角色也在不停地发生改变。这可能跟企业发展的不同阶段有关,也可能跟市场环境有关。而金融危机之后,CFO的角色将发生怎样的变化呢?
根据2010年4月IBM商业价值研究院发布了最新的调查报告,超过60%的CFO正在计划进行重大变革,以适应新的经济环境。
此次调查是数十年来,在最为恶劣的经济环境下所进行的样本规模最大的一次针对CFO的研究,全球超过1900位CFO参与调查。相比于2005年和2008年的调查,此次调查显示在金融危机之后,CFO在政策决定和给出建议方面扮演越来越重要的角色。“在此次全球经济危机的背景下,强大财务能力的重要性得到空前凸现。”IBM全球企业咨询服务部财务管理全球负责人William Fuessler说,“我们的研究表明,企业期望CFO能够提供基于事实的领导力,以精确分析为基础的战略决策,从而帮助企业适应新经济环境。”
根据调查,全球表现最好的CFO,在两方面表现出色:一个是财务效率,一个是业务洞察力。“研究把这些CFO称作‘价值整合者’,他们精通以上两个关键领域,并能将两者的价值整合在一起。”William Fuessler说。
让我们关心的是,中国企业的CFO在此次调查中表现如何呢?“从整体上来看,对大中华区的CFO们的调查结果与全球的调查结果非常一致。”IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵说,“首先CFO的职责和企业中的重要性越来越显著,特别是在面临外部频繁变化时。同时,他们更多介入到企业级决策过程当中。而且,他们扮演的角色不仅仅是信息的提供者,或方案的建议者,更多的甚至是决策者。”比较过去几年的调查,不得不说这是个可喜的变化,“甚至是令我们诧异的。”王韵强调。而针对更多中国企业CFO的特点和未来的工作重点,王韵接受了本刊专访。
成为价值整合者
《中外管理》:首先请您再解释一下价值整合者的概念,是否可以理解为业务的咨询师或战略决策者?
王 韵:你的理解是非常对的,他们已经成为业务的咨询师,和决策支持者。举几个例子来说,第一,我们在这个调查中发现很多的CFO们参与到了企业深入预测或者是说长期的经营模式的规划中,这是原先我们理解的CFO所不承担的职责;第二,很多CFO在整个战略制定当中,参与程度超过80%,他们支持公司整体业务制造的监督、衡量、评估等等,这些实际上也是帮助公司达到目标的一个重要步骤。
此外,我们还可以将价值整合者理解为:把创造、实践公司整体价值作为CFO的职能目标
《中外管理》:事实上我们一直都认为财务在整个公司决策中占有很重要的地位,调查发现的变化是指在程度上的变化吗?
王 韵:应该从两个方面理解。一是工作内容方面的变化,一是决策角色的变化。在三年以前,如果我问相同的问题,CFO会说:对,在公司整个决策方面,我们扮演一个评估的角色。也就是说那时的CFO更专注于收集信息,并给出一个公平、合理的财务解释。但是现在不同了,现在CFO会说:我们直接参与决策制定的指标的制定、排序。也就是说,CFO们将决定公司选择怎么样的指标来考核业务部门和经营决策。
《中外管理》:在价值整合者中有两个重要的指标:洞察力和财务效率。先说洞察力,我们是否可以理解为对业务的建议能力和推动能力?
王 韵:是的。我们同时认为CFO的洞察力不仅代表CFO个人,更代表团队,因为他们会从不同的层面根据不同用户需求来提供业务洞察力。
我想洞察力分成三个层次:第一,用户洞察力,也可以称之为回顾能力,也就是只是基于过去已经发生的一些事实或者财务的绩效,来评价目前的业绩好不好,这是通常用在绩效评价过程当中的。
第二,业务洞察力。这要求CFO不仅对内部指标进行分析,对未来一个季度或者半年的一些业务进行预测,同时也要求他们学习相近单位日常工作当中所执行的一些行动方案。
第三,预测洞察力。是具备前瞻性,特别是长期预测性的能力。一旦具备预测洞察力,CFO就会从财务指标中跳出来,进入到现实状况分析中,比如:关注公司已经进入到哪些市场等。
但是我们不能要求CFO们从第一步直接到第三步,因为在第三步中,是需要大量的数据累计跟具体数据分析的。因此,这就是为什么我们说,最终我们价值整合者需要在财务的运营效率跟业务模块两方面都得到发展才能够帮助整个企业实现价值的目标。
《中外管理》:财务效率看起来更基础一些,但看起来很多公司并没有把这个基础打好。您认为问题出在哪里?
王 韵:我们最主要的观点是:财务效率是一个基础。洞察力可以通过招聘和培训来解决,但现在企业缺乏大量、持续的财务系统累计,这就无法持续支持CFO的洞察力。
目前中国企业里提升财务效率的一个最大的障碍,是没有一个统一的财务流程,或者是平台,以及很好的财务规范。这个平台既包括企业政策层面,也包括企业架构层面,还包括信息化建设是否能够将财务数据安全通畅地传递到CFO手里。
不得不进行的变革
《中外管理》:您提到中国企业的CFO也在承担起决策者的角色,除此之外,相比前两次调查,还有什么令人印象深刻的变化吗?
王 韵:CFO在整个企业当中的身份有了非常明显的改变。其中更为显著的是在一些整体性工作管理,以及企业整合这样级别的工作中,CFO也参与到策略制定中。这一点比起前两次调查有大幅度的增长,甚至达到超过100%的重要性增长。我想这是CFO决策地位的一个重要变化。
第二,在前两年,我们并没有对大中华地区CFO在信息系统,或者是说在业务仲裁这方面有一个非常量化的总结。但是在今年结论当中我们可以看出来,非常明显的,我们在大中华地区有很多企业都实现了内部的财务信息、业务信息统一化这样的工作。
也就是说,大中华地区CFO在帮助推动企业内部整合,以及建立标准统一的财务信息系统上,有了非常重要的进步。
《中外管理》:与全球的结果相比呢?中国CFO有哪些重要区别?我们该如何看待这些区别?
王 韵:主要有以下几个方面的区别:第一,中国的CFO在对外界压力上的理解和反应与全球CFO稍有不同。在全球的调查结果当中,CFO面临的首要压力是降低成本。但是,在中国CFO的选择中,成本不是排在第一位,而是排在第三位。这或许是因为中国企业面临更复杂的业务环境,有明确的挑战,但是又有国家级调整给企业带来的众多机会。因此,中国CFO最关心的是:企业在面临这些机遇和挑战时,如何做出最及时且是最优的决策。
第二个区别是:中国CFO们认为人才是最大的外部压力之一,其次才是监管、成本。
《中外管理》:中国的CFO们认为他们成为价值整合者了吗?
王 韵:有超过1/3的企业自认为已经成为了价值整合者。
我想中国企业CFO的局限,在于对业务的洞察力方面。虽然企业经历了非常快速的信息整合,但是在整个商业的竞争环境当中,无论是管理团队还是核心团队,无论是市场和销售人员还是公司的内部管理人员,都还缺乏一种成熟的环境经验和市场经验。但是我相信随着财务效率的提高,我们财务人员会不断提高他们的业务能力。
《中外管理》:报告中屡次提到了变革,我们是否可以认为提高财务效率和增加财务团队洞察力的最有效方法,就是企业的变革?
王 韵:当然,我们从现在这个阶段要向另外一个阶段渐进的时候肯定需要一个变革。这点也从我们全球调查结果反映出来——企业没有其他的选择。
一个值得注意的数据是:46%的中国CFO认为公司需要非常重大变革来适应外部的变化。但是,我们有70%的全球同行认为他们需要非常重大的变革。因此看来虽然我们整个中国区的绩效跟全球基本上是可比的,但是我们认为中国区的财务总监在面临变化、预期变化,以及管理变化方面自身准备不足。如果我们不预先计划这些重要的变革,那企业可能会在下一轮增长中,面临重大的阻力。
责任编辑:化 石
即便是一直在企业里备受重视的CFO们,角色也在不停地发生改变。这可能跟企业发展的不同阶段有关,也可能跟市场环境有关。而金融危机之后,CFO的角色将发生怎样的变化呢?
根据2010年4月IBM商业价值研究院发布了最新的调查报告,超过60%的CFO正在计划进行重大变革,以适应新的经济环境。
此次调查是数十年来,在最为恶劣的经济环境下所进行的样本规模最大的一次针对CFO的研究,全球超过1900位CFO参与调查。相比于2005年和2008年的调查,此次调查显示在金融危机之后,CFO在政策决定和给出建议方面扮演越来越重要的角色。“在此次全球经济危机的背景下,强大财务能力的重要性得到空前凸现。”IBM全球企业咨询服务部财务管理全球负责人William Fuessler说,“我们的研究表明,企业期望CFO能够提供基于事实的领导力,以精确分析为基础的战略决策,从而帮助企业适应新经济环境。”
根据调查,全球表现最好的CFO,在两方面表现出色:一个是财务效率,一个是业务洞察力。“研究把这些CFO称作‘价值整合者’,他们精通以上两个关键领域,并能将两者的价值整合在一起。”William Fuessler说。
让我们关心的是,中国企业的CFO在此次调查中表现如何呢?“从整体上来看,对大中华区的CFO们的调查结果与全球的调查结果非常一致。”IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵说,“首先CFO的职责和企业中的重要性越来越显著,特别是在面临外部频繁变化时。同时,他们更多介入到企业级决策过程当中。而且,他们扮演的角色不仅仅是信息的提供者,或方案的建议者,更多的甚至是决策者。”比较过去几年的调查,不得不说这是个可喜的变化,“甚至是令我们诧异的。”王韵强调。而针对更多中国企业CFO的特点和未来的工作重点,王韵接受了本刊专访。
成为价值整合者
《中外管理》:首先请您再解释一下价值整合者的概念,是否可以理解为业务的咨询师或战略决策者?
王 韵:你的理解是非常对的,他们已经成为业务的咨询师,和决策支持者。举几个例子来说,第一,我们在这个调查中发现很多的CFO们参与到了企业深入预测或者是说长期的经营模式的规划中,这是原先我们理解的CFO所不承担的职责;第二,很多CFO在整个战略制定当中,参与程度超过80%,他们支持公司整体业务制造的监督、衡量、评估等等,这些实际上也是帮助公司达到目标的一个重要步骤。
此外,我们还可以将价值整合者理解为:把创造、实践公司整体价值作为CFO的职能目标
《中外管理》:事实上我们一直都认为财务在整个公司决策中占有很重要的地位,调查发现的变化是指在程度上的变化吗?
王 韵:应该从两个方面理解。一是工作内容方面的变化,一是决策角色的变化。在三年以前,如果我问相同的问题,CFO会说:对,在公司整个决策方面,我们扮演一个评估的角色。也就是说那时的CFO更专注于收集信息,并给出一个公平、合理的财务解释。但是现在不同了,现在CFO会说:我们直接参与决策制定的指标的制定、排序。也就是说,CFO们将决定公司选择怎么样的指标来考核业务部门和经营决策。
《中外管理》:在价值整合者中有两个重要的指标:洞察力和财务效率。先说洞察力,我们是否可以理解为对业务的建议能力和推动能力?
王 韵:是的。我们同时认为CFO的洞察力不仅代表CFO个人,更代表团队,因为他们会从不同的层面根据不同用户需求来提供业务洞察力。
我想洞察力分成三个层次:第一,用户洞察力,也可以称之为回顾能力,也就是只是基于过去已经发生的一些事实或者财务的绩效,来评价目前的业绩好不好,这是通常用在绩效评价过程当中的。
第二,业务洞察力。这要求CFO不仅对内部指标进行分析,对未来一个季度或者半年的一些业务进行预测,同时也要求他们学习相近单位日常工作当中所执行的一些行动方案。
第三,预测洞察力。是具备前瞻性,特别是长期预测性的能力。一旦具备预测洞察力,CFO就会从财务指标中跳出来,进入到现实状况分析中,比如:关注公司已经进入到哪些市场等。
但是我们不能要求CFO们从第一步直接到第三步,因为在第三步中,是需要大量的数据累计跟具体数据分析的。因此,这就是为什么我们说,最终我们价值整合者需要在财务的运营效率跟业务模块两方面都得到发展才能够帮助整个企业实现价值的目标。
《中外管理》:财务效率看起来更基础一些,但看起来很多公司并没有把这个基础打好。您认为问题出在哪里?
王 韵:我们最主要的观点是:财务效率是一个基础。洞察力可以通过招聘和培训来解决,但现在企业缺乏大量、持续的财务系统累计,这就无法持续支持CFO的洞察力。
目前中国企业里提升财务效率的一个最大的障碍,是没有一个统一的财务流程,或者是平台,以及很好的财务规范。这个平台既包括企业政策层面,也包括企业架构层面,还包括信息化建设是否能够将财务数据安全通畅地传递到CFO手里。
不得不进行的变革
《中外管理》:您提到中国企业的CFO也在承担起决策者的角色,除此之外,相比前两次调查,还有什么令人印象深刻的变化吗?
王 韵:CFO在整个企业当中的身份有了非常明显的改变。其中更为显著的是在一些整体性工作管理,以及企业整合这样级别的工作中,CFO也参与到策略制定中。这一点比起前两次调查有大幅度的增长,甚至达到超过100%的重要性增长。我想这是CFO决策地位的一个重要变化。
第二,在前两年,我们并没有对大中华地区CFO在信息系统,或者是说在业务仲裁这方面有一个非常量化的总结。但是在今年结论当中我们可以看出来,非常明显的,我们在大中华地区有很多企业都实现了内部的财务信息、业务信息统一化这样的工作。
也就是说,大中华地区CFO在帮助推动企业内部整合,以及建立标准统一的财务信息系统上,有了非常重要的进步。
《中外管理》:与全球的结果相比呢?中国CFO有哪些重要区别?我们该如何看待这些区别?
王 韵:主要有以下几个方面的区别:第一,中国的CFO在对外界压力上的理解和反应与全球CFO稍有不同。在全球的调查结果当中,CFO面临的首要压力是降低成本。但是,在中国CFO的选择中,成本不是排在第一位,而是排在第三位。这或许是因为中国企业面临更复杂的业务环境,有明确的挑战,但是又有国家级调整给企业带来的众多机会。因此,中国CFO最关心的是:企业在面临这些机遇和挑战时,如何做出最及时且是最优的决策。
第二个区别是:中国CFO们认为人才是最大的外部压力之一,其次才是监管、成本。
《中外管理》:中国的CFO们认为他们成为价值整合者了吗?
王 韵:有超过1/3的企业自认为已经成为了价值整合者。
我想中国企业CFO的局限,在于对业务的洞察力方面。虽然企业经历了非常快速的信息整合,但是在整个商业的竞争环境当中,无论是管理团队还是核心团队,无论是市场和销售人员还是公司的内部管理人员,都还缺乏一种成熟的环境经验和市场经验。但是我相信随着财务效率的提高,我们财务人员会不断提高他们的业务能力。
《中外管理》:报告中屡次提到了变革,我们是否可以认为提高财务效率和增加财务团队洞察力的最有效方法,就是企业的变革?
王 韵:当然,我们从现在这个阶段要向另外一个阶段渐进的时候肯定需要一个变革。这点也从我们全球调查结果反映出来——企业没有其他的选择。
一个值得注意的数据是:46%的中国CFO认为公司需要非常重大变革来适应外部的变化。但是,我们有70%的全球同行认为他们需要非常重大的变革。因此看来虽然我们整个中国区的绩效跟全球基本上是可比的,但是我们认为中国区的财务总监在面临变化、预期变化,以及管理变化方面自身准备不足。如果我们不预先计划这些重要的变革,那企业可能会在下一轮增长中,面临重大的阻力。
责任编辑:化 石