核心接班人的定位要越早越好，选定核心接班人是一个成熟企业进行传承的核心问题之_，而核心问题不能平均使用资源，应该倾尽全力在最核心的岗位上进行培养，以使其脱颖而出。
　　科伦做到今天这一步，从国外就业标准和国内经营规模标准都应算大型企业了，大型企业要考虑的一个基本战略是企业的安全战略，这包括稳健经营和基业长青，基业长青也就是企业如何传承发展。我认为，核心接班人的定位要越早越好，选定核心接班人是一个成熟企业进行传承的核心问题之一，而核心问题不能平均使用资源，应该倾尽全力在最核心的岗位上进行培养，以使其脱颖而出。
　　不同的企业、企业在不同的处境和不同的发展阶段都有不同的交接班形式。一般有两种形式：
　　第一种是职业经理人接班。关于职业经理人，我的担忧是，能不能产生核心的灵魂人物。据我了解，中国职业经理人这个阶层还在成长，尚不成熟，存在两个问题：一是能力不够，一是职业操守不成熟。在这种情况下，有多少民营企业家舍得将他们辛辛苦苦做大的企业交给职业经理人。
　　第二种是把企业传给子嗣。这也要有多方面的考虑，首先要考虑他们愿不愿意接班，很多富二代不愿意再介入实体经济，不愿意再从事艰苦的制造业，这要看我们的行业环境能不能改善，能不能让他们对这个行业产生兴趣；第二，他们是否具备足够的智慧、定力、职业操守和信心，如果这几点都不具备，勉强接班了也会失败，这需要多重的制度设计；再者，如果他具备条件，在企业要建立民主推荐的机制，也就是要通过表决的方式，而且不是一次表决，需要连续测评、连续表决，需要对整个接班团队进行系统培养、改善、淘汰和优化。所以接班人不是一个问题，而是一个战略。
　　对于科伦来说，我要考虑四个层面的问题。首先，未来接班人团队及其地位是由董事会来决定的，我个人会通过我的股份优势行使表决权，不过这也意味有多大股份就有多大风险；第二，孩子愿不愿意接班，他的志趣是什么；第三，他是否有能力接班；第四，他是不是公认的核心。
　　我想这四点刘思川师基本符合条件的。我们每年都会对他进行连续不断的制度化测评，刘思川在员工当中的声望、评价甚高。他在总部历年评议的平均分数都在95分以上，这是非常高的评价。他的领导力已经得到绝大多数员工、中高层管理人员的首肯。
　　我们很早就让他到市场上去实践，比如他在医药行业挑战最大、最混乱、最困难的市场——山东，最边缘、最蛮荒的市场——云南市场，国际市场——缅甸都有过历练，他还在科伦最大的投资项目——川宁项目的所在地新疆度过了整整两个冬天。接班人一定要在实践中成长，在公意中得到支持，这样，他的接班之路现在看来虽然艰辛，但将来才会顺利；如果现在太顺利，将来就会充满危机。