安德里斯·佐尔特纳斯（Andris A. Zoltners）
　　普拉巴坎特·辛哈（Prabhakant Sinha）
　　萨莉·洛里默（Sally E. Lorimer）
　　
　　尽管许多公司投入了大量时间和金钱对销售队伍进行管理，但很少有公司意识到，企业从创新走向成长、成熟和衰退时，其销售队伍的组织结构和目标必须做出相应的调整。
　　事实上，要想在争取客户的竞赛中始终占上风，公司应当随时间推移调整以下四个因素：销售队伍和销售合作伙伴所扮演的角色，销售队伍的规模，销售队伍的专业化程度，以及销售人员如何在不同的客户、产品和销售活动之间分配精力。这几个因素十分重要，因为它们决定了销售队伍能否对市场机遇迅速做出反应；它们还能影响销售队伍的业绩，以及公司的收入、成本和利润率水平。
　　但是，对于公司而言，调整销售队伍的结构和活动并非易事。销售人员和客户出于保护自身利益的缘故，往往抵制变化，而且态度相当强硬。例如，如果公司开始招聘销售专员，而不再是普通销售人员，或者将销售代表的客户转给电话销售人员，这就意味着原来的销售人员必须学习销售另外一种产品，而且还必须终止与原来客户的关系。假如他们的收入来源是佣金或奖金，那么他们的收入在短期内就可能减少。同样，客户也必须适应公司新的销售流程，并与新的销售人员建立关系。出于以上这些原因，公司往往不轻易对销售队伍“动刀”。
　　因此，只有当一些重大事件发生时，比如没有达到销售目标、竞争对手的战略发生改变，或者要实施合并，公司才会被迫对销售队伍进行调整。然而，这种保守的态度对公司并无益处。随着公司进入成长、成熟和衰退期，它所需要的销售队伍结构与新创时期的队伍结构是不同的。而且，目前许多公司的生命周期比过去大大缩短，拥有灵活的销售队伍显得尤为重要。
　　在过去的25年里，本文作者对68个国家大约2,500家公司的销售队伍结构进行了研究。研究结果表明，那些根据产品或企业的生命周期对销售队伍结构进行了灵活调整的公司要比没有这样做的公司更为成功。
　　在新创阶段，精明的公司重点考虑的是，应该依靠销售合作伙伴来推销产品，还是建立自己的销售队伍？如果决定建立自己的销售队伍，它们就必须注意其规模是否合适。随着公司进入成长期，销售队伍的规模控制变得更为重要。此外，公司高管必须决定何时投入资金，组建专业型销售队伍。当公司进入成熟期时，公司必须调整工作重点，通过任命客户经理以及合理分配销售资源来提高销售队伍的效力，并通过采用电话销售代表和销售助理等成本较低的人员来降低销售队伍的成本。最后，当公司进入衰退期时，销售主管需要转而关注以何种方式来精简销售队伍，以及如何采用更节约成本的方式来覆盖市场。
　　当销售主管试图根据企业生命周期来确定销售队伍结构时，他们在其中的每个阶段都会面临不同的挑战。不过，贯穿其中的主线是：在每个阶段，他们都必须克服组织内部的抵制行为，并且不惜牺牲短期利润来确保公司的长期成功。
　　
　　（本文选摘于哈佛《商业评论》2006年8月刊）