论文部分内容阅读
企业的人力资源管理者，几乎都会遇到这样的难题：似乎永远也找不到一个良好的激励方式。设定绩效目标、实现绩效目标达成，这样一个看似简单的管理目的，实施中总会遇到阻碍。无论目标设置如何正确、绩效指标如何细分、培训安排如何细致、奖励方案如何到位，总有许多员工难以完成。
原本希望用“激励”作为桥梁，但是“激励”在这里，非但难以保障目标达成，反而成为了影响员工满意度的一道“绩效激励鸿沟”。如何用创新的激励方式来取代对绩效的激励，用激励来跨越绩效的鸿沟？
近期，由博尔捷人力资源集团主办、《职业》杂志作为支持媒体参与的“绩效管理与激励创新”论坛在京顺利举办，特邀大连万达北京人力资源总监、敦煌网人力资源总监等嘉宾与北京名企HR高管，共同探讨企业绩效管理与激励的创新之路。
嘉宾：唐鑛 中国人民大学劳动人事学院党委书记、博士生导师
公司绩效管理来自两方面：组织型和绩效考核型。关于这两方面，我想从下面四点说起。
第一，认识误区和管理创新：到底需不需要做绩效考核？不产生绩效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必须产生绩效。
第二，管理创新、绩效考核、绩效管理是什么？是老板送给员工的礼物，如果在管理中把绩效管理、绩效考核做到这样一个状况，就是真正做到了工作的回报。
第三，绩效管理不是抓坏人游戏，也不是PU游戏，绩效管理是一个让大家跟上组织发展的游戏。
第四，绩效管理目的是什么？是实现员工和组织的共同发展。
下面跟大家分享两个案例。
案例一：绩效主义毁了索尼
《绩效管理不容易，索尼公司被它毁掉了》这是索尼公司前常务理事土井利忠写的文章，他在文中提出一个概念，不再用绩效管理。2003年索尼公司进行重组，按照绩效主义管理，老板用一种考核审视的态度对待员工，员工跟老板博弈，找出一个最低标准的绩效考核指标，从而导致索尼公司失去了激情。
所谓绩效主义是指以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配的决定因素的绩效管理行为。职工会为了更多的报酬而努力，如果外在的动机增强，自发的动机就会受到影响。团队精神丢掉了，激情创新文化没有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求独特技术的公司。以前索尼的品牌是技术创新，现在索尼公司成为一个产品的跟随者，如果按照索尼公司创始人提出的精神，不断地独立创新一直会引领潮流，然而由于绩效主义，索尼公司失去了激情、团队和创新。
案例二：被收购的诺基亚
2013年9月3日，诺基亚被收购了，收购的时候市值才53亿欧元，而诺基亚最辉煌的时候市值为2300多亿欧元。在收购会上，诺基亚的老总眼含泪光说了一句话，他说：“我们并没有做错什么，但是不知道为什么我们输了。” 诺基亚的视野狭窄吗？其实，诺基亚比苹果早十年发明了智能机的技术，比苹果早十年发明了触屏技术，但诺基亚面临了创新者的窘境。创新模式中，技术创新有两种东西最可怕，连续性创新和破坏性创新，破坏性创新往往在企业的开发和应用破坏性技术方面。引领了一个行业的发展，往往是草根、屌丝，往往是极端边缘化的地方。
为什么在一个伟大的企业里边，有了这些新技术的萌芽，但是这个新技术的萌芽不能支撑它凤凰涅槃？一个公司里某一个引领未来发展的技术，产生变革的时候，这个团队的成员基本没有项目决策权以及资源的配置权。所以在很多超级公司里都把新技术当做玩具，当做观赏品。
绩效管理的三大误区
第一，绩效管理无用。绩效管理必须得做，索尼公司之所以失败，是因为索尼公司的绩效管理做错了。绩效考核的考核目标和考核值从哪里来？实际中，既有从上至下，又有从下至上，还有上下结合的方式，而80%以上企业的绩效管理指标是单纯地从上至下压下来，绩效考核也同样。
这种从上至下压的指标比较适合垂直化管理的企业，这些企业的核心是成本控制，以成本管控企业。而索尼的核心竞争力是品牌、创造力、竞争力和创新，是一个扁平化管理的企业，因此绩效指标应该自下至上产生。由此可以看出，绩效管理应该跟组织自身的组织形态相结合。
一个正面的案例是谷歌。谷歌的绩效考核分为两部分，一是自评，二是同行同评。奖金不是根据工作量来定，而是根据项目的重要程度决定，因为这个项目很可能就是引领公司未来发展的关键项目。
第二，目前对绩效管理的认识不足。建行总行在2008年建立了一个员工的总报酬模型，包含五个部分：工资、福利的物质报酬和工作与生活的关系、个人发展与工作的机会、员工认可的绩效考核三个非物质报酬的部分。为什么在总报酬模型里面，绩效考核是非物质报酬的一部分呢？因为一个科学合理、劳资双方都认可的、流程化和模块化的，重视过程和结果的绩效考核指标体系对员工是非常重要的。因为绩效考核是在报酬和绩效之间，进行一个对等的承诺。
第三，是在绩效管理中过分强调考优评优。但是在IBM，最合理的绩效是C， ABCD考核的等级里边的C是称职、合格。如果一个员工常年绩效在B以上，说明他的素质和能力远远超过这个岗位所需要的，这意味着绩效管理的失败。例如在国家电网的绩效管理中，第一要务是履职，即完成自己的工作，但单单的履职是不够的，国家电网还要求自己的员工每年做出2～3个亮点超越绩效，然后在来年将超越绩效内化成常规行为，这样组织才能够持续发展。
总结一下，绩效管理就是一个面对面的信息沟通过程，包括三个方面：第一，公司理念和个人理念的沟通，如何找到最大公约数;第二，找到经营方向和经营战略的沟通;第三，找到管理行为的一致性去做沟通和辅导。
这个过程的第一层境界是人力资源管理，人力资源管理强调的是一套冷冰冰的基于岗位的绩效管理体系，员工的薪酬跟企业的绩效之间只是单纯的利益交换，这就使员工与企业的利益产生了差异与冲突。因此，战略人力资源管理应运而生。所谓战略人力资源管理，就是加入企业对员工的关怀，以及员工对企业经营管理与组织文化建设的参与，这一系列的变化，让员工跟企业变成了一个利益共同体。
原本希望用“激励”作为桥梁，但是“激励”在这里，非但难以保障目标达成，反而成为了影响员工满意度的一道“绩效激励鸿沟”。如何用创新的激励方式来取代对绩效的激励，用激励来跨越绩效的鸿沟？
近期，由博尔捷人力资源集团主办、《职业》杂志作为支持媒体参与的“绩效管理与激励创新”论坛在京顺利举办，特邀大连万达北京人力资源总监、敦煌网人力资源总监等嘉宾与北京名企HR高管，共同探讨企业绩效管理与激励的创新之路。
嘉宾：唐鑛 中国人民大学劳动人事学院党委书记、博士生导师
公司绩效管理来自两方面：组织型和绩效考核型。关于这两方面，我想从下面四点说起。
第一，认识误区和管理创新：到底需不需要做绩效考核？不产生绩效的管理肯定不是好的管理，因此，所有的管理都必须产生绩效。
第二，管理创新、绩效考核、绩效管理是什么？是老板送给员工的礼物，如果在管理中把绩效管理、绩效考核做到这样一个状况，就是真正做到了工作的回报。
第三，绩效管理不是抓坏人游戏，也不是PU游戏，绩效管理是一个让大家跟上组织发展的游戏。
第四，绩效管理目的是什么？是实现员工和组织的共同发展。
下面跟大家分享两个案例。
案例一：绩效主义毁了索尼
《绩效管理不容易，索尼公司被它毁掉了》这是索尼公司前常务理事土井利忠写的文章，他在文中提出一个概念，不再用绩效管理。2003年索尼公司进行重组，按照绩效主义管理，老板用一种考核审视的态度对待员工，员工跟老板博弈，找出一个最低标准的绩效考核指标，从而导致索尼公司失去了激情。
所谓绩效主义是指以绩效论英雄，单纯以绩效考核结果作为各种资源分配的决定因素的绩效管理行为。职工会为了更多的报酬而努力，如果外在的动机增强，自发的动机就会受到影响。团队精神丢掉了，激情创新文化没有了。索尼和三星公司合作，提出索尼是追求独特技术的公司。以前索尼的品牌是技术创新，现在索尼公司成为一个产品的跟随者，如果按照索尼公司创始人提出的精神，不断地独立创新一直会引领潮流，然而由于绩效主义，索尼公司失去了激情、团队和创新。
案例二：被收购的诺基亚
2013年9月3日，诺基亚被收购了，收购的时候市值才53亿欧元，而诺基亚最辉煌的时候市值为2300多亿欧元。在收购会上，诺基亚的老总眼含泪光说了一句话，他说：“我们并没有做错什么，但是不知道为什么我们输了。” 诺基亚的视野狭窄吗？其实，诺基亚比苹果早十年发明了智能机的技术，比苹果早十年发明了触屏技术，但诺基亚面临了创新者的窘境。创新模式中，技术创新有两种东西最可怕，连续性创新和破坏性创新，破坏性创新往往在企业的开发和应用破坏性技术方面。引领了一个行业的发展，往往是草根、屌丝，往往是极端边缘化的地方。
为什么在一个伟大的企业里边，有了这些新技术的萌芽，但是这个新技术的萌芽不能支撑它凤凰涅槃？一个公司里某一个引领未来发展的技术，产生变革的时候，这个团队的成员基本没有项目决策权以及资源的配置权。所以在很多超级公司里都把新技术当做玩具，当做观赏品。
绩效管理的三大误区
第一，绩效管理无用。绩效管理必须得做，索尼公司之所以失败，是因为索尼公司的绩效管理做错了。绩效考核的考核目标和考核值从哪里来？实际中，既有从上至下，又有从下至上，还有上下结合的方式，而80%以上企业的绩效管理指标是单纯地从上至下压下来，绩效考核也同样。
这种从上至下压的指标比较适合垂直化管理的企业，这些企业的核心是成本控制，以成本管控企业。而索尼的核心竞争力是品牌、创造力、竞争力和创新，是一个扁平化管理的企业，因此绩效指标应该自下至上产生。由此可以看出，绩效管理应该跟组织自身的组织形态相结合。
一个正面的案例是谷歌。谷歌的绩效考核分为两部分，一是自评，二是同行同评。奖金不是根据工作量来定，而是根据项目的重要程度决定，因为这个项目很可能就是引领公司未来发展的关键项目。
第二，目前对绩效管理的认识不足。建行总行在2008年建立了一个员工的总报酬模型，包含五个部分：工资、福利的物质报酬和工作与生活的关系、个人发展与工作的机会、员工认可的绩效考核三个非物质报酬的部分。为什么在总报酬模型里面，绩效考核是非物质报酬的一部分呢？因为一个科学合理、劳资双方都认可的、流程化和模块化的，重视过程和结果的绩效考核指标体系对员工是非常重要的。因为绩效考核是在报酬和绩效之间，进行一个对等的承诺。
第三，是在绩效管理中过分强调考优评优。但是在IBM，最合理的绩效是C， ABCD考核的等级里边的C是称职、合格。如果一个员工常年绩效在B以上，说明他的素质和能力远远超过这个岗位所需要的，这意味着绩效管理的失败。例如在国家电网的绩效管理中，第一要务是履职，即完成自己的工作，但单单的履职是不够的，国家电网还要求自己的员工每年做出2～3个亮点超越绩效，然后在来年将超越绩效内化成常规行为，这样组织才能够持续发展。
总结一下，绩效管理就是一个面对面的信息沟通过程，包括三个方面：第一，公司理念和个人理念的沟通，如何找到最大公约数;第二，找到经营方向和经营战略的沟通;第三，找到管理行为的一致性去做沟通和辅导。
这个过程的第一层境界是人力资源管理，人力资源管理强调的是一套冷冰冰的基于岗位的绩效管理体系，员工的薪酬跟企业的绩效之间只是单纯的利益交换，这就使员工与企业的利益产生了差异与冲突。因此，战略人力资源管理应运而生。所谓战略人力资源管理，就是加入企业对员工的关怀，以及员工对企业经营管理与组织文化建设的参与，这一系列的变化，让员工跟企业变成了一个利益共同体。