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摘 要：近几年，房地产行业面临着越来越复杂的发展形势。一方面，宏观调控政策日益趋紧，政府加快建立多主体供给、多渠道保障、租购并举的房地产健康发展的长效机制，商品房交易量明显下滑。另一方面，房地产企业竞争日趋激烈，千亿级企业逐年增多。在这种严峻的形势下，房地产企业要想取得长期发展，必须从过去的粗犷式管理转变为精细化管理，而全面预算管理就是精细化管理的有效工具。本文从房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题为切入视角，分析产生问题的具体原因，提出通过提高全员全面预算意识、完善预算管理制度、与绩效考核相结合等措施，完善房地产全面预算管理水平，以期提升企业管理水平和市场竞争力。
关键词：房地产企业;全面预算;问题;对策
一、房地产企业全面预算管理的概念、意义和作用
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理是企业通过内部各部门和资源的分配、评估和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，以实现预期的战略规划和业务目标。是全面提高企业管理水平和企业运作效率，实现企业价值最大化的先进管理方法。
（二）全面预算管理的意义和作用
房地产企业面临复杂多变的外部形势、日益趋紧的调控政策、越来越高的融资成本，企业高增长、高盈利的时代已基本结束，逐步进入平稳增长时期，房地产企业也从粗犷式管理进入到精细化管理的时代。全面预算管理是企业提高管理水平、提升经济效益，提高核心竞争力的有效工具。全面预算管理的作用主要体现在以下几个方面：
1、有助于实现企业中长期规划
全面预算管理可以将公司的长期战略规划和经营目标细化为短期的具体工作目标和工作计划并予以实施。 如果没有有效實施全面预算管理，公司的长期战略目标和业务目标就无法转化为现实。 企业的长远发展将不可避免地受到影响。
2、整合企业资源提高资源利用率
企业全面预算管理需要企业各部门全员参与，通过各部门共同沟通协商解决预算编制过程中出现的一系列问题，以保持预算目标的一致性，优化企业资源配置，提高资源利用率。 目的是更好地实现公司的战略目标。
3、提升企业管理水平降低经营风险
企业实施全面预算的过程，是企业规范其业务运营并实现其业务目标的过程。 通过在执行预算期间的实时监控和反馈，能够及时地调整预算完成进度，不断修正预算目标，从而有助于企业加强自身管理，防范经营风险，实现预期的战略目标。
二、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题
（一）房地产企业全面预算管理的现状
房地产企业作为资金密集型企业，相对于其他行业，对资金的需求量大、关注度较高。现金流中断，会导致企业无法经营。因此，在房地产企业全面预算编制过程中，非常重视现金流量表的编制工作，且要求预算数字精准可靠，通常会精确到每个月的现金收支情况。房地产项目开发时间长、跨度大，容易受到经济周期和宏观政策的影响，导致很难较好的预测和控制工程进度。因此，房地产企业在编制全面预算时，需要考虑环保停工、工人工资上涨、材料价格波动等不可控因素对工期的影响。
（二）房地产企业全面预算管理存在的问题
1、与企业战略目标契合度不高
全面预算管理的意义在于实现企业的长期发展战略目标。但在实际编制过程中，有些企业的预算管理与企业战略目标契合度不高。究其原因，主要是国内尚无成熟的房地产全面预算管理方法和标准。因此，很多企业在编制预算时较多依赖往年经验，依赖基层编制部门，导致公司战略目标与部门编制预算缺乏紧密的联系。而且，全面预算编制往往是按照年度编制，造成编制结果过于重视年度数据，而缺乏全开发周期的长期数据，即重短期，轻长期，使得企业的全面预算管理与企业的战略目标契合度不高。
2、业务部门参与度较低
全面预算管理作为企业精细化管理的有效工具，其有效实施需要参与制定预算指标的人员掌握全面预算管理的知识，能够认识全面预算管理的重要意义。但在实际工作中，很多企业认为全面预算编制是财务工作，且编制过程中财务人员参与较多，其他业务部门参与度不高。但是，财务人员对于企业的日常业务了解并不全面，预算指标缺乏有力的依据，与实际情况差距较大，导致预算管理不能真实的反映企业的经营目标。
3、预算内容不够全面
房地产企业全面预算应以开发全过程为轴线，包含投资、工程、产出、营销、利润、人员、服务等各类重要工作。但是，有些企业全面预算的编制，往往局限于销售指标、费用控制及现金流量等财务指标，而对工程质量，人员编制、客户服务等其他方面涉及较少。导致全面预算较为数字化、简单化、片面化，不能全面反映企业整体的经营重点及目标。
4、数据缺乏合理性和完整性
房地产由于开发周期较长，受宏观经济及市场因素影响较大，在编制全面预算时应充分考虑全周期过程中宏观因素的影响。但是，受编制人员知识和经验的局限性，使得编制全面预算时未能充分考虑宏观因素对全周期的影响，导致相关指标缺乏合理性和完整性。
5、预算执行过程监督不力
全面预算在执行过程中，由于缺乏过程控制、分析、考核和奖惩，不能追踪及更新预算指标，造成实际情况与预算相差较大。此外，由于执行部门对全面预算重视程度不够，不能及时反馈执行中出现的问题，导致全面预算管理流于形式，无法发挥实质性作用，无法实现全面预算管理的目的。
三、房地产企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）预算编制方法不科学
目前，有些房地产企业在全面预算编制时没有合理的方法和编制顺序。例如，编制全面预算时，在编制收入测算及成本测算时，使用面积的口径不一致，销售部门预测收入时一般使用预测绘面积，但成本部门预测成本时通常是按照施工图面积，由于面积口径不一致导致测算的利润不够准确。因此，企业在编制预算时需要明确的编制流程，以免造成口径不一致，出现逻辑性错误。 （二）编制人员的专业知识有限
全面预算管理涉及项目开发各个环节，但很多房地产企业在全面预算编制过程中过度依赖于财务部门，但财务人员对企业现有项目和业务了解程度有限，不能全面掌握项目具体开发流程、实际开发进度等情况，导致编制出的全面预算停留在各项数据及指标上，未能充分考虑到各个开发环节的相互影响和制约。
四、完善房地产企业全面预算管理的对策建议
（一）树立全员参与意识
全面预算是企业全员行为，要求各部门共同参与的工作。单独的一个或几个部门无法编制出完整的全面预算。企业应当建立专门的全面预算编制小组，公司负责人担任组长，编制小组应包含公司各分管领导及部门经理，编制前统一思想，确定目标，编制方法及顺序。要求全员参与全面预算，保证预算指标的可靠性及准确性。同时，加强房地产企业各个部门之间的沟通与协调。例如，在落实全面预算管理工作时，房地产企业的财务管理部门、工程管理部门、营销部门应及时进行沟通，制定出合理的开盘销售时间，为目标制定提供支撑。在编制管理费用预算时，财务部门应和行政部门进行沟通，找到费用变化的原因，制定合理的成本管控方案。此外，全面预算编制完成后需经层层审核，经过公司高层确认，保证全面预算符合企业长期发展目标。
（二）完善全面預算管理制度
房地产企业应建立切实可行的全面预算管理制度，通过该制度确保预算管理的有效性和规范性。明确预算编制总体流程，明确各部门的权责，提高预算编制的效率和质量。明确预算工作要求，在编制准备过程中按照商定的工作标准实施，保证全面预算工作顺利进行。此外，房地产企业相对其他行业来说，开发周期较长，一般为2～5年，整个过程中有很多不确定性因素，在编制全面预算时，不仅要反映财务状况，也应该反映项目的综合情况。因此，在编制内容上不仅要关注项目的经营指标数据，如收入、前期费用、工程成本、期间费用、利息等，还要同公司整体经营情况相结合。设计全面预算编制表格，从全面预算管理组织结构和预算指标体系出发，建立多层次的表格体系，满足不同层次预算使用者的需求。
（三）与考核机制深入结合
房地产企业如果没有针对预算执行情况的考核，那么预算很难执行到位。要使全面预算发挥实际作用，关键是将预算执行情况量化，并将其纳入考核体系。企业应该把全面预算考核纳入企业绩效考核管理中，把全面预算的执行率作为绩效考核的一部分。当一个预算周期完成后，通过预算达成率、偏差率来考核执行部门和执行人员，将考核结果作为企业奖惩的依据。对于预算目标完成较好的部门及责任人进行奖励，对于未完成预算目标的部门及责任人应该进行惩处，做到有奖有罚，奖罚分明。企业通对预算执行结果的评价和考核，不仅可以提高执行部门和责任人的积极性，也可以提高企业全面预算管理的执行效率。
五、结束语
房地产公司要取得长期稳定的发展，必须要有长远的战略经营目标，并且针对战略经营目标要有具体的分解计划和执行措施。全面预算管理就是保证企业实现战略目标的重要工具，公司全体人员应统一思想，整合资源，合理编制，过程纠正，助力企业实现战略经营目标。
参考文献：
[1]何红梅.企业全面预算管理研究[J].河北企业，2018（12）：5-7.
[2]陈小平.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商论，2018（33）：109-110.
关键词：房地产企业;全面预算;问题;对策
一、房地产企业全面预算管理的概念、意义和作用
（一）全面预算管理的概念
全面预算管理是企业通过内部各部门和资源的分配、评估和控制，从而有效地组织和协调企业的生产经营活动，以实现预期的战略规划和业务目标。是全面提高企业管理水平和企业运作效率，实现企业价值最大化的先进管理方法。
（二）全面预算管理的意义和作用
房地产企业面临复杂多变的外部形势、日益趋紧的调控政策、越来越高的融资成本，企业高增长、高盈利的时代已基本结束，逐步进入平稳增长时期，房地产企业也从粗犷式管理进入到精细化管理的时代。全面预算管理是企业提高管理水平、提升经济效益，提高核心竞争力的有效工具。全面预算管理的作用主要体现在以下几个方面：
1、有助于实现企业中长期规划
全面预算管理可以将公司的长期战略规划和经营目标细化为短期的具体工作目标和工作计划并予以实施。 如果没有有效實施全面预算管理，公司的长期战略目标和业务目标就无法转化为现实。 企业的长远发展将不可避免地受到影响。
2、整合企业资源提高资源利用率
企业全面预算管理需要企业各部门全员参与，通过各部门共同沟通协商解决预算编制过程中出现的一系列问题，以保持预算目标的一致性，优化企业资源配置，提高资源利用率。 目的是更好地实现公司的战略目标。
3、提升企业管理水平降低经营风险
企业实施全面预算的过程，是企业规范其业务运营并实现其业务目标的过程。 通过在执行预算期间的实时监控和反馈，能够及时地调整预算完成进度，不断修正预算目标，从而有助于企业加强自身管理，防范经营风险，实现预期的战略目标。
二、房地产企业全面预算管理的现状和存在的问题
（一）房地产企业全面预算管理的现状
房地产企业作为资金密集型企业，相对于其他行业，对资金的需求量大、关注度较高。现金流中断，会导致企业无法经营。因此，在房地产企业全面预算编制过程中，非常重视现金流量表的编制工作，且要求预算数字精准可靠，通常会精确到每个月的现金收支情况。房地产项目开发时间长、跨度大，容易受到经济周期和宏观政策的影响，导致很难较好的预测和控制工程进度。因此，房地产企业在编制全面预算时，需要考虑环保停工、工人工资上涨、材料价格波动等不可控因素对工期的影响。
（二）房地产企业全面预算管理存在的问题
1、与企业战略目标契合度不高
全面预算管理的意义在于实现企业的长期发展战略目标。但在实际编制过程中，有些企业的预算管理与企业战略目标契合度不高。究其原因，主要是国内尚无成熟的房地产全面预算管理方法和标准。因此，很多企业在编制预算时较多依赖往年经验，依赖基层编制部门，导致公司战略目标与部门编制预算缺乏紧密的联系。而且，全面预算编制往往是按照年度编制，造成编制结果过于重视年度数据，而缺乏全开发周期的长期数据，即重短期，轻长期，使得企业的全面预算管理与企业的战略目标契合度不高。
2、业务部门参与度较低
全面预算管理作为企业精细化管理的有效工具，其有效实施需要参与制定预算指标的人员掌握全面预算管理的知识，能够认识全面预算管理的重要意义。但在实际工作中，很多企业认为全面预算编制是财务工作，且编制过程中财务人员参与较多，其他业务部门参与度不高。但是，财务人员对于企业的日常业务了解并不全面，预算指标缺乏有力的依据，与实际情况差距较大，导致预算管理不能真实的反映企业的经营目标。
3、预算内容不够全面
房地产企业全面预算应以开发全过程为轴线，包含投资、工程、产出、营销、利润、人员、服务等各类重要工作。但是，有些企业全面预算的编制，往往局限于销售指标、费用控制及现金流量等财务指标，而对工程质量，人员编制、客户服务等其他方面涉及较少。导致全面预算较为数字化、简单化、片面化，不能全面反映企业整体的经营重点及目标。
4、数据缺乏合理性和完整性
房地产由于开发周期较长，受宏观经济及市场因素影响较大，在编制全面预算时应充分考虑全周期过程中宏观因素的影响。但是，受编制人员知识和经验的局限性，使得编制全面预算时未能充分考虑宏观因素对全周期的影响，导致相关指标缺乏合理性和完整性。
5、预算执行过程监督不力
全面预算在执行过程中，由于缺乏过程控制、分析、考核和奖惩，不能追踪及更新预算指标，造成实际情况与预算相差较大。此外，由于执行部门对全面预算重视程度不够，不能及时反馈执行中出现的问题，导致全面预算管理流于形式，无法发挥实质性作用，无法实现全面预算管理的目的。
三、房地产企业全面预算管理存在问题的原因分析
（一）预算编制方法不科学
目前，有些房地产企业在全面预算编制时没有合理的方法和编制顺序。例如，编制全面预算时，在编制收入测算及成本测算时，使用面积的口径不一致，销售部门预测收入时一般使用预测绘面积，但成本部门预测成本时通常是按照施工图面积，由于面积口径不一致导致测算的利润不够准确。因此，企业在编制预算时需要明确的编制流程，以免造成口径不一致，出现逻辑性错误。 （二）编制人员的专业知识有限
全面预算管理涉及项目开发各个环节，但很多房地产企业在全面预算编制过程中过度依赖于财务部门，但财务人员对企业现有项目和业务了解程度有限，不能全面掌握项目具体开发流程、实际开发进度等情况，导致编制出的全面预算停留在各项数据及指标上，未能充分考虑到各个开发环节的相互影响和制约。
四、完善房地产企业全面预算管理的对策建议
（一）树立全员参与意识
全面预算是企业全员行为，要求各部门共同参与的工作。单独的一个或几个部门无法编制出完整的全面预算。企业应当建立专门的全面预算编制小组，公司负责人担任组长，编制小组应包含公司各分管领导及部门经理，编制前统一思想，确定目标，编制方法及顺序。要求全员参与全面预算，保证预算指标的可靠性及准确性。同时，加强房地产企业各个部门之间的沟通与协调。例如，在落实全面预算管理工作时，房地产企业的财务管理部门、工程管理部门、营销部门应及时进行沟通，制定出合理的开盘销售时间，为目标制定提供支撑。在编制管理费用预算时，财务部门应和行政部门进行沟通，找到费用变化的原因，制定合理的成本管控方案。此外，全面预算编制完成后需经层层审核，经过公司高层确认，保证全面预算符合企业长期发展目标。
（二）完善全面預算管理制度
房地产企业应建立切实可行的全面预算管理制度，通过该制度确保预算管理的有效性和规范性。明确预算编制总体流程，明确各部门的权责，提高预算编制的效率和质量。明确预算工作要求，在编制准备过程中按照商定的工作标准实施，保证全面预算工作顺利进行。此外，房地产企业相对其他行业来说，开发周期较长，一般为2～5年，整个过程中有很多不确定性因素，在编制全面预算时，不仅要反映财务状况，也应该反映项目的综合情况。因此，在编制内容上不仅要关注项目的经营指标数据，如收入、前期费用、工程成本、期间费用、利息等，还要同公司整体经营情况相结合。设计全面预算编制表格，从全面预算管理组织结构和预算指标体系出发，建立多层次的表格体系，满足不同层次预算使用者的需求。
（三）与考核机制深入结合
房地产企业如果没有针对预算执行情况的考核，那么预算很难执行到位。要使全面预算发挥实际作用，关键是将预算执行情况量化，并将其纳入考核体系。企业应该把全面预算考核纳入企业绩效考核管理中，把全面预算的执行率作为绩效考核的一部分。当一个预算周期完成后，通过预算达成率、偏差率来考核执行部门和执行人员，将考核结果作为企业奖惩的依据。对于预算目标完成较好的部门及责任人进行奖励，对于未完成预算目标的部门及责任人应该进行惩处，做到有奖有罚，奖罚分明。企业通对预算执行结果的评价和考核，不仅可以提高执行部门和责任人的积极性，也可以提高企业全面预算管理的执行效率。
五、结束语
房地产公司要取得长期稳定的发展，必须要有长远的战略经营目标，并且针对战略经营目标要有具体的分解计划和执行措施。全面预算管理就是保证企业实现战略目标的重要工具，公司全体人员应统一思想，整合资源，合理编制，过程纠正，助力企业实现战略经营目标。
参考文献：
[1]何红梅.企业全面预算管理研究[J].河北企业，2018（12）：5-7.
[2]陈小平.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策[J].中国商论，2018（33）：109-110.