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财务管理是企业经营管理过程中的重要环节和内容之一，是保障企业经营安全和预期经营效益实现的重要支撑和基础。随着企业组织形态的不断发展，以及财务管理领域的发展趋势，财务共享和业财融合成为了重要的趋势。企业如何在财务共享的情况下持续推动业财融合的实践，已经成为了当前的重要问题。对此，企业需要站在财务共享模式的视角下，做好业财融合模式的探索和实践，以期能够实现预期的业财融合效果。
一、引言
随着企业的持续发展，业务规模和类型、分支机构覆盖的范围等方面都会得到持续的发展和扩张，组织形态会逐步朝着集团化的方式发生演变，以期能够合理高效全面的统筹好企业的各个方面的资源，达到最佳的或预期的应用效果。在集团化管理的模式下，财务管理模式的发展与演变是明显的，财务共享模式是其中一种主要的发展趋势，集团化企业的角度好，财务共享中心的建立，有利于统筹集团财务资源分配，提升财务规划和管理的能力和效果，也可以为企业宏观和整体层面的业财融合奠定坚实基础。在财务共享视角下，企业推进业財融合的总体模式和具体方式、工具也会有所变化，需要在实践中不断的探索实践和应用，以期达到最佳的效果。
二、当前企业推进执行业财融合的现状及问题
（一）企业对于业财融合执行的相关制度机制建立实施还不够健全
业财融合是近年来由传统财务管理逐步发展而来的一种新的财务管控模式，其目的在于更加有效促进财务管理与业务经营的融合，发挥财务管理对于业务经营的反向促进作用。由于是新的模式，对于企业的传统的财务管理来说，其在制度机制方面需要进行一定的调整和完善，以期更好的发挥业财融合的功能作用。但是在实践中，新的制度机制的建立和实施还存在一定的不足，主要体现在：一是相关制度机制的针对性不强，业财融合对于随着财务管理来说是新事物，基于很多具体的行业来说是没有现成的经验可循，需要企业结合自身具体情况进行一定的摸索以及在实践中不断的探索;二是相关制度机制的执行力度不强，出于操作惯性或者技术水平有限，对于业财融合的相关针对性制度机制来说，强有力的执行具有一定的挑战，这也是直接影响到企业业财融合实施效果的关键因素。
（二）企业普遍缺乏专业的业财融合管理人才，业财融合的方式单一
企业的业财融合是一项较为综合的工作，它不仅仅区别于传统的财务管理，但又需要执行人员具有扎实的财务相关知识和实践经验，同时也需要对于业务经营管理具有相当深刻和完备的了解。同时，在实务中，企业业财融合的方式可以是多样化的，可以结合企业具体情况进行创新设计，以期达到更好的契合度和实用度，但是就目前的实际情况看，我国企业在业财融合的应用和执行过程中通常缺乏创新，具体的执行方式和工具也相对单一且较为传统，已经逐步表现出来对当前内外部环境的不适应。究其原因，高水平人才队伍的缺乏是其中的主要原因，同时，企业对于管理成本敏感度进而带来的控制力度也是重要的影响因素。
（三）企业业财融合的实际融合度不足，形式上的融合达不到预期的效果
业财融合讲求的是财务管理与业务经营的融合，着力发挥财务管理对于业务经营和优化的积极促进作用，改变传统财务管理仅仅作为财务会计的功能，而是要着力发挥出其在管理会计方面的潜在功能作用，最终目标还是聚焦在企业业务经营的优化和提升。但是在目前的实际情况下，企业业财融合的实际执行情况整体不加，主要原因除了上述的制度机制和方式方法外，实际的融合度不足也是重要原因，特别是基于企业新的进行管理模式，对企业的业财融合工作的执行带来了更大的挑战。一是财务管理模式的变化对业财融合带来的变化和挑战，例如随着企业集团化运营，建立财务共享中心对于提升企业传统财务管理工作效率和效果是常见的举措之一，在实务中也具有明显的效果。例如随着财务共享中心得建立和实施，统筹化、银行化的财务管理模式，集团成员企业的子财务管理功能被弱化，对于集团成员企业单独的业财融合来说就变得有些困难。二是在企业业财融合的过程中，每个企业的具体情况不同，因而需要不同类型、不同侧重的操作执行方式，在实务中，也就加大了企业找到对标和借鉴对象的难度，多数情况下都需要企业的自主创新，结合具体实践情况进行不断的修正和完善。但是就目前的实际情况看，我国众多企业在业财融合模式方面的创新能力不足，即便是借鉴了先进做法也只是照搬，无法通过更好水平的契合度来实现更好的业财融合管理效果。
三、财务共享模式下业财融合优化提升的对策建议
（一）全面深刻把握财务共享中心的基本逻辑和运行机制，了解其特点特征
财务共享模式是企业集团化运营下的财务管理模式的重要选择，企业要做好财务共享模式下的业财融合工作，首要的是要全面深度的了解财务共享中心的基本逻辑和运行机制，充分全面的了解其特点，为更好的经营业财融合奠定坚实基础。具体来说，财务共享模式下的企业财务管理，是对财务管理资源的重整，是将分散于集团企业下属各个公司的财务管理资源汇聚到集团层面的一种做法，有利于从集团层面整体统筹进行财务管理，提升财务管理的一致性，降低由于各个板块之间的复杂利益关联而导致的财务资源不良竞争。在此背景下，企业要做好业财融合，主要要解决两个问题：一是如何在财务管理收归集团层面的情况下，做好下属公司层面的业财融合，一方面可以利用下属公司现有的财务管理功能，做好基础的业财融合管理，另一方面要加强与顶层财务中心的沟通交流，共同开展有针对性的业财融合工作。二是如何提升业财融合的针对性，顶层的财务管理是站在集团整体角度来看，具有一定的统筹性，以此为基础的业财融合，对于具体的下属公司来说业财融合的针对性不够强，难以在具体的经营管理中发挥预期的效果。接下来，我们也就通过共享模式和统筹模式等两种模式的探讨，来重点解决上述问题。
（二）探索财务共享模式下业财融合的共享模式，加强内部业财管理协同
依托财务管理的共享模式，企业也可以建立业财融合的共享模式，共享模式意味着不仅仅共享中心扮演着公共管理部分，对于企业自身来说，也要建立起更加具体化的业财融合管理体系，以期能够提升业财融合的针对性。共享模式下的业财融合，具有两个方面的优势：一是可以有效的将集团整体情况和企业具体情况全面结合起来，将具体的业务执行放在更大的层面和角度去看，能够跳出固定的业务环境，给到业财融合更加客观和多角度的管理和优化。二是可以降低业财融合的执行成本，不仅仅包括经济上的成本，同时也包括时间和技能上的成本。企业利用共享模式可以获得基础的业财融合管理带来的效果，自身只需要再结合具体情况进行针对性的融合管控，通过缩短了管控流程和环节角度看，能够有效的降低业财融合的成本。业财融合的共享模式，一般来说基于两个前提：一是业务类似，只有具有类似的业务，才具有业财融合共享的基础，才能够切实的发挥业财融合协同的作用。二是有良好的财务共享中心建设，业财融合不仅仅依托于业务经营，同时也需要财务管理作为基础。通过财务管理的共享来实现业财融合的共享是必要条件。鉴于此，企业在财务共享模式下选择业财融合的共享模式，需要持续做好两个方面的问题：一是持续优化财务共享模式的运用，发挥共享效益，规避共享风险和不足;二是要切实关注业财融合的针对性，不能止步于共享层面，而是要在具体情况下进行针对性设计。 （三）探索财务共享模式下业财融合的统筹模式，增强集团顶层业财融合的赋能作用
在财务共享模式下，企业的业财融合除了共享模式外，也可以实行统筹模式。所谓业财融合的统筹模式，主要是指企业的业财融合工作不具有自主性，一般是通过集团公司或者总部来统筹执行，业财融合管理实施的后续工作是需要根据集团公式的具体指令来执行。在此模式下，企业业财融合的自主性不强，很难实现自己通过业财融合促进业务经营的优化提升。统筹化的业财融合，具有两个方面的特点：一是相对于共享模式下的业财融合更加具有成本和技术效益，企业不用承担业财融合的任何管理成本;二是业财融合的实际效果受到集团公司或者总部的业财融合管理水平的直接影响，能否达到财务管理对业务经营的良好支撑效果，需要重点关注相关指令的契合度，是否准确的基于企业的实际情况。企业在统筹的业财融合模式下，应该做好两个方面的工作：一是要加强对于集团公司或者总部财务管理和业财融合管理的沟通交流，推动设立跨部门和公司的联合工作组，发挥集团公司或者总部的管理优势以及企业的一线经验优势，形成合力，共同实现更高水平的业财融合管理;二是要切实发挥主观能动性，在具体实践中，对统筹下达的业务优化工作要基于实际情况认真思考和不断完善，进行及时准确的反馈，以期促进业财融合水平和实际效果的有效提升。在实务中，统筹化的业财融合不常见，没有比企业本身更熟悉的其他企业，集团公司或者总部可以站在宏观层面做好统筹，但是要进行全面统筹的技术难度较高，实际效果还是有待进一步提升。
四、结语
财务共享中心模式是企业经营业务规模不断拓展、经营业务类型不断多元化的情况下，对于财务管理模式的重要选择，能够更好的集约化财务资源，优化财务资源配置，提升财务资源使用效率以及财务管理的效率。在此情况下，企业的业财融合模式将充分适应财务共享模式，结合具体情况，主要可以采用共享和统筹两大类模式。企業应该基于自身的具体情况，不断适应财务管理共享模式下带来的特点，从更好发挥业财融合对于业务经营反向促进优化的目标角度出发，强化自我调整和完善主动性和能力，既要发挥整体的业财融合效果和统筹力度，又要从自身业务实践经验积累的角度出发，做好操作层面的业财融合工作。同时，企业要加强与同类型企业和集团下属其他企业的沟通交流，相互借鉴学习，持续提升业财融合水平。
（作者单位：山东高速齐鲁号欧亚班列运营有限公司青岛分公司）
一、引言
随着企业的持续发展，业务规模和类型、分支机构覆盖的范围等方面都会得到持续的发展和扩张，组织形态会逐步朝着集团化的方式发生演变，以期能够合理高效全面的统筹好企业的各个方面的资源，达到最佳的或预期的应用效果。在集团化管理的模式下，财务管理模式的发展与演变是明显的，财务共享模式是其中一种主要的发展趋势，集团化企业的角度好，财务共享中心的建立，有利于统筹集团财务资源分配，提升财务规划和管理的能力和效果，也可以为企业宏观和整体层面的业财融合奠定坚实基础。在财务共享视角下，企业推进业財融合的总体模式和具体方式、工具也会有所变化，需要在实践中不断的探索实践和应用，以期达到最佳的效果。
二、当前企业推进执行业财融合的现状及问题
（一）企业对于业财融合执行的相关制度机制建立实施还不够健全
业财融合是近年来由传统财务管理逐步发展而来的一种新的财务管控模式，其目的在于更加有效促进财务管理与业务经营的融合，发挥财务管理对于业务经营的反向促进作用。由于是新的模式，对于企业的传统的财务管理来说，其在制度机制方面需要进行一定的调整和完善，以期更好的发挥业财融合的功能作用。但是在实践中，新的制度机制的建立和实施还存在一定的不足，主要体现在：一是相关制度机制的针对性不强，业财融合对于随着财务管理来说是新事物，基于很多具体的行业来说是没有现成的经验可循，需要企业结合自身具体情况进行一定的摸索以及在实践中不断的探索;二是相关制度机制的执行力度不强，出于操作惯性或者技术水平有限，对于业财融合的相关针对性制度机制来说，强有力的执行具有一定的挑战，这也是直接影响到企业业财融合实施效果的关键因素。
（二）企业普遍缺乏专业的业财融合管理人才，业财融合的方式单一
企业的业财融合是一项较为综合的工作，它不仅仅区别于传统的财务管理，但又需要执行人员具有扎实的财务相关知识和实践经验，同时也需要对于业务经营管理具有相当深刻和完备的了解。同时，在实务中，企业业财融合的方式可以是多样化的，可以结合企业具体情况进行创新设计，以期达到更好的契合度和实用度，但是就目前的实际情况看，我国企业在业财融合的应用和执行过程中通常缺乏创新，具体的执行方式和工具也相对单一且较为传统，已经逐步表现出来对当前内外部环境的不适应。究其原因，高水平人才队伍的缺乏是其中的主要原因，同时，企业对于管理成本敏感度进而带来的控制力度也是重要的影响因素。
（三）企业业财融合的实际融合度不足，形式上的融合达不到预期的效果
业财融合讲求的是财务管理与业务经营的融合，着力发挥财务管理对于业务经营和优化的积极促进作用，改变传统财务管理仅仅作为财务会计的功能，而是要着力发挥出其在管理会计方面的潜在功能作用，最终目标还是聚焦在企业业务经营的优化和提升。但是在目前的实际情况下，企业业财融合的实际执行情况整体不加，主要原因除了上述的制度机制和方式方法外，实际的融合度不足也是重要原因，特别是基于企业新的进行管理模式，对企业的业财融合工作的执行带来了更大的挑战。一是财务管理模式的变化对业财融合带来的变化和挑战，例如随着企业集团化运营，建立财务共享中心对于提升企业传统财务管理工作效率和效果是常见的举措之一，在实务中也具有明显的效果。例如随着财务共享中心得建立和实施，统筹化、银行化的财务管理模式，集团成员企业的子财务管理功能被弱化，对于集团成员企业单独的业财融合来说就变得有些困难。二是在企业业财融合的过程中，每个企业的具体情况不同，因而需要不同类型、不同侧重的操作执行方式，在实务中，也就加大了企业找到对标和借鉴对象的难度，多数情况下都需要企业的自主创新，结合具体实践情况进行不断的修正和完善。但是就目前的实际情况看，我国众多企业在业财融合模式方面的创新能力不足，即便是借鉴了先进做法也只是照搬，无法通过更好水平的契合度来实现更好的业财融合管理效果。
三、财务共享模式下业财融合优化提升的对策建议
（一）全面深刻把握财务共享中心的基本逻辑和运行机制，了解其特点特征
财务共享模式是企业集团化运营下的财务管理模式的重要选择，企业要做好财务共享模式下的业财融合工作，首要的是要全面深度的了解财务共享中心的基本逻辑和运行机制，充分全面的了解其特点，为更好的经营业财融合奠定坚实基础。具体来说，财务共享模式下的企业财务管理，是对财务管理资源的重整，是将分散于集团企业下属各个公司的财务管理资源汇聚到集团层面的一种做法，有利于从集团层面整体统筹进行财务管理，提升财务管理的一致性，降低由于各个板块之间的复杂利益关联而导致的财务资源不良竞争。在此背景下，企业要做好业财融合，主要要解决两个问题：一是如何在财务管理收归集团层面的情况下，做好下属公司层面的业财融合，一方面可以利用下属公司现有的财务管理功能，做好基础的业财融合管理，另一方面要加强与顶层财务中心的沟通交流，共同开展有针对性的业财融合工作。二是如何提升业财融合的针对性，顶层的财务管理是站在集团整体角度来看，具有一定的统筹性，以此为基础的业财融合，对于具体的下属公司来说业财融合的针对性不够强，难以在具体的经营管理中发挥预期的效果。接下来，我们也就通过共享模式和统筹模式等两种模式的探讨，来重点解决上述问题。
（二）探索财务共享模式下业财融合的共享模式，加强内部业财管理协同
依托财务管理的共享模式，企业也可以建立业财融合的共享模式，共享模式意味着不仅仅共享中心扮演着公共管理部分，对于企业自身来说，也要建立起更加具体化的业财融合管理体系，以期能够提升业财融合的针对性。共享模式下的业财融合，具有两个方面的优势：一是可以有效的将集团整体情况和企业具体情况全面结合起来，将具体的业务执行放在更大的层面和角度去看，能够跳出固定的业务环境，给到业财融合更加客观和多角度的管理和优化。二是可以降低业财融合的执行成本，不仅仅包括经济上的成本，同时也包括时间和技能上的成本。企业利用共享模式可以获得基础的业财融合管理带来的效果，自身只需要再结合具体情况进行针对性的融合管控，通过缩短了管控流程和环节角度看，能够有效的降低业财融合的成本。业财融合的共享模式，一般来说基于两个前提：一是业务类似，只有具有类似的业务，才具有业财融合共享的基础，才能够切实的发挥业财融合协同的作用。二是有良好的财务共享中心建设，业财融合不仅仅依托于业务经营，同时也需要财务管理作为基础。通过财务管理的共享来实现业财融合的共享是必要条件。鉴于此，企业在财务共享模式下选择业财融合的共享模式，需要持续做好两个方面的问题：一是持续优化财务共享模式的运用，发挥共享效益，规避共享风险和不足;二是要切实关注业财融合的针对性，不能止步于共享层面，而是要在具体情况下进行针对性设计。 （三）探索财务共享模式下业财融合的统筹模式，增强集团顶层业财融合的赋能作用
在财务共享模式下，企业的业财融合除了共享模式外，也可以实行统筹模式。所谓业财融合的统筹模式，主要是指企业的业财融合工作不具有自主性，一般是通过集团公司或者总部来统筹执行，业财融合管理实施的后续工作是需要根据集团公式的具体指令来执行。在此模式下，企业业财融合的自主性不强，很难实现自己通过业财融合促进业务经营的优化提升。统筹化的业财融合，具有两个方面的特点：一是相对于共享模式下的业财融合更加具有成本和技术效益，企业不用承担业财融合的任何管理成本;二是业财融合的实际效果受到集团公司或者总部的业财融合管理水平的直接影响，能否达到财务管理对业务经营的良好支撑效果，需要重点关注相关指令的契合度，是否准确的基于企业的实际情况。企业在统筹的业财融合模式下，应该做好两个方面的工作：一是要加强对于集团公司或者总部财务管理和业财融合管理的沟通交流，推动设立跨部门和公司的联合工作组，发挥集团公司或者总部的管理优势以及企业的一线经验优势，形成合力，共同实现更高水平的业财融合管理;二是要切实发挥主观能动性，在具体实践中，对统筹下达的业务优化工作要基于实际情况认真思考和不断完善，进行及时准确的反馈，以期促进业财融合水平和实际效果的有效提升。在实务中，统筹化的业财融合不常见，没有比企业本身更熟悉的其他企业，集团公司或者总部可以站在宏观层面做好统筹，但是要进行全面统筹的技术难度较高，实际效果还是有待进一步提升。
四、结语
财务共享中心模式是企业经营业务规模不断拓展、经营业务类型不断多元化的情况下，对于财务管理模式的重要选择，能够更好的集约化财务资源，优化财务资源配置，提升财务资源使用效率以及财务管理的效率。在此情况下，企业的业财融合模式将充分适应财务共享模式，结合具体情况，主要可以采用共享和统筹两大类模式。企業应该基于自身的具体情况，不断适应财务管理共享模式下带来的特点，从更好发挥业财融合对于业务经营反向促进优化的目标角度出发，强化自我调整和完善主动性和能力，既要发挥整体的业财融合效果和统筹力度，又要从自身业务实践经验积累的角度出发，做好操作层面的业财融合工作。同时，企业要加强与同类型企业和集团下属其他企业的沟通交流，相互借鉴学习，持续提升业财融合水平。
（作者单位：山东高速齐鲁号欧亚班列运营有限公司青岛分公司）