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随着企业的发展壮大。管理层级的增多，我们要提高团队的执行力，就难以避免经历从“跟我上”到“给我上”的过程。尽管，管理者们喊着“大家跟我上”身先士卒，总难以保证全程。
背后的“死忠”
旧时两军对垒，凡大将冲在前者，身后将士尽如死忠，个个奋勇争先，上阵杀敌；而那些缩在后面大喊“给我上”者，纵是自恃权力淫威与手握尚方宝剑，叫嚷“凡退缩者，斩立决”，仍难抵挡住畏缩、逃脱的将士，兵败如山倒。
这是我们能在故纸堆及其各种演绎的影视作品中常见的场景。个中种种故事和结局，告诉我们这么几个作为管理者所可能遗忘的事实：
一、管理者职位越靠下，越需要偏执执行的过程和细节，冲刺在前。
排兵布阵，元帅可以稳坐中军帐，但各种先锋官、副官等，则需要冲刺在前，而更基层的将士却需要拼杀在一线，而在更前端，那些能在中军帐指点江上的的元帅们，同样有许多是从“跟我上”的战场拼杀出来的。
在企业也一样，相对于董事会，总经理是执行者，相对于总经理，销售总监、市场总监等各位高管们是更偏重执行的执行者，相对于他们，中基层的管理者们，更多的就需要直接执行相关的具体事务了。即是说，管理者职级越往下，就越需要拿出“跟我上”的动作。
二、 由“跟我上”中成长出来的管理者，不但有更多的“死忠”追随，更能带出攻城拔寨的执行力铁军。
“一起扛过枪，一起嫖过娼”的俗语尽管宣扬的东西或许有些不正，但话糙理不糙，其间表达的意思不外乎还有：一起过命打拼过的“兄弟”才更能两肋插刀、义无反顾。很多管理者不能否认的一个事实是，那些曾经和自己一起拼杀过的下属们，更具备良好执行的能力。
这是一个不容忽视的事实。这也就是为什么许多职业经理人从一个企业空降到另一个企业的时候，总想着带几个自己可信赖兄弟的重要原因。
三、下属们的执行力和管理者的职务权威有关，但更和管理者的个人能力与魅力相关。
团队要有执行力，往往对应着管理者要有领导力。而关于领导力及其执行力，江湖上一直流行着种种说法，其中一种即是：三流的管理者靠职务权威去推动执行，二流的管理者靠下属们对自己的专业认同去推动执行，一流的管理者依靠人格魅力即可推动执行。
说到这里，不禁想起某上市公司的女总裁。这位女总裁在某上市企业一干就将近20年，年纪超过六十岁了，董事会还没舍得依其所请，让其退休。其中的一大原因就是，这位大姐具有很强的让人信服的人格魅力。其过往经历中的一个典型事例是：十几年前，这位大姐还不是总裁。某次因为涉农纠纷，她和她带领的几个团队成员被上百号农民兄弟围住，群情激奋拉拉扯扯中，眼看着就要演变成“敌众我寡”的械斗，危急关头这位大姐挺身而出冲着农民兄弟们大吼“你们要打就打我吧……”仅此一役，这位大姐在公司的声望大涨，其人格魅力亦随之放大。多年来，她领导的中高层团队成员很少有向她主动辞职的，即便有走的，也是“眼含热泪”，满腹愧疚说着“对不起，谢谢”离开的。
如何从“跟我上”到“给我上”
许多企业及团队的领导者、管理者，都是从“跟我上”中发展起来的，但经历过一定的阶段之后，“给我上”会逐渐唱上主角，我们又应该怎样从“跟我上”到“给我上”呢？“跟我上”与“给我上”尽管只有一字之差，但失之毫厘、差之千里，之间的区别不可谓不大，中间的关系又能如何把握呢？
一、不需事事都“跟我上”。
很少有管理者敢说“自己事事都比自己的下属在行”，即便从业务技能上来说，管理者也难以做到事事“跟我上”的垂范。而且，作为管理者而言，本身也很难做到事事都“跟我上”，因为还有作为我们所处的职位本身更重要更需要思考的事要做。但是，“跟我上”并不仅是显示自己的专业技能，就像我们在前面所提到过的一样，这是在以实际行动宣贯自己的标准和要求，是在展现自己要执行到位做成事的决心和信心。
二、不用事事“跟我上”，但有奉行“跟我上”的中基层管理者。
没错，没必要而且现实也不允许事事都“跟我上”，这个时候，我们会更多的做出“大家给我上”的决定，但“跟我上”的任务却一定要有人去做。
这些人就是我们的中基层管理者。为此，我们需要培养具备“跟我上”品质的下层管理者。而在更前端，我们甚至需要在招聘下层管理者的时候，就将“跟我上”的“带头动手”能力，作为招募和考量这些管理者的一个重要参考因素。
三、了解自己的团队并有清晰的授权。
有了奉行“跟我上”的下层管理者做自己的左膀右臂，并不一定就能让自己高枕无忧。因为，我们还需要清晰的授权——就那些可以授权给下层管理者带兵完成的事项，在团队中做出明确的界定，以防止出现因为责权不清所可能引发出的模糊执行地带。
事实上，即便我们仅是一个由几个成员组成的小团队的管理者，同样也牵涉到授权的问题。因为在我们的团队中，需要一两个人，可以在自己只有时间和精力喊“给我上”的时候，能够肩负起“跟我上”的带头作用。
不过，要更好做到这些，则需要我们很好的了解自己的团队及其成员，以便我们做出授权和人员组合安排。
四、为下属们做好服务工作。
兵马未动，粮草先行——即便是稳坐中军帐的指挥者们，也需要为自己的将士们做好谋略、后勤保障、装备等服务。作为我们这些管理者而言，亦需要为自己的下属们做好服务工作。因为，只有这样，下属们才能有心劲、情绪更高昂的“给我上”。
这显然对那些习惯管理而缺乏团队服务意识的管理者提出了一定的要求。倘若我们没办法做到这点，“给我上”的团队成员们就难免滋生更多的心不甘情不愿，负面的执行心态自然带不出良好的执行成效。
五、“给我上”需要配以关键过程监管和考核配套。
对关键过程的监管及其关联的考核配套，是执行力的保障机制。在我们需要做出更多的“给我上”安排的时候，对关键事项、关键执行进度、关键时间节点等关键过程的监管，以及对那些影响执行绩效的关键事项指标的的配套考核机制，就显得非常的重要。对管理者而言，我们需要将自己核心职能履行中的关键过程和关键考核点找出来，并制订出清晰的过程监管及配套考核规则，继续下去的是：坚定不移的推行与贯彻它们。当然，难免还牵涉到适当的优化与调整。
责编/林学勤 E-mail/[email protected]
背后的“死忠”
旧时两军对垒，凡大将冲在前者，身后将士尽如死忠，个个奋勇争先，上阵杀敌；而那些缩在后面大喊“给我上”者，纵是自恃权力淫威与手握尚方宝剑，叫嚷“凡退缩者，斩立决”，仍难抵挡住畏缩、逃脱的将士，兵败如山倒。
这是我们能在故纸堆及其各种演绎的影视作品中常见的场景。个中种种故事和结局，告诉我们这么几个作为管理者所可能遗忘的事实：
一、管理者职位越靠下，越需要偏执执行的过程和细节，冲刺在前。
排兵布阵，元帅可以稳坐中军帐，但各种先锋官、副官等，则需要冲刺在前，而更基层的将士却需要拼杀在一线，而在更前端，那些能在中军帐指点江上的的元帅们，同样有许多是从“跟我上”的战场拼杀出来的。
在企业也一样，相对于董事会，总经理是执行者，相对于总经理，销售总监、市场总监等各位高管们是更偏重执行的执行者，相对于他们，中基层的管理者们，更多的就需要直接执行相关的具体事务了。即是说，管理者职级越往下，就越需要拿出“跟我上”的动作。
二、 由“跟我上”中成长出来的管理者，不但有更多的“死忠”追随，更能带出攻城拔寨的执行力铁军。
“一起扛过枪，一起嫖过娼”的俗语尽管宣扬的东西或许有些不正，但话糙理不糙，其间表达的意思不外乎还有：一起过命打拼过的“兄弟”才更能两肋插刀、义无反顾。很多管理者不能否认的一个事实是，那些曾经和自己一起拼杀过的下属们，更具备良好执行的能力。
这是一个不容忽视的事实。这也就是为什么许多职业经理人从一个企业空降到另一个企业的时候，总想着带几个自己可信赖兄弟的重要原因。
三、下属们的执行力和管理者的职务权威有关，但更和管理者的个人能力与魅力相关。
团队要有执行力，往往对应着管理者要有领导力。而关于领导力及其执行力，江湖上一直流行着种种说法，其中一种即是：三流的管理者靠职务权威去推动执行，二流的管理者靠下属们对自己的专业认同去推动执行，一流的管理者依靠人格魅力即可推动执行。
说到这里，不禁想起某上市公司的女总裁。这位女总裁在某上市企业一干就将近20年，年纪超过六十岁了，董事会还没舍得依其所请，让其退休。其中的一大原因就是，这位大姐具有很强的让人信服的人格魅力。其过往经历中的一个典型事例是：十几年前，这位大姐还不是总裁。某次因为涉农纠纷，她和她带领的几个团队成员被上百号农民兄弟围住，群情激奋拉拉扯扯中，眼看着就要演变成“敌众我寡”的械斗，危急关头这位大姐挺身而出冲着农民兄弟们大吼“你们要打就打我吧……”仅此一役，这位大姐在公司的声望大涨，其人格魅力亦随之放大。多年来，她领导的中高层团队成员很少有向她主动辞职的，即便有走的，也是“眼含热泪”，满腹愧疚说着“对不起，谢谢”离开的。
如何从“跟我上”到“给我上”
许多企业及团队的领导者、管理者，都是从“跟我上”中发展起来的，但经历过一定的阶段之后，“给我上”会逐渐唱上主角，我们又应该怎样从“跟我上”到“给我上”呢？“跟我上”与“给我上”尽管只有一字之差，但失之毫厘、差之千里，之间的区别不可谓不大，中间的关系又能如何把握呢？
一、不需事事都“跟我上”。
很少有管理者敢说“自己事事都比自己的下属在行”，即便从业务技能上来说，管理者也难以做到事事“跟我上”的垂范。而且，作为管理者而言，本身也很难做到事事都“跟我上”，因为还有作为我们所处的职位本身更重要更需要思考的事要做。但是，“跟我上”并不仅是显示自己的专业技能，就像我们在前面所提到过的一样，这是在以实际行动宣贯自己的标准和要求，是在展现自己要执行到位做成事的决心和信心。
二、不用事事“跟我上”，但有奉行“跟我上”的中基层管理者。
没错，没必要而且现实也不允许事事都“跟我上”，这个时候，我们会更多的做出“大家给我上”的决定，但“跟我上”的任务却一定要有人去做。
这些人就是我们的中基层管理者。为此，我们需要培养具备“跟我上”品质的下层管理者。而在更前端，我们甚至需要在招聘下层管理者的时候，就将“跟我上”的“带头动手”能力，作为招募和考量这些管理者的一个重要参考因素。
三、了解自己的团队并有清晰的授权。
有了奉行“跟我上”的下层管理者做自己的左膀右臂，并不一定就能让自己高枕无忧。因为，我们还需要清晰的授权——就那些可以授权给下层管理者带兵完成的事项，在团队中做出明确的界定，以防止出现因为责权不清所可能引发出的模糊执行地带。
事实上，即便我们仅是一个由几个成员组成的小团队的管理者，同样也牵涉到授权的问题。因为在我们的团队中，需要一两个人，可以在自己只有时间和精力喊“给我上”的时候，能够肩负起“跟我上”的带头作用。
不过，要更好做到这些，则需要我们很好的了解自己的团队及其成员，以便我们做出授权和人员组合安排。
四、为下属们做好服务工作。
兵马未动，粮草先行——即便是稳坐中军帐的指挥者们，也需要为自己的将士们做好谋略、后勤保障、装备等服务。作为我们这些管理者而言，亦需要为自己的下属们做好服务工作。因为，只有这样，下属们才能有心劲、情绪更高昂的“给我上”。
这显然对那些习惯管理而缺乏团队服务意识的管理者提出了一定的要求。倘若我们没办法做到这点，“给我上”的团队成员们就难免滋生更多的心不甘情不愿，负面的执行心态自然带不出良好的执行成效。
五、“给我上”需要配以关键过程监管和考核配套。
对关键过程的监管及其关联的考核配套，是执行力的保障机制。在我们需要做出更多的“给我上”安排的时候，对关键事项、关键执行进度、关键时间节点等关键过程的监管，以及对那些影响执行绩效的关键事项指标的的配套考核机制，就显得非常的重要。对管理者而言，我们需要将自己核心职能履行中的关键过程和关键考核点找出来，并制订出清晰的过程监管及配套考核规则，继续下去的是：坚定不移的推行与贯彻它们。当然，难免还牵涉到适当的优化与调整。
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