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中资企业的海外发展有目共睹。过去十年间中资企业对外投资的存量，从2008年的1，839.7亿美金，增至2018年的19，388.7亿美金。
关于中资企业的海外发展，目前的文献仍集中在企业海外选址和投资模式的探讨，很少关注企业在进入市场以后遇到的问题、挑战和应对方案。正所谓创业难，守业更难。中资企业在以并购或绿地方式进入海外市场后，如何管理海外子公司面临如下几大问题和挑战（如图1）。
问题1如何与外部利益相关者实现和谐共赢
2016-2018年，我们共深度采访了12家中资企业（含央企、地方国企、私企）的19位高管人员。这些企业的高管人员普遍认为，不知道如何和企业的外部利益相关者打交道，是他们在海外市场遇到的常见问题。一位由中国母公司外派到某发达国家的高管人员提到，“在这里经营之初，感觉自己像个孤儿。在国内习惯于有困难找政府帮忙，在这里所有的事情都要靠企业自己。”
企業也因此在与所在国当地政府、原住民、环保主义组织等利益相关者打交道时，存在很多误区。如，对当地政治系统的不了解，导致对当地政府角色的误解；对原住民文化、历史和政治地位缺乏了解，低估原住民在社区中的重要地位；对企业社会责任活动的理解和执行有很多误区。
例如，有些中资企业位于加拿大的子公司，误以为只要游说所在省份的省长，就能够解决企业在当地遇到的主要问题，因而忽视与中下层官员沟通交流的重要性。但实际上，很多问题的分析和解决是中下层官员的职责。先期和这些层面的官员沟通交流，再由他们向上一级官员提出建议和方案，是更切实可行的方式。
另据我们的观察，中资企业在与加拿大原住民社区打交道时，往往出现两种极端的情况：一种是一味被动地接受原住民的要求，忽视了企业在和原住民交往中的主动性，导致无原则退让、对方要钱就给的现象。这种做法不仅给企业增加了很多不必要的费用和负担，也不能赢得原住民尊重，以及达成信任和长期合作的关系。另一种情况是，中资企业的母公司未能认识到和原住民达成协议的重要性。我们采访的一家企业子公司已和原住民达成了初步的协议，但母公司既不愿意遵守这些初步的协议，也不愿意支付费用支持和原住民进行更深一步的协商活动。这种情况导致的后果，就是当企业准备开采隶属于原住民所在地的矿产资源时，无法获得原住民的认可和矿山开发权，企业花巨资买来的矿产资源将由于不能开发而成为不可逆转的损失。
此外，很多企业在预估运营成本时，往往忽视环保、员工安全、福利和其他企业社会责任所引发的费用，造成在并购当地企业后（或进入生产阶段后）才发现有很多之前没有考虑到的费用，导致实际发生的费用远远超出之前的预算，甚至直接影响到项目的经济可行性。
这些问题的主要成因，是企业对投资所在国当地的政治、经济、社会、文化、法律监管体系和商业惯例的不熟悉，导致其无法对谁是企业的利益相关者，以及如何应对这些利益相关者做出正确的分析评判。
对海外商业环境做出正确判断的一个重要途径，是雇佣当地的专业人士。但很多中资企业缺乏对当地专业人士（包括职业经理人、律师、会计师、工程师等）的认可和信任。很多“出海”的企业还是沿用应对国内环境和情境的管理方法和体系，造成管理上不合理的设置，引发管理中的冲突和损失，也出现任用母国专业团队，而不聘用当地专业人士来评估当地项目的情况，造成“省了小钱亏大钱”的结果。
问题2如何在子公司建立优秀的管理团队
中资企业海外子公司在组建管理团队时，面临的主要困难是很难挑选到、吸引或留住合适的管理人才。在为海外子公司的管理团队招人选人时，企业往往更愿意从国内外派管理团队，而不是聘用本地人才。这种做法的好处是，母子公司语言交流没有障碍，有信任基础。母公司的管理体系可以“由自己人按自己的思路去做”，踏实放心。此外，能够降低专业知识和企业文化在海外的传播成本，减少由于不熟悉的商业环境和市场操作带来的风险，增加可控性。
高管团队成员要求既是“自己人”，同时又拥有跨国管理经验，并满足语言要求，这样极大地缩小了组建子公司的高管人选范围，导致最后经常不得不降低要求，招聘的高级管理人员往往不能满足海外子公司下一步发展的需要，造成很多本地化管理的问题。除了常见的语言交流问题，很多外派人员由于没有对当地文化、社会、法律和商业环境的理解，还是依赖自己在中国的经验和做法来管理和运作子公司，意识不到自己的很多专业知识或管理经验在当地不适用，从而导致无法跟当地的各级政府、民间组织和员工交流。另外，在海外并购的子公司里，中国母公司外派来的团队和当地团队通常会因为理念、语言、和文化上的冲突而在管理上无法融合，矛盾重重。
有些企业虽然会在当地招聘本土化的管理团队，但这些在当地招来的职业经理人通常感觉极度不被信任。母公司要么对他们进行微观管控，要么将他们排斥在关键问题的探讨之外。比如，我们采访的一家企业有两位有着丰富当地经验的非华裔高管人员，他们很遗憾不能参与董事会的讨论，贡献他们的专业想法，只能通过子公司的CEO来间接参与讨论，并了解公司的决策和发展方向。这位子公司的CEO是在当地招聘的职业经理人，虽是华裔，和母公司语言沟通没有障碍，但始终未能和母公司达成信任关系，以至于很小的决策也需要向母公司汇报。母公司后来甚至外派了一个团队来“协助”他的工作，母公司的这种微观管理导致这位CEO最终辞职。 对“自己人”重用，对“外来人”缺乏信任，是中资企业难以吸引和留住人才的原因之一。这种不愿意在海外招聘职业经理人，或招聘以后进行各种微观管控的做法，一方面和中国的“圈子文化”相关，即圈子外的人要经历长时间的被观察和考验才能成为可以被信任的圈內人。另一方面也源于中资企业缺乏对于职业经理人这个阶层及其相关文化的理解，导致他们过高估计了雇佣职业经理人的风险。
在很多发达国家，职业经理人市场相对发达，信息相对透明，职业经理人的行为会受到市场和监管机构的双重制约。如果职业经理人没有尽职做事，甚至以权谋私，会大大增加其断送职业生涯的概率。所以一般来讲，职业经理人有意愿维护其职业操守。这种机制能够很大程度降低聘用职业经理人的风险。
除上述几种原因之外，子公司管理团队建设的另一个常见障碍是沿用国内的人力资源管理方式，缺乏对当地人力资源管理方式和相关法律的了解，导致人才流失和法律问题。
如，中国很多企业崇尚员工对企业的“忠诚度”、“牺牲”和“奉献”精神，这和以集体主义文化为主导的中国国家文化和企业文化密不可分，但以这种理念来管理以个人主义文化为主导的发达国家的员工时，就会碰壁，甚至与当地的法律法规不符。常见的错误如“我们可以加班，你们为什么不能？”，“我们可以延迟发薪水，你们为什么不可以？”等。这些在国内常见的做法，往往和有些国家的法律法规和社会习俗不符。
有些母公司在绩效管理方面仍沿用国内的体制和做法，对子公司的高级管理人员尤其是CEO的绩效定义和奖励机制不合理。如，管理上不给予子公司CEO足够的自主决策权，但是投资失败了要问责，成功了没有相应的奖励；有些企业习惯以低成本操作为王，物质上的鼓励或薪酬往往受限于严控的成本管理，导致薪酬体系跟当地的劳力市场脱节；在并购海外企业之后，母公司认为当地的员工工资薪水太高，需要削减。但这样做的依据，并不是以当地的市场调研报告、行业的平均薪酬情况，来决定要不要减薪以及减多少，而是一味跟员工强调成本控制的重要性，让员工觉得他们的价值没有得到公司的认可和尊重；实施绩效工资时，制定的目标跟子公司的业务发展没有直接关系，而是按母公司的实际盈利来计算，导致这样的绩效工资分配不合理不公平，从而引起劳资纠纷等。如，有的公司在母公司业绩不佳的情况下要求子公司的高管集体降薪，而没有考虑到这种要求和他们签署的合同不符，导致很多高管的不满和法律纠纷。更讽刺的是，很多时候打官司的费用已经远远超过原本要付给员工的费用。
问题3如何建立良性发展的母子公司关系
子公司的高管团队建设以及子公司的能力发挥、业绩表现，与母子公司之间的职责和权力分配、沟通交流都密不可分。
中资企业海外发展的常见问题之三，是母子公司关系不顺畅。一方面，由于管理方式的差异，导致母子公司沟通不顺，决策不够及时准确；另一方面，母公司的强势主导地位和对子公司的过度管控，也会导致子公司缺乏自主决策和创新能力，从而不能实现真正的本土化经营。
我们发现，如果子公司位于发达国家，母子公司管理方式的差异，主要集中在是个人决策还是集体决策上。很多发达国家的企业CEO权限很大，他们的薪酬在企业内部最高，在关键问题上由他们拍板做出最终决策并且承担所有风险。但在中资企业尤其是国企，集体决策更为盛行，这主要和国企的激励制度、风险规避和公司治理模式相关。为了实现子公司的集体决策，母公司往往会外派母公司人员去“制衡”子公司的CEO。这种集体决策的模式，往往造成子公司CEO的不适应和不被信任的感受。国企母公司的集体决策模式以及决策流程相对长这一特点（重要决策除了董事会批准，还需获得其他内部及外部监管机构的批准）也会造成很多决策不够及时，导致子公司丧失商业机会。母公司如果事先对这些管理决策机制上的不同没有足够了解和沟通，在对子公司的管理上很容易与当地的管理团队发生误解和冲突，严重影响决策的有效性和准确性。
在调研中我们还发现，有些母公司在日常管理中“等级”和“家长制”观念根深蒂固，他们对自己的定位是“决策者”，而子公司只是“执行者”，是“下级”，希望他们听话。母公司的管理缺乏对子公司工作的尊重，不给予子公司高管团队足够的自主决策权。这种管理思路和做法，与很多当地的职业经理人的管理理念有冲突。
比如我们采访的一家公司，子公司在本土招聘的高级管理人员去中国工作的时候， 母公司会以对待贵宾的方式招待这些管理人员，但在很多日常管理工作上，却要求他们单方面服从母公司的决定。这让当地的管理人员觉得他们的专业知识和职责被无视，不能发挥自己的才能。一位当地的VP在辞职时表示，“不是钱的问题，不是你招待我时用的是什么规格的问题，是我在工作中失去了存在感和工作上的自主权”。母公司的管理人员也很困惑，“我们对他那么好，以贵宾的形式招待他，他为什么还要辞职？”显然，母公司并不了解子公司当地的管理机制，以及高管和技术人员的职业观念和诉求。一般来说，外派到子公司的管理人员会比较配合母公司的要求，因为外派人员在国外只是职业生涯里的一个短暂阶段，他们的长期职业规划仍然在国内，所以保持和母公司领导之间的友好关系是其主要目标。但这种做法的后果，往往是母公司管理层的错误得不到纠正，这样的管理制度也不支持子公司的本土化和创新。
策略1 与利益相关者和谐共赢
这些在海外建立子公司的企业，应该深入了解中外差异，建设本土化团队，以实现与外部利益相关者的和谐共赢。
海外投资的风险评估是一个系统性的工作，企业不但需要全方位了解投资目的国的政治、经济、法律、文化、社会环境，还需要系统性地比较这个国家在这些方面与中国的差异，更加准确地判断企业经营的外部风险。
中资企业应特别关注对企业利益相关者的管理（stakeholder management）。在中国，企业主要面对的利益相关者是政府部门。但在海外，企业需要面对多方利益相关者，包括政府部门和非政府组织，非政府组织又包括社区、原住民、环保主义机构、媒体等等。所以，企业需要深刻了解哪些部门、机构和团体是企业的利益相关者。了解这些企业相关者的价值观和关注的问题，了解他们是如何运作和决策，积极学习如何与这些不同的利益相关者打交道，如何满足他们的诉求，消除他们的顾虑以及获得他们的认可，并不断积累相关经验。 中资企业在海外建立子公司常会陷入的一个误区是：只要获得当地政府的认可，就可以在当地平稳发展。但我们的研究显示，中资矿业企业在拉美发展时，即使他们的开发项目已经获得当地国政府的认可，即获得“政治许可证（political license）”，他们依然面临如何获得社区和环保主义者认可这一挑战。即如何获取“社会许可证（social license）”。而获得社会认可的一个关键因素，是建立和拥有本土化的管理团队。
策略2 建设本土化团队
建设本土化团队需要母公司对子公司CEO的精挑细选，也需要其对人才的尊重和充分授权。
我们采访的大多数企业都意识到“本土化”的重要性，但是如何实现本土化是他们面对的最大挑战。解决这个问题的主要方法，是拥有一个高度本土化的管理团队。企业应该有意识地去培养那些有本土化工作能力的人才，或通过当地的猎头公司招聘有本地化能力的人。这些人熟知当地的商业操作环境和规范，能够帮助中资企业摒弃不适用的中国经验和做法，学会用当地的规则说话交流，帮助子公司尽快取得当地社会的认可，融入当地的商业环境，遵守当地的法律，建立起企业的社交网络，保证企业在开展业务时能做到专业化、规范化、当地化。
子公司CEO的选定，是海外团队建设最重要的一步。这个人不仅是链接母子公司高管团队的关键人物，也是吸引和建设子公司团队的核心人物。我们采访的两位本土招聘的VP坦言，“我们不在乎为从哪个国家来的公司工作，我们是为我们的CEO工作！对我们来说，我们的CEO恰好是位华人，他所在的公司恰好是家中资企业，仅此而已。我们加入这家公司，是因为我们认同这位CEO的价值观和他对公司未来发展的规划和愿景。”
我们的访谈信息显示，子公司高管的理想人选，通常是那些在中国和当地有丰富的工作和管理经验，熟知两国管理体系和文化，无语言沟通障碍的国际化人才。
除了经验和经历，对母公司企业文化和其国际化理念的认同也非常重要。这是促进母子公司高管团队在一开始就能够建立起良好信任关系的基础。在采访调研中我们发现，很多造成母子公司管理团队渐行渐远的案例，都是由于文化理念不同引起的。
此外，开放的思维方式和强有力的沟通能力，是子公司高管人才需要具备的重要条件。子公司的高管人员，尤其是CEO，是母子公司高管团队沟通的纽带。高管人员只有具备了开放的思维方式，才更愿意充分去认识和理解母子公司在管理方法和商业操作上的不同，并且主动寻求有效的沟通方法。具备高沟通能力的高管人员能够确保母子公司之间良好、及时的交流和互动，减少误解的存在，促进信任关系的建立和发展。
一旦选定了合适的国际化人才，尤其是在子公司当地招聘的职业经理人，企业就需要对他们充分尊重和授权。
一方面，在职业经理人市场发达的国家和地区，外部的法律体系、社会准则和市场监督会很大程度上约束职业经理人的“道德风险”（即以公司的发展为代价来满足个人私利的风险）。另一方面，对于这些职业经理人而言，被信任和尊重、有自主决策权非常重要。如我们采访的一位高管所言，作为一名职业经理人如果没有决策权，既谈不上为企业创造价值，也无法实现个人价值。这样的工作没有任何意义，宁愿辞职也不能做。
除此之外，子公司日常的管理也需要当地化。比如，需要为子公司的管理团队和员工创造一个合理的、符合当地商业环境和用工法律的工作环境，用制度管人，而不是用人来管人。績效管理不能照搬其他公司所谓的成功模式，而应根据子公司本身所要服务于母公司的战略目标，量身定制一套因地制宜的管理目标和体系。在薪酬方面，企业应该学习当地的文化和做法。人力资源管理的政策和操作不应该只服务于公司管理层的需求，也应服务于普通员工，主动保障和保护他们的权益。无论是物质报酬奖励，还是非物质奖励（如员工认可的企业文化，称职的管理人员和培训人员，友好的同事，支持员工不断学习、提高技能的工作环境），都能体现对人才的尊重和重视，以及对员工贡献的承认和欣赏。
策略3 培养良性的母子公司关系
在母子关系方面，要战略性地定位母子公司的关系，建立相互学习的机制，建立有效交流和反馈机制，在动态过程建立相互信任、取长补短的母子公司关系。
要培养良性的母子公司关系，首先，企业需要战略定位母子公司关系。母公司需在战略层面上思考一个重要问题：我们希望拥有一个什么样的子公司——一个顺从的执行力强的子公司？还是一个本土化能力很强的子公司？
我们认为，如果母公司海外发展经验丰富，有能力规划子公司在当地的发展战略，而且子公司所在国和母国在政治、经济、文化、法律环境上相似，那么，母公司集权加上子公司忠实的执行，确实可以提高企业在全球的经营效率。这种情况下，子公司的定位应该是一个顺从的、执行力强的子公司。
如果上述条件不满足，子公司由于商业环境大不相同而本土化需求强烈，并且母公司仍处于国际化发展的初级阶段而经验欠缺，这种情况下，子公司的定位就应该是一个本土化的子公司。对子公司如此定位的企业，需要在管理理念上彻底摒弃“等级”观念。母子公司之间有效的交流应体现在二者的地位相对平等，母子公司相互教育，互相学习，能够求同存异、协同合作，对于子公司发展的重大决策共同商讨做出决定。如此做出的决定，才能既考虑到母公司总体发展战略，又考虑到子公司本土化的需求。如，子公司需要及时反馈其所在国和母国在政治制度、商业环境和专业操作上的不同，为将来给母公司做参谋提建议做好铺垫工作。母公司也需要向子公司主动交流母子公司在公司治理上的不同， 共同探讨如何能够提高决策效率，在充分沟通后，共同制定出双方都认可及适用的决策流程和机制。母子公司之间的互相学习，主要通过知识的双向传输来实现。
母公司不但要放弃等级观念，也需要建立和强化向海外子公司“学习”的理念和机制。如我们采访的一些企业，他们会充分利用位于发达国家的子公司来学习国际化的管理知识，并以其为学习的平台来推动整个集团的国际化发展。他们一旦发现子公司先进的管理经验（比如环境治理、高管业绩评估），就会邀请子公司的高管和董事到母公司座谈，以传播国际化的理念和做法，并在母公司内部真正落实推广这些先进的经验。
此外，母子公司良好的关系发展，也取决于设立有效的交流和反馈机制。首先，必须保证母子公司高管团队的交流渠道畅通。母公司要及时沟通其战略目标和对子公司的定位，子公司的管理团队也要把自己的意见及时反馈到母公司。母子公司的交流渠道应该是多个，且能保证交流是双向及时。如果渠道单一，或者交流需要等到公司季度会或年会的时候，很多信息可能会被屏蔽掉或延误，决策的最佳时机可能就此被错过。我们的采访发现，如果子公司的CEO能够及时和母公司的董事长或负责海外发展的VP直接沟通交流，那么，母子公司的交流就会非常顺畅。
其次，母子公司之间交流顺畅也依靠合理的反聩机制。如，如果母公司对于子公司方面提交的想法和意见给予及时反馈和跟进，子公司的团队就有更强的意愿进行沟通，以及为公司的发展献计献策。反之，子公司的团队就会失去交流的愿望。我们采访的一家公司每次在董事会开始的时候，母公司的高管都会询问子公司提出的建议有没有在公司得到落实。子公司的高管感到自己的意见得到重视，也就更愿意分享自己在海外的知识和经验。这样，就形成了母子公司之间有效沟通的良性循环。
在企业国际化发展中，企业往往更强调子公司高管团队的建设。但我们的访谈显示，在维系母子公司关系过程中，母公司高管团队的建设也至关重要。母公司团队是否具备连续性，是否具备国际化视野，是否具备兼容并包、开放式的思维方式等，都会影响企业国际化和母子公司关系的发展。那些母公司高管流动性高的企业，很难保持国际化战略的持续性。这种情况下，子公司经常会感觉到国际化战略在不同时点的相互矛盾之处。所以，企业在高管换届时，应保证国际化战略的延续，如有变化及时和子公司沟通并讲明变化的理由。如此，才能进一步吸引和留住子公司的本土化人才。
最后，我们认为母子公司关系的发展是一个动态的过程。如果双方高管团队在交流的过程中能够互相证明自己的能力，表现出彼此的尊重，他们就会逐渐增加对彼此的信任。而信任，是母子公司关系良好发展的基石。
基于我们对中资企业国际化的访谈和观察总结，我们建议，有意进军或已经开拓国际市场的企业，都应设立专门的职能部门去系统整理、传播和探讨那些已在海外建立分公司的企业的经验和教训，避免同样的错误被重复，从而不断改善企业国际化的管理、决策及执行能力。
关于中资企业的海外发展，目前的文献仍集中在企业海外选址和投资模式的探讨，很少关注企业在进入市场以后遇到的问题、挑战和应对方案。正所谓创业难，守业更难。中资企业在以并购或绿地方式进入海外市场后，如何管理海外子公司面临如下几大问题和挑战（如图1）。
问题和挑战
问题1如何与外部利益相关者实现和谐共赢
2016-2018年，我们共深度采访了12家中资企业（含央企、地方国企、私企）的19位高管人员。这些企业的高管人员普遍认为，不知道如何和企业的外部利益相关者打交道，是他们在海外市场遇到的常见问题。一位由中国母公司外派到某发达国家的高管人员提到，“在这里经营之初，感觉自己像个孤儿。在国内习惯于有困难找政府帮忙，在这里所有的事情都要靠企业自己。”
企業也因此在与所在国当地政府、原住民、环保主义组织等利益相关者打交道时，存在很多误区。如，对当地政治系统的不了解，导致对当地政府角色的误解；对原住民文化、历史和政治地位缺乏了解，低估原住民在社区中的重要地位；对企业社会责任活动的理解和执行有很多误区。
图1 中资企业国际化管理所面临的挑战及应对方法
例如，有些中资企业位于加拿大的子公司，误以为只要游说所在省份的省长，就能够解决企业在当地遇到的主要问题，因而忽视与中下层官员沟通交流的重要性。但实际上，很多问题的分析和解决是中下层官员的职责。先期和这些层面的官员沟通交流，再由他们向上一级官员提出建议和方案，是更切实可行的方式。
另据我们的观察，中资企业在与加拿大原住民社区打交道时，往往出现两种极端的情况：一种是一味被动地接受原住民的要求，忽视了企业在和原住民交往中的主动性，导致无原则退让、对方要钱就给的现象。这种做法不仅给企业增加了很多不必要的费用和负担，也不能赢得原住民尊重，以及达成信任和长期合作的关系。另一种情况是，中资企业的母公司未能认识到和原住民达成协议的重要性。我们采访的一家企业子公司已和原住民达成了初步的协议，但母公司既不愿意遵守这些初步的协议，也不愿意支付费用支持和原住民进行更深一步的协商活动。这种情况导致的后果，就是当企业准备开采隶属于原住民所在地的矿产资源时，无法获得原住民的认可和矿山开发权，企业花巨资买来的矿产资源将由于不能开发而成为不可逆转的损失。
此外，很多企业在预估运营成本时，往往忽视环保、员工安全、福利和其他企业社会责任所引发的费用，造成在并购当地企业后（或进入生产阶段后）才发现有很多之前没有考虑到的费用，导致实际发生的费用远远超出之前的预算，甚至直接影响到项目的经济可行性。
这些问题的主要成因，是企业对投资所在国当地的政治、经济、社会、文化、法律监管体系和商业惯例的不熟悉，导致其无法对谁是企业的利益相关者，以及如何应对这些利益相关者做出正确的分析评判。
对海外商业环境做出正确判断的一个重要途径，是雇佣当地的专业人士。但很多中资企业缺乏对当地专业人士（包括职业经理人、律师、会计师、工程师等）的认可和信任。很多“出海”的企业还是沿用应对国内环境和情境的管理方法和体系，造成管理上不合理的设置，引发管理中的冲突和损失，也出现任用母国专业团队，而不聘用当地专业人士来评估当地项目的情况，造成“省了小钱亏大钱”的结果。
问题2如何在子公司建立优秀的管理团队
中资企业海外子公司在组建管理团队时，面临的主要困难是很难挑选到、吸引或留住合适的管理人才。在为海外子公司的管理团队招人选人时，企业往往更愿意从国内外派管理团队，而不是聘用本地人才。这种做法的好处是，母子公司语言交流没有障碍，有信任基础。母公司的管理体系可以“由自己人按自己的思路去做”，踏实放心。此外，能够降低专业知识和企业文化在海外的传播成本，减少由于不熟悉的商业环境和市场操作带来的风险，增加可控性。
高管团队成员要求既是“自己人”，同时又拥有跨国管理经验，并满足语言要求，这样极大地缩小了组建子公司的高管人选范围，导致最后经常不得不降低要求，招聘的高级管理人员往往不能满足海外子公司下一步发展的需要，造成很多本地化管理的问题。除了常见的语言交流问题，很多外派人员由于没有对当地文化、社会、法律和商业环境的理解，还是依赖自己在中国的经验和做法来管理和运作子公司，意识不到自己的很多专业知识或管理经验在当地不适用，从而导致无法跟当地的各级政府、民间组织和员工交流。另外，在海外并购的子公司里，中国母公司外派来的团队和当地团队通常会因为理念、语言、和文化上的冲突而在管理上无法融合，矛盾重重。
有些企业虽然会在当地招聘本土化的管理团队，但这些在当地招来的职业经理人通常感觉极度不被信任。母公司要么对他们进行微观管控，要么将他们排斥在关键问题的探讨之外。比如，我们采访的一家企业有两位有着丰富当地经验的非华裔高管人员，他们很遗憾不能参与董事会的讨论，贡献他们的专业想法，只能通过子公司的CEO来间接参与讨论，并了解公司的决策和发展方向。这位子公司的CEO是在当地招聘的职业经理人，虽是华裔，和母公司语言沟通没有障碍，但始终未能和母公司达成信任关系，以至于很小的决策也需要向母公司汇报。母公司后来甚至外派了一个团队来“协助”他的工作，母公司的这种微观管理导致这位CEO最终辞职。 对“自己人”重用，对“外来人”缺乏信任，是中资企业难以吸引和留住人才的原因之一。这种不愿意在海外招聘职业经理人，或招聘以后进行各种微观管控的做法，一方面和中国的“圈子文化”相关，即圈子外的人要经历长时间的被观察和考验才能成为可以被信任的圈內人。另一方面也源于中资企业缺乏对于职业经理人这个阶层及其相关文化的理解，导致他们过高估计了雇佣职业经理人的风险。
在很多发达国家，职业经理人市场相对发达，信息相对透明，职业经理人的行为会受到市场和监管机构的双重制约。如果职业经理人没有尽职做事，甚至以权谋私，会大大增加其断送职业生涯的概率。所以一般来讲，职业经理人有意愿维护其职业操守。这种机制能够很大程度降低聘用职业经理人的风险。
除上述几种原因之外，子公司管理团队建设的另一个常见障碍是沿用国内的人力资源管理方式，缺乏对当地人力资源管理方式和相关法律的了解，导致人才流失和法律问题。
如，中国很多企业崇尚员工对企业的“忠诚度”、“牺牲”和“奉献”精神，这和以集体主义文化为主导的中国国家文化和企业文化密不可分，但以这种理念来管理以个人主义文化为主导的发达国家的员工时，就会碰壁，甚至与当地的法律法规不符。常见的错误如“我们可以加班，你们为什么不能？”，“我们可以延迟发薪水，你们为什么不可以？”等。这些在国内常见的做法，往往和有些国家的法律法规和社会习俗不符。
有些母公司在绩效管理方面仍沿用国内的体制和做法，对子公司的高级管理人员尤其是CEO的绩效定义和奖励机制不合理。如，管理上不给予子公司CEO足够的自主决策权，但是投资失败了要问责，成功了没有相应的奖励；有些企业习惯以低成本操作为王，物质上的鼓励或薪酬往往受限于严控的成本管理，导致薪酬体系跟当地的劳力市场脱节；在并购海外企业之后，母公司认为当地的员工工资薪水太高，需要削减。但这样做的依据，并不是以当地的市场调研报告、行业的平均薪酬情况，来决定要不要减薪以及减多少，而是一味跟员工强调成本控制的重要性，让员工觉得他们的价值没有得到公司的认可和尊重；实施绩效工资时，制定的目标跟子公司的业务发展没有直接关系，而是按母公司的实际盈利来计算，导致这样的绩效工资分配不合理不公平，从而引起劳资纠纷等。如，有的公司在母公司业绩不佳的情况下要求子公司的高管集体降薪，而没有考虑到这种要求和他们签署的合同不符，导致很多高管的不满和法律纠纷。更讽刺的是，很多时候打官司的费用已经远远超过原本要付给员工的费用。
问题3如何建立良性发展的母子公司关系
子公司的高管团队建设以及子公司的能力发挥、业绩表现，与母子公司之间的职责和权力分配、沟通交流都密不可分。
中资企业海外发展的常见问题之三，是母子公司关系不顺畅。一方面，由于管理方式的差异，导致母子公司沟通不顺，决策不够及时准确；另一方面，母公司的强势主导地位和对子公司的过度管控，也会导致子公司缺乏自主决策和创新能力，从而不能实现真正的本土化经营。
我们发现，如果子公司位于发达国家，母子公司管理方式的差异，主要集中在是个人决策还是集体决策上。很多发达国家的企业CEO权限很大，他们的薪酬在企业内部最高，在关键问题上由他们拍板做出最终决策并且承担所有风险。但在中资企业尤其是国企，集体决策更为盛行，这主要和国企的激励制度、风险规避和公司治理模式相关。为了实现子公司的集体决策，母公司往往会外派母公司人员去“制衡”子公司的CEO。这种集体决策的模式，往往造成子公司CEO的不适应和不被信任的感受。国企母公司的集体决策模式以及决策流程相对长这一特点（重要决策除了董事会批准，还需获得其他内部及外部监管机构的批准）也会造成很多决策不够及时，导致子公司丧失商业机会。母公司如果事先对这些管理决策机制上的不同没有足够了解和沟通，在对子公司的管理上很容易与当地的管理团队发生误解和冲突，严重影响决策的有效性和准确性。
在调研中我们还发现，有些母公司在日常管理中“等级”和“家长制”观念根深蒂固，他们对自己的定位是“决策者”，而子公司只是“执行者”，是“下级”，希望他们听话。母公司的管理缺乏对子公司工作的尊重，不给予子公司高管团队足够的自主决策权。这种管理思路和做法，与很多当地的职业经理人的管理理念有冲突。
比如我们采访的一家公司，子公司在本土招聘的高级管理人员去中国工作的时候， 母公司会以对待贵宾的方式招待这些管理人员，但在很多日常管理工作上，却要求他们单方面服从母公司的决定。这让当地的管理人员觉得他们的专业知识和职责被无视，不能发挥自己的才能。一位当地的VP在辞职时表示，“不是钱的问题，不是你招待我时用的是什么规格的问题，是我在工作中失去了存在感和工作上的自主权”。母公司的管理人员也很困惑，“我们对他那么好，以贵宾的形式招待他，他为什么还要辞职？”显然，母公司并不了解子公司当地的管理机制，以及高管和技术人员的职业观念和诉求。一般来说，外派到子公司的管理人员会比较配合母公司的要求，因为外派人员在国外只是职业生涯里的一个短暂阶段，他们的长期职业规划仍然在国内，所以保持和母公司领导之间的友好关系是其主要目标。但这种做法的后果，往往是母公司管理层的错误得不到纠正，这样的管理制度也不支持子公司的本土化和创新。
破解问题之策
策略1 与利益相关者和谐共赢
这些在海外建立子公司的企业，应该深入了解中外差异，建设本土化团队，以实现与外部利益相关者的和谐共赢。
海外投资的风险评估是一个系统性的工作，企业不但需要全方位了解投资目的国的政治、经济、法律、文化、社会环境，还需要系统性地比较这个国家在这些方面与中国的差异，更加准确地判断企业经营的外部风险。
中资企业应特别关注对企业利益相关者的管理（stakeholder management）。在中国，企业主要面对的利益相关者是政府部门。但在海外，企业需要面对多方利益相关者，包括政府部门和非政府组织，非政府组织又包括社区、原住民、环保主义机构、媒体等等。所以，企业需要深刻了解哪些部门、机构和团体是企业的利益相关者。了解这些企业相关者的价值观和关注的问题，了解他们是如何运作和决策，积极学习如何与这些不同的利益相关者打交道，如何满足他们的诉求，消除他们的顾虑以及获得他们的认可，并不断积累相关经验。 中资企业在海外建立子公司常会陷入的一个误区是：只要获得当地政府的认可，就可以在当地平稳发展。但我们的研究显示，中资矿业企业在拉美发展时，即使他们的开发项目已经获得当地国政府的认可，即获得“政治许可证（political license）”，他们依然面临如何获得社区和环保主义者认可这一挑战。即如何获取“社会许可证（social license）”。而获得社会认可的一个关键因素，是建立和拥有本土化的管理团队。
策略2 建设本土化团队
建设本土化团队需要母公司对子公司CEO的精挑细选，也需要其对人才的尊重和充分授权。
我们采访的大多数企业都意识到“本土化”的重要性，但是如何实现本土化是他们面对的最大挑战。解决这个问题的主要方法，是拥有一个高度本土化的管理团队。企业应该有意识地去培养那些有本土化工作能力的人才，或通过当地的猎头公司招聘有本地化能力的人。这些人熟知当地的商业操作环境和规范，能够帮助中资企业摒弃不适用的中国经验和做法，学会用当地的规则说话交流，帮助子公司尽快取得当地社会的认可，融入当地的商业环境，遵守当地的法律，建立起企业的社交网络，保证企业在开展业务时能做到专业化、规范化、当地化。
子公司CEO的选定，是海外团队建设最重要的一步。这个人不仅是链接母子公司高管团队的关键人物，也是吸引和建设子公司团队的核心人物。我们采访的两位本土招聘的VP坦言，“我们不在乎为从哪个国家来的公司工作，我们是为我们的CEO工作！对我们来说，我们的CEO恰好是位华人，他所在的公司恰好是家中资企业，仅此而已。我们加入这家公司，是因为我们认同这位CEO的价值观和他对公司未来发展的规划和愿景。”
我们的访谈信息显示，子公司高管的理想人选，通常是那些在中国和当地有丰富的工作和管理经验，熟知两国管理体系和文化，无语言沟通障碍的国际化人才。
除了经验和经历，对母公司企业文化和其国际化理念的认同也非常重要。这是促进母子公司高管团队在一开始就能够建立起良好信任关系的基础。在采访调研中我们发现，很多造成母子公司管理团队渐行渐远的案例，都是由于文化理念不同引起的。
此外，开放的思维方式和强有力的沟通能力，是子公司高管人才需要具备的重要条件。子公司的高管人员，尤其是CEO，是母子公司高管团队沟通的纽带。高管人员只有具备了开放的思维方式，才更愿意充分去认识和理解母子公司在管理方法和商业操作上的不同，并且主动寻求有效的沟通方法。具备高沟通能力的高管人员能够确保母子公司之间良好、及时的交流和互动，减少误解的存在，促进信任关系的建立和发展。
一旦选定了合适的国际化人才，尤其是在子公司当地招聘的职业经理人，企业就需要对他们充分尊重和授权。
一方面，在职业经理人市场发达的国家和地区，外部的法律体系、社会准则和市场监督会很大程度上约束职业经理人的“道德风险”（即以公司的发展为代价来满足个人私利的风险）。另一方面，对于这些职业经理人而言，被信任和尊重、有自主决策权非常重要。如我们采访的一位高管所言，作为一名职业经理人如果没有决策权，既谈不上为企业创造价值，也无法实现个人价值。这样的工作没有任何意义，宁愿辞职也不能做。
除此之外，子公司日常的管理也需要当地化。比如，需要为子公司的管理团队和员工创造一个合理的、符合当地商业环境和用工法律的工作环境，用制度管人，而不是用人来管人。績效管理不能照搬其他公司所谓的成功模式，而应根据子公司本身所要服务于母公司的战略目标，量身定制一套因地制宜的管理目标和体系。在薪酬方面，企业应该学习当地的文化和做法。人力资源管理的政策和操作不应该只服务于公司管理层的需求，也应服务于普通员工，主动保障和保护他们的权益。无论是物质报酬奖励，还是非物质奖励（如员工认可的企业文化，称职的管理人员和培训人员，友好的同事，支持员工不断学习、提高技能的工作环境），都能体现对人才的尊重和重视，以及对员工贡献的承认和欣赏。
策略3 培养良性的母子公司关系
在母子关系方面，要战略性地定位母子公司的关系，建立相互学习的机制，建立有效交流和反馈机制，在动态过程建立相互信任、取长补短的母子公司关系。
要培养良性的母子公司关系，首先，企业需要战略定位母子公司关系。母公司需在战略层面上思考一个重要问题：我们希望拥有一个什么样的子公司——一个顺从的执行力强的子公司？还是一个本土化能力很强的子公司？
我们认为，如果母公司海外发展经验丰富，有能力规划子公司在当地的发展战略，而且子公司所在国和母国在政治、经济、文化、法律环境上相似，那么，母公司集权加上子公司忠实的执行，确实可以提高企业在全球的经营效率。这种情况下，子公司的定位应该是一个顺从的、执行力强的子公司。
如果上述条件不满足，子公司由于商业环境大不相同而本土化需求强烈，并且母公司仍处于国际化发展的初级阶段而经验欠缺，这种情况下，子公司的定位就应该是一个本土化的子公司。对子公司如此定位的企业，需要在管理理念上彻底摒弃“等级”观念。母子公司之间有效的交流应体现在二者的地位相对平等，母子公司相互教育，互相学习，能够求同存异、协同合作，对于子公司发展的重大决策共同商讨做出决定。如此做出的决定，才能既考虑到母公司总体发展战略，又考虑到子公司本土化的需求。如，子公司需要及时反馈其所在国和母国在政治制度、商业环境和专业操作上的不同，为将来给母公司做参谋提建议做好铺垫工作。母公司也需要向子公司主动交流母子公司在公司治理上的不同， 共同探讨如何能够提高决策效率，在充分沟通后，共同制定出双方都认可及适用的决策流程和机制。母子公司之间的互相学习，主要通过知识的双向传输来实现。
母公司不但要放弃等级观念，也需要建立和强化向海外子公司“学习”的理念和机制。如我们采访的一些企业，他们会充分利用位于发达国家的子公司来学习国际化的管理知识，并以其为学习的平台来推动整个集团的国际化发展。他们一旦发现子公司先进的管理经验（比如环境治理、高管业绩评估），就会邀请子公司的高管和董事到母公司座谈，以传播国际化的理念和做法，并在母公司内部真正落实推广这些先进的经验。
此外，母子公司良好的关系发展，也取决于设立有效的交流和反馈机制。首先，必须保证母子公司高管团队的交流渠道畅通。母公司要及时沟通其战略目标和对子公司的定位，子公司的管理团队也要把自己的意见及时反馈到母公司。母子公司的交流渠道应该是多个，且能保证交流是双向及时。如果渠道单一，或者交流需要等到公司季度会或年会的时候，很多信息可能会被屏蔽掉或延误，决策的最佳时机可能就此被错过。我们的采访发现，如果子公司的CEO能够及时和母公司的董事长或负责海外发展的VP直接沟通交流，那么，母子公司的交流就会非常顺畅。
其次，母子公司之间交流顺畅也依靠合理的反聩机制。如，如果母公司对于子公司方面提交的想法和意见给予及时反馈和跟进，子公司的团队就有更强的意愿进行沟通，以及为公司的发展献计献策。反之，子公司的团队就会失去交流的愿望。我们采访的一家公司每次在董事会开始的时候，母公司的高管都会询问子公司提出的建议有没有在公司得到落实。子公司的高管感到自己的意见得到重视，也就更愿意分享自己在海外的知识和经验。这样，就形成了母子公司之间有效沟通的良性循环。
在企业国际化发展中，企业往往更强调子公司高管团队的建设。但我们的访谈显示，在维系母子公司关系过程中，母公司高管团队的建设也至关重要。母公司团队是否具备连续性，是否具备国际化视野，是否具备兼容并包、开放式的思维方式等，都会影响企业国际化和母子公司关系的发展。那些母公司高管流动性高的企业，很难保持国际化战略的持续性。这种情况下，子公司经常会感觉到国际化战略在不同时点的相互矛盾之处。所以，企业在高管换届时，应保证国际化战略的延续，如有变化及时和子公司沟通并讲明变化的理由。如此，才能进一步吸引和留住子公司的本土化人才。
最后，我们认为母子公司关系的发展是一个动态的过程。如果双方高管团队在交流的过程中能够互相证明自己的能力，表现出彼此的尊重，他们就会逐渐增加对彼此的信任。而信任，是母子公司关系良好发展的基石。
基于我们对中资企业国际化的访谈和观察总结，我们建议，有意进军或已经开拓国际市场的企业，都应设立专门的职能部门去系统整理、传播和探讨那些已在海外建立分公司的企业的经验和教训，避免同样的错误被重复，从而不断改善企业国际化的管理、决策及执行能力。