论文部分内容阅读
【摘要】 本文针对国有企事业单位执行力普遍弱化现象，对照前卫执行组织理论，结合转型期国企的运行实践，聚焦战术层面的中层管理者行为，深入研究其执行力弱化成因，大胆提出各种对策付诸运营并得到实证性的良效，为现阶段国企全面改革提供一点借鉴。
【关键词】 中层管理者 管理缺位 执行力
在国有企业，中层管理者是决战的中坚力量，抓好中层的执行力是组织战略目标实现的关键。作为中层，尽管无法改变整个组织的运营机制和用人体制，也没有足够的资源来激励本部属下，更没有高层的强力支持，但部门内部各班组的目标管理、业务流程优化再造和人力资源控制等创新管理方法的尝试，是每个中层必须应尽的义务。否则，组织的战略执行力是无本之源、无根之树。因此如何改变现实中国有企业里中层管理人员战略执能力不足的现状是国企改革的关键。
1. 中层管理者执行乏力病因探析
1.1 常熄火的发动机
有人形象地讲，高层决策者是企业执行力的“发动机”，而执行层和中层管理者是企业执行力的加速器，只有决策层、中层管理者以身作则，协调一致，才能保证企业拥有高素质的“执行力”。可惜，由于“方程矩阵”中有多元的不可控因素，国企的“发动机”们经常“熄火”。换句话，就是：执行对人不对事！高管会议下达一个项目任务，中层或班组在执行过程中难免会因事失人，而这“人”又通过各种“天线”找到高层说情，或淡化处理、或灵活执行、或直接下令“刹车”，就这样简单地“熄火”了。
“熄火”现象经常发生，危害非常之大，将提前透支执行层的灵动性和积极性。尽管高层们冠之以管理的艺术性，那只是蹩脚的艺术。
玩弄权术不等于管理艺术，也不是团队协作所期望的精神。所谓的管理艺术性是指在制度流程暂缺的情况下，领导者靠人格魅力、灵感与创新，将零碎分散的部分执行力组合起来，发挥整体系统的执行效能，它是管理科学性的必要补充。当前少数高管过分迷信自己的管理艺术，造成权大于法，而执行层亦步亦趋，在权力晕轮效应下，违心做事。面对这种情景，什么人的面子都没用，最要紧的是制度、流程的严肃性。人都有趋利避害的理性行为模式，执行中只要做到在制度面前人人平等并贯彻始终，才能服众。在制度或运营流程规定到的地方，是不可假管理艺术之名来违反制度的。
所以，执行层应学会既要科学严格管理，又要营造和谐的人际关系，对上司的高压采取灵活的淡化措施；对下属的不规范行为尽量采用人性化手段来教化；对同一命运的执行层，应存大同去小异，但不能丧失个性和原则。在工作中发扬“有人负责我服从，没人负责我负责”的勇敢精神。遵循组织指挥链原则，不盲目越位负责，否则将导致流程的混乱和执行力的弱化。
1.2 人人都不愿提起的观念鸿沟--缺位管理
“管理”的普遍定义是：透过他人的工作，并与他人一起达成设定的经营目标的过程。国企各级管理者只读懂该定义的前一半，顽固地认为：作为高层管理者，做好战略管理、组织好资源规划、搞好政府权力部门和投资者的沟通工作就可以了。如果亲自“下厨”，一则身份掉价，再则会吸干属下的主动性，扼杀属下独立思考的能力。作为中层管理者，给基层定好工作目标和工作计劃、给予必要生产资料和考核办法就完事了，剩下的时间开开会议、接待来访者等，执行过程很少关注，认为是基层班组的事，与己无关。因为管理层对业务流程没有具体负责执行的项目主管熟悉。这乍听起来很合理，其实是个严重的观念错误！
国有企事业单位，都存在着这种惊人相似的观念鸿沟--缺位管理，正是这个人人都不愿提起的鸿沟，长期拖垮了强盛的国有企业。执行的三大有效流程及其有机结合的运行，都是需要管理者亲力亲为的系统工程。长期以来，国企各级管理者，只完成其应尽工作的一半。这种对“管理”和“执行”意义的误解一直恶性地蔓延到基层的员工身上，这是一场观念的灾难。君不见暴雨来临工厂排洪沟堵塞，五个正式员工围着看三个民工通沟，指指点点，连递个工具都不干。工厂的“主人们”认为这些脏活是民工干的，正式工只管开关设备，走走瞧瞧，不要让民工偷懒。
2. 中层管理人员执行力提升的关键
2.1组织战略指明了企业的发展方向，而运营流程则为执行人员提供了明确的行动方向，如何在瞬息万变的竞争环境中，保持各部门运营计划的良性互动，并与企业战略目标保持高度一致呢？关键就在于企业中层经理人的团队协作精神和成熟运作技巧。他们既是组织战略目标的执行者，又是部门战术运营计划的缔造和指导者，他们与他们的部属一起双向地把组织中长期目标分解为一些阶段性和职能性分目标，发挥集体智慧研讨完成任务的具体工作步骤及措施，进行不同方案决策取舍，并视市场变化而灵动调整。
2.2中层管理者还必须具有危机意识，预警计划成为部门运营流程中不可或缺的组成部分。当外部环境发生重大变化时，跨部门如何互动协作、如何一致对外适时调整，是现代中层经理人必备的概念技能，也是建立人力资源管理制度一体化的真正意义所在。
2.3中层经理人是组织领导人驾驭战略、运营和人员流程三套“马车”并驾齐驱的关键控制点。因为转型期国企的中层经理人是最成熟的群体，是无形的国有资产，他们亲历了国企种种病态运作并试图改变不良现状，但由于部门资源及地位关系，他们妥协了，默默地注视着“泰坦尼克”号的沉没。
“决战在于中层”的理念要落地，功夫全在部门运营计划是否具有灵动性。运营计划主要包括新产品研发计划、市场营销计划、配套促销计划、销售计划、制造计划、生产计划、职能部门运营计划（如培训、招聘、物流、后勤计划等）。
2.4面对严酷的现实，市场无情人有情，国企经理们没时间互相拆台，必须充分沟通，互相依赖，实现跨部门互动的战略管理。
结束语
有的经济学者提出，企业执行力来源于人员管理、组织管理和文化管理。组织管理的核心是任务及责任管理，没有组织保障，文化管理是空中楼阁，是企业领导人的一厢情愿，无法产生执行力。笔者深入实体基层开展了一系列管理实验后，认为以上理论对于“百病缠身”的国企而言，也许属于见仁见智。因为执行力管理本身是门实证性很强的学问，不同企业背景和不同部门状况，执行的三大核心流程的轻重先后就不同，对三大流程互动把握的程度也不一样，实用有效的理论才是最好的。
（作者单位：云南铜业股份有限公司冶炼加工总厂）
【关键词】 中层管理者 管理缺位 执行力
在国有企业，中层管理者是决战的中坚力量，抓好中层的执行力是组织战略目标实现的关键。作为中层，尽管无法改变整个组织的运营机制和用人体制，也没有足够的资源来激励本部属下，更没有高层的强力支持，但部门内部各班组的目标管理、业务流程优化再造和人力资源控制等创新管理方法的尝试，是每个中层必须应尽的义务。否则，组织的战略执行力是无本之源、无根之树。因此如何改变现实中国有企业里中层管理人员战略执能力不足的现状是国企改革的关键。
1. 中层管理者执行乏力病因探析
1.1 常熄火的发动机
有人形象地讲，高层决策者是企业执行力的“发动机”，而执行层和中层管理者是企业执行力的加速器，只有决策层、中层管理者以身作则，协调一致，才能保证企业拥有高素质的“执行力”。可惜，由于“方程矩阵”中有多元的不可控因素，国企的“发动机”们经常“熄火”。换句话，就是：执行对人不对事！高管会议下达一个项目任务，中层或班组在执行过程中难免会因事失人，而这“人”又通过各种“天线”找到高层说情，或淡化处理、或灵活执行、或直接下令“刹车”，就这样简单地“熄火”了。
“熄火”现象经常发生，危害非常之大，将提前透支执行层的灵动性和积极性。尽管高层们冠之以管理的艺术性，那只是蹩脚的艺术。
玩弄权术不等于管理艺术，也不是团队协作所期望的精神。所谓的管理艺术性是指在制度流程暂缺的情况下，领导者靠人格魅力、灵感与创新，将零碎分散的部分执行力组合起来，发挥整体系统的执行效能，它是管理科学性的必要补充。当前少数高管过分迷信自己的管理艺术，造成权大于法，而执行层亦步亦趋，在权力晕轮效应下，违心做事。面对这种情景，什么人的面子都没用，最要紧的是制度、流程的严肃性。人都有趋利避害的理性行为模式，执行中只要做到在制度面前人人平等并贯彻始终，才能服众。在制度或运营流程规定到的地方，是不可假管理艺术之名来违反制度的。
所以，执行层应学会既要科学严格管理，又要营造和谐的人际关系，对上司的高压采取灵活的淡化措施；对下属的不规范行为尽量采用人性化手段来教化；对同一命运的执行层，应存大同去小异，但不能丧失个性和原则。在工作中发扬“有人负责我服从，没人负责我负责”的勇敢精神。遵循组织指挥链原则，不盲目越位负责，否则将导致流程的混乱和执行力的弱化。
1.2 人人都不愿提起的观念鸿沟--缺位管理
“管理”的普遍定义是：透过他人的工作，并与他人一起达成设定的经营目标的过程。国企各级管理者只读懂该定义的前一半，顽固地认为：作为高层管理者，做好战略管理、组织好资源规划、搞好政府权力部门和投资者的沟通工作就可以了。如果亲自“下厨”，一则身份掉价，再则会吸干属下的主动性，扼杀属下独立思考的能力。作为中层管理者，给基层定好工作目标和工作计劃、给予必要生产资料和考核办法就完事了，剩下的时间开开会议、接待来访者等，执行过程很少关注，认为是基层班组的事，与己无关。因为管理层对业务流程没有具体负责执行的项目主管熟悉。这乍听起来很合理，其实是个严重的观念错误！
国有企事业单位，都存在着这种惊人相似的观念鸿沟--缺位管理，正是这个人人都不愿提起的鸿沟，长期拖垮了强盛的国有企业。执行的三大有效流程及其有机结合的运行，都是需要管理者亲力亲为的系统工程。长期以来，国企各级管理者，只完成其应尽工作的一半。这种对“管理”和“执行”意义的误解一直恶性地蔓延到基层的员工身上，这是一场观念的灾难。君不见暴雨来临工厂排洪沟堵塞，五个正式员工围着看三个民工通沟，指指点点，连递个工具都不干。工厂的“主人们”认为这些脏活是民工干的，正式工只管开关设备，走走瞧瞧，不要让民工偷懒。
2. 中层管理人员执行力提升的关键
2.1组织战略指明了企业的发展方向，而运营流程则为执行人员提供了明确的行动方向，如何在瞬息万变的竞争环境中，保持各部门运营计划的良性互动，并与企业战略目标保持高度一致呢？关键就在于企业中层经理人的团队协作精神和成熟运作技巧。他们既是组织战略目标的执行者，又是部门战术运营计划的缔造和指导者，他们与他们的部属一起双向地把组织中长期目标分解为一些阶段性和职能性分目标，发挥集体智慧研讨完成任务的具体工作步骤及措施，进行不同方案决策取舍，并视市场变化而灵动调整。
2.2中层管理者还必须具有危机意识，预警计划成为部门运营流程中不可或缺的组成部分。当外部环境发生重大变化时，跨部门如何互动协作、如何一致对外适时调整，是现代中层经理人必备的概念技能，也是建立人力资源管理制度一体化的真正意义所在。
2.3中层经理人是组织领导人驾驭战略、运营和人员流程三套“马车”并驾齐驱的关键控制点。因为转型期国企的中层经理人是最成熟的群体，是无形的国有资产，他们亲历了国企种种病态运作并试图改变不良现状，但由于部门资源及地位关系，他们妥协了，默默地注视着“泰坦尼克”号的沉没。
“决战在于中层”的理念要落地，功夫全在部门运营计划是否具有灵动性。运营计划主要包括新产品研发计划、市场营销计划、配套促销计划、销售计划、制造计划、生产计划、职能部门运营计划（如培训、招聘、物流、后勤计划等）。
2.4面对严酷的现实，市场无情人有情，国企经理们没时间互相拆台，必须充分沟通，互相依赖，实现跨部门互动的战略管理。
结束语
有的经济学者提出，企业执行力来源于人员管理、组织管理和文化管理。组织管理的核心是任务及责任管理，没有组织保障，文化管理是空中楼阁，是企业领导人的一厢情愿，无法产生执行力。笔者深入实体基层开展了一系列管理实验后，认为以上理论对于“百病缠身”的国企而言，也许属于见仁见智。因为执行力管理本身是门实证性很强的学问，不同企业背景和不同部门状况，执行的三大核心流程的轻重先后就不同，对三大流程互动把握的程度也不一样，实用有效的理论才是最好的。
（作者单位：云南铜业股份有限公司冶炼加工总厂）