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2013年5月末，在深圳，已宣布退休的马云突然又宣布做“菜鸟”工程。对于菜鸟网真正要做什么引发了各种猜测，质疑声音最大的观点是马云真正要做的并非物流，而是房地产。菜鸟网络计划首期投资人民币1000亿元，希望在5～8年的时间，努力打造遍布全国的开放式、社会化物流基础设施，建立一张能支撑日均300亿元（年度约10万亿元）网络零售额的智能骨干网络。
菜鸟网的这个愿景，在马云之前，其实有人已经在做了，而且提早了4年。这个人叫周国辉，与马云年纪相仿，深圳怡亚通供应链股份有限公司（以下简称“怡亚通”，002183.SZ）的董事长兼创始人。怡亚通成立于1997年，2007年在深证A股上市，成为中国第一家上市的供应链公司。这家没有产品的“四不像”公司，被人形容为B2B的“沃尔玛”、“没有工厂的富士康”，提供专业的供应链服务，去年营业收入达74.8亿元，周国辉也成了国内各种富豪榜上的常客。
周国辉喜欢将自己的创业经历形容为一部“革命史”。他曾两次创业、两次失败；他在“革命”中走过弯路，遭遇过“叛变”，经历过亏损；他对职业经理人不感冒，同时对毛主席的战略战术又极其拥护。
三次创业
周国辉出生于广东梅州，是土生土长的客家人。父亲是一名普通老师，家里兄妹众多，家境并不富裕。1988年，与马化腾同校同专业的周国辉，从深圳大学电子与计算机系毕业后，创立了深圳特安电子公司，做电脑组装生意，低价买进，高价卖出，赚取差价。随着竞争加剧，利润急速下滑。
1993 年，周国辉来到沈阳，和朋友弄了一个覆盖全市的800 兆集群网基站。但不到半年，中国移动建立了自己的B 网。2000万元的投资打了水漂，周国辉第二次创业失败。
1997年，周国辉回到深圳，创立怡亚通商贸有限公司，游走于深圳与香港之间，帮内地的朋友采购进口IT产品。当时一台录像机在香港卖200港元，带到内地转手卖2000元；在香港批发一台电脑1.5万元，卖到内地要2万多。不同的是，周国辉不赚差价，只挣1%～5%的服务费。这种模式虽然短期内收获不到暴利，但这样做的好处是既不必承担市场价格波动带来的风险，更无需为产品质量负责。
2003年，与世界IT巨子思科的合作促成了怡亚通向专业供应链服务商的转型。思科从1994年进军中国以来，由于对代理商缺乏有效管理，导致国内市场出现大量水货、假货。思科决定将分销执行业务外包，通过英迈国际找到怡亚通，当时参与竞标的企业还有中电、中化等老牌国企进出口公司。
周国辉带领团队从深圳来到思科在北京的中国区总部，当时思科最为关心的问题是怡亚通是否有能力为其提供配套服务。早在2000年，周国辉就亲自带领两个技术人员开发了怡亚通的第一套IT系统，依据这套系统客户和海关可以随时跟踪货物进程。周国辉当着时任思科中国区总裁杜家滨的面，为其演示PPT。有了强大的IT支持，怡亚通不仅赢得了思科，更重要的是敲开了国际市场的大门，更多500强客户找上门来。
2004年2月，深圳怡亚通商贸有限公司更名为怡亚通供应链股份有限公司。2006年的总业务量已达到181.6亿元，毛利率超过60%。怡亚通的服务领域也得到迅速延伸，先后进入了通信、医疗器械、家电、快消、机电、安防、贵金属等领域，为50余家世界500强和400多家国内外知名企业提供供应链服务，如思科、GE、宝洁、联合利华、雀巢、清华同方、永旺、海尔等，目前每年300多亿元的执行规模。
怡亚通将这种外包其他企业非核心业务如采购执行和销售执行的模式称之为“生产型供应链服务”，又叫做“广度供应链”，虽然它成功地使怡亚通成为一家上市公司，但由于这个市场的门槛低、易复制，不少公司都在模仿这种广度的模式在经营。
这些公司的创始人中，不少就是从怡亚通出去的。目前，深圳的供应链公司有500～800家，当中能够找到一个“怡亚通系”。由于行业竞争非常激烈，深圳也成了名副其实的“中国供应链之都”，但对怡亚通而言，它正逐渐身陷入红海。
五驾马车
在这种形势下，怡亚通不得不谋求转型。先后推出门槛较高的新的四大业务模式，分别是深度供应链服务、全球采购中心、供应链金融和创新业务，它们连同广度供应链一起，构成怡亚通的五驾马车。
广度供应链是怡亚通的发家之本，目前定下的目标是年执行规模1000亿元梦；
深度供应链是未来的发展目标，怡亚通希望成为中国最大的流通业整合平台；
全球采购中心的业务目标是在全球各国建立采购平台，帮助该国企业进行全球采购和销售，此项业务目前规模已达到几十亿元，怡亚通已在美国、俄罗斯以及东南亚一些国家开始布局；
供应链金融是指为中小企业提供小额贷款和设备租赁服务，称之为供应链金融；
创新业务集群负责把怡亚通的供应链模式向新的行业扩展，为一些行业、企业提供更为深度定制化的服务，而不仅仅局限在3C、快消行业。
在这五驾马车中，深度供应链服务是目前发展的重点，今年的业务规模可达到五六十亿元，但目前仍处于赔本赚吆喝的阶段，用周国辉的话说，现在还是在用“广度”养“深度”。
为什么烧钱、不惜一切代价也要去大力发展这项业务？深度供应链服务就是周国辉一把磨了4年的剑。
在周国辉的供应链蓝图中，打算花五年的时间，在中国380个地级市建立380个平台，通过对中游经销商的整合，帮助上游品牌商将产品快速有效地直供终端零售商，怡亚通把这个项目叫做——“深度380”。
怡亚通目前在全国搭建的平台在150个左右，到明年会超过200个，计划在2016年前380个城市全部覆盖完毕。深度380在全国铺开的这张网到底有多大？据周国辉说，怡亚通目前在中国覆盖的终端大概有50万个，未来2～3年内必须达到200万个，十年内的目标是超过400万个。中国目前有效的终端大概在600万～700万，周国辉的野心是要覆盖中国几乎所有的零售终端，商场、超市、便利店、专卖店，怡亚通希望通吃。 这个计划早就存在，周国辉在2007年年底，也就是怡亚通上市没多久的时候就开始酝酿“深度380”计划了。2008年年初，周国辉开始了第一次尝试。从他最熟悉的IT行业入手，但局面却迟迟打不开。IT产品的特点是更新换代速度快，容易造成库存，库存越久贬值得越厉害。在交了近千万元的“学费”后，不得不于半年后终止，“深度380”第一次启动以失败告终。
向快消业进军
第一次的失败并没有让周国辉就此放弃“深度380”，不久，他就找到了适合该模式的行业——快速消费品行业。快速消费品是老百姓日常生活中的必需品，价格刚性，具有库存时间短、流通速度快的特点。
同时，消费者对快消品的品牌忠诚度往往不高，通常会在同类产品中的不同品牌间转换，上游品牌商为了提高自己的竞争力需要对市场作出更加敏捷的反应，这就对终端渠道的灵活性提出了更高的要求。2009年，怡亚通再次启动“深度380”。
随着中国城镇化的推进，中小城镇的消费力逐步增强。可是世界大品牌商发现，开发三四级市场的难度比一二级城市更高，比如，可口可乐在“下沉”到东南部某县级市场时，单件成本比深圳市大了近400%。而怡亚通可以利用自己的平台优势，将各种品牌的饮料放进一个“篮子”里送到各“菜市场”，通过规模化大大降低单件配送的成本。
在平台搭建的前三年，怡亚通“两条腿走路”，整合经销商的同时自己也在组建团队。周国辉的团队第一个突破的大客户是广西区域的青岛啤酒，由于受制于当地某啤酒商的品牌影响力，青岛啤酒对广西市场久攻不下来，于是干脆“活马当死马医”，将这只烫手的热山芋抛给怡亚通来接。
周国辉告诉记者，广西南宁的这场“仗”打得很残酷，开始的时候一家店一家店地去谈，到万不得已的时候还曾花钱将这家店买断，条件是这家商店里只能卖青岛啤酒，有时候为了能将一家店拿下所花的成本，要比自己做成这单生意的收入都要高，但即使亏本经营怡亚通也要把自己的棋子布进去。就这样，怡亚通逐渐铺开渠道。
统一战线
青岛啤酒在广西的这场“巷战”，让周国辉明白一个道理：两条腿走路没有一个轮子转得快。于是果断走上了一条整合经销商的道路，收购当地经销商，直接将其转化成“平台”，用最经济、快速的方式来打造平台。由此，怡亚通开始全面进入整合时代。
“整合的方法是学习毛主席的统一战线，大家利益共享。”周国辉说。怡亚通通过合作的方式，将经销商变成合作伙伴。具体方法通常是怡亚通与经销商联合组建公司，按比例注册，怡亚通控股。
周国辉说：“我们最大的敌人是我们自己，国内的企业失败有两种可能：做小等死；做大管理不善，找死。”零散的经销商，他们想做大，但受制于自己的资金、规模、影响力而无法做大，于是与怡亚通合作成为对自己有利的选择。另一方面，怡亚通作为一家上市公司，将来不排除深度380独立上市的可能，那么，与怡亚通合作的经销商也有可能在将来成为股东。
而对怡亚通来说最大的难题在于如何去有效地去管理这个平台，因此在选择经销商时设定了三个前提：一是这些经销商所经销的产品是行业前三名的；二是经销商自身的团队力量要是优秀的；三是这些经销商是要有发展潜力的。
周国辉向记者介绍：“到目前为止，我们已经整合了40家了，今年的目标是整合60家，有一半已经进来了，还有一半在办手续，估计今年年底前，60家的经销商都可以成为怡亚通的合作伙伴。”
按照每年推进50～60个城市的规划，周国辉说：“我们在推进的时候就像打仗一样，哪里的敌人比较弱，我们就推进哪里；哪里有重兵，我们就暂时不进。”所说“重兵”指的是像北上广这样的大都市，周国辉把这一推进过程形象地概况为“农村包围城市”的道路。
不过，各地的经销商都是当地供应链领域的翘楚，他们如何心甘情愿捆绑在怡亚通这台战车上，而无二心，对于周国辉来说，最重要的仍是统一思想。此时，周国辉又开始活学活用毛主席的理论。
在推进之初，周国辉表示战略上学习毛主席，“把有梦想的、有革命精神的先团结起来。”建立自己的根据地，之后再全面开花。战术上还是学习毛主席，分成中央、省、市三级走。中央是总部，在每个省设立管理团队，在每个市设立经营团队，周国辉将管理团队比喻成“文官”，经营团队比喻成“武官”，这样就算“把支部建在了连上”，实现了“党指挥枪”！
在怡亚通的时间表上，冲击世界500强将是在2015年左右的目标，更远大的目标将在380平台之后发生。谈到马云、沈国军等大佬们正在推进的“菜鸟网络”，怡亚通并不觉得是威胁，他表示，“可以走着瞧！”
菜鸟网的这个愿景，在马云之前，其实有人已经在做了，而且提早了4年。这个人叫周国辉，与马云年纪相仿，深圳怡亚通供应链股份有限公司（以下简称“怡亚通”，002183.SZ）的董事长兼创始人。怡亚通成立于1997年，2007年在深证A股上市，成为中国第一家上市的供应链公司。这家没有产品的“四不像”公司，被人形容为B2B的“沃尔玛”、“没有工厂的富士康”，提供专业的供应链服务，去年营业收入达74.8亿元，周国辉也成了国内各种富豪榜上的常客。
周国辉喜欢将自己的创业经历形容为一部“革命史”。他曾两次创业、两次失败；他在“革命”中走过弯路，遭遇过“叛变”，经历过亏损；他对职业经理人不感冒，同时对毛主席的战略战术又极其拥护。
三次创业
周国辉出生于广东梅州，是土生土长的客家人。父亲是一名普通老师，家里兄妹众多，家境并不富裕。1988年，与马化腾同校同专业的周国辉，从深圳大学电子与计算机系毕业后，创立了深圳特安电子公司，做电脑组装生意，低价买进，高价卖出，赚取差价。随着竞争加剧，利润急速下滑。
1993 年，周国辉来到沈阳，和朋友弄了一个覆盖全市的800 兆集群网基站。但不到半年，中国移动建立了自己的B 网。2000万元的投资打了水漂，周国辉第二次创业失败。
1997年，周国辉回到深圳，创立怡亚通商贸有限公司，游走于深圳与香港之间，帮内地的朋友采购进口IT产品。当时一台录像机在香港卖200港元，带到内地转手卖2000元；在香港批发一台电脑1.5万元，卖到内地要2万多。不同的是，周国辉不赚差价，只挣1%～5%的服务费。这种模式虽然短期内收获不到暴利，但这样做的好处是既不必承担市场价格波动带来的风险，更无需为产品质量负责。
2003年，与世界IT巨子思科的合作促成了怡亚通向专业供应链服务商的转型。思科从1994年进军中国以来，由于对代理商缺乏有效管理，导致国内市场出现大量水货、假货。思科决定将分销执行业务外包，通过英迈国际找到怡亚通，当时参与竞标的企业还有中电、中化等老牌国企进出口公司。
周国辉带领团队从深圳来到思科在北京的中国区总部，当时思科最为关心的问题是怡亚通是否有能力为其提供配套服务。早在2000年，周国辉就亲自带领两个技术人员开发了怡亚通的第一套IT系统，依据这套系统客户和海关可以随时跟踪货物进程。周国辉当着时任思科中国区总裁杜家滨的面，为其演示PPT。有了强大的IT支持，怡亚通不仅赢得了思科，更重要的是敲开了国际市场的大门，更多500强客户找上门来。
2004年2月，深圳怡亚通商贸有限公司更名为怡亚通供应链股份有限公司。2006年的总业务量已达到181.6亿元，毛利率超过60%。怡亚通的服务领域也得到迅速延伸，先后进入了通信、医疗器械、家电、快消、机电、安防、贵金属等领域，为50余家世界500强和400多家国内外知名企业提供供应链服务，如思科、GE、宝洁、联合利华、雀巢、清华同方、永旺、海尔等，目前每年300多亿元的执行规模。
怡亚通将这种外包其他企业非核心业务如采购执行和销售执行的模式称之为“生产型供应链服务”，又叫做“广度供应链”，虽然它成功地使怡亚通成为一家上市公司，但由于这个市场的门槛低、易复制，不少公司都在模仿这种广度的模式在经营。
这些公司的创始人中，不少就是从怡亚通出去的。目前，深圳的供应链公司有500～800家，当中能够找到一个“怡亚通系”。由于行业竞争非常激烈，深圳也成了名副其实的“中国供应链之都”，但对怡亚通而言，它正逐渐身陷入红海。
五驾马车
在这种形势下，怡亚通不得不谋求转型。先后推出门槛较高的新的四大业务模式，分别是深度供应链服务、全球采购中心、供应链金融和创新业务，它们连同广度供应链一起，构成怡亚通的五驾马车。
广度供应链是怡亚通的发家之本，目前定下的目标是年执行规模1000亿元梦；
深度供应链是未来的发展目标，怡亚通希望成为中国最大的流通业整合平台；
全球采购中心的业务目标是在全球各国建立采购平台，帮助该国企业进行全球采购和销售，此项业务目前规模已达到几十亿元，怡亚通已在美国、俄罗斯以及东南亚一些国家开始布局；
供应链金融是指为中小企业提供小额贷款和设备租赁服务，称之为供应链金融；
创新业务集群负责把怡亚通的供应链模式向新的行业扩展，为一些行业、企业提供更为深度定制化的服务，而不仅仅局限在3C、快消行业。
在这五驾马车中，深度供应链服务是目前发展的重点，今年的业务规模可达到五六十亿元，但目前仍处于赔本赚吆喝的阶段，用周国辉的话说，现在还是在用“广度”养“深度”。
为什么烧钱、不惜一切代价也要去大力发展这项业务？深度供应链服务就是周国辉一把磨了4年的剑。
在周国辉的供应链蓝图中，打算花五年的时间，在中国380个地级市建立380个平台，通过对中游经销商的整合，帮助上游品牌商将产品快速有效地直供终端零售商，怡亚通把这个项目叫做——“深度380”。
怡亚通目前在全国搭建的平台在150个左右，到明年会超过200个，计划在2016年前380个城市全部覆盖完毕。深度380在全国铺开的这张网到底有多大？据周国辉说，怡亚通目前在中国覆盖的终端大概有50万个，未来2～3年内必须达到200万个，十年内的目标是超过400万个。中国目前有效的终端大概在600万～700万，周国辉的野心是要覆盖中国几乎所有的零售终端，商场、超市、便利店、专卖店，怡亚通希望通吃。 这个计划早就存在，周国辉在2007年年底，也就是怡亚通上市没多久的时候就开始酝酿“深度380”计划了。2008年年初，周国辉开始了第一次尝试。从他最熟悉的IT行业入手，但局面却迟迟打不开。IT产品的特点是更新换代速度快，容易造成库存，库存越久贬值得越厉害。在交了近千万元的“学费”后，不得不于半年后终止，“深度380”第一次启动以失败告终。
向快消业进军
第一次的失败并没有让周国辉就此放弃“深度380”，不久，他就找到了适合该模式的行业——快速消费品行业。快速消费品是老百姓日常生活中的必需品，价格刚性，具有库存时间短、流通速度快的特点。
同时，消费者对快消品的品牌忠诚度往往不高，通常会在同类产品中的不同品牌间转换，上游品牌商为了提高自己的竞争力需要对市场作出更加敏捷的反应，这就对终端渠道的灵活性提出了更高的要求。2009年，怡亚通再次启动“深度380”。
随着中国城镇化的推进，中小城镇的消费力逐步增强。可是世界大品牌商发现，开发三四级市场的难度比一二级城市更高，比如，可口可乐在“下沉”到东南部某县级市场时，单件成本比深圳市大了近400%。而怡亚通可以利用自己的平台优势，将各种品牌的饮料放进一个“篮子”里送到各“菜市场”，通过规模化大大降低单件配送的成本。
在平台搭建的前三年，怡亚通“两条腿走路”，整合经销商的同时自己也在组建团队。周国辉的团队第一个突破的大客户是广西区域的青岛啤酒，由于受制于当地某啤酒商的品牌影响力，青岛啤酒对广西市场久攻不下来，于是干脆“活马当死马医”，将这只烫手的热山芋抛给怡亚通来接。
周国辉告诉记者，广西南宁的这场“仗”打得很残酷，开始的时候一家店一家店地去谈，到万不得已的时候还曾花钱将这家店买断，条件是这家商店里只能卖青岛啤酒，有时候为了能将一家店拿下所花的成本，要比自己做成这单生意的收入都要高，但即使亏本经营怡亚通也要把自己的棋子布进去。就这样，怡亚通逐渐铺开渠道。
统一战线
青岛啤酒在广西的这场“巷战”，让周国辉明白一个道理：两条腿走路没有一个轮子转得快。于是果断走上了一条整合经销商的道路，收购当地经销商，直接将其转化成“平台”，用最经济、快速的方式来打造平台。由此，怡亚通开始全面进入整合时代。
“整合的方法是学习毛主席的统一战线，大家利益共享。”周国辉说。怡亚通通过合作的方式，将经销商变成合作伙伴。具体方法通常是怡亚通与经销商联合组建公司，按比例注册，怡亚通控股。
周国辉说：“我们最大的敌人是我们自己，国内的企业失败有两种可能：做小等死；做大管理不善，找死。”零散的经销商，他们想做大，但受制于自己的资金、规模、影响力而无法做大，于是与怡亚通合作成为对自己有利的选择。另一方面，怡亚通作为一家上市公司，将来不排除深度380独立上市的可能，那么，与怡亚通合作的经销商也有可能在将来成为股东。
而对怡亚通来说最大的难题在于如何去有效地去管理这个平台，因此在选择经销商时设定了三个前提：一是这些经销商所经销的产品是行业前三名的；二是经销商自身的团队力量要是优秀的；三是这些经销商是要有发展潜力的。
周国辉向记者介绍：“到目前为止，我们已经整合了40家了，今年的目标是整合60家，有一半已经进来了，还有一半在办手续，估计今年年底前，60家的经销商都可以成为怡亚通的合作伙伴。”
按照每年推进50～60个城市的规划，周国辉说：“我们在推进的时候就像打仗一样，哪里的敌人比较弱，我们就推进哪里；哪里有重兵，我们就暂时不进。”所说“重兵”指的是像北上广这样的大都市，周国辉把这一推进过程形象地概况为“农村包围城市”的道路。
不过，各地的经销商都是当地供应链领域的翘楚，他们如何心甘情愿捆绑在怡亚通这台战车上，而无二心，对于周国辉来说，最重要的仍是统一思想。此时，周国辉又开始活学活用毛主席的理论。
在推进之初，周国辉表示战略上学习毛主席，“把有梦想的、有革命精神的先团结起来。”建立自己的根据地，之后再全面开花。战术上还是学习毛主席，分成中央、省、市三级走。中央是总部，在每个省设立管理团队，在每个市设立经营团队，周国辉将管理团队比喻成“文官”，经营团队比喻成“武官”，这样就算“把支部建在了连上”，实现了“党指挥枪”！
在怡亚通的时间表上，冲击世界500强将是在2015年左右的目标，更远大的目标将在380平台之后发生。谈到马云、沈国军等大佬们正在推进的“菜鸟网络”，怡亚通并不觉得是威胁，他表示，“可以走着瞧！”