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他做企业，把企业带到了世界第一；他去登山，把业余爱好玩成了“7 2”（登顶七大洲8000米以上的最高峰，徒步穿越南极和北极，全世界不过10人）；他闲来创作，把著作卖成了畅销书，让专业作家艳羡不已。他，就是王石。十多年前，第一次与王石见面是在沈阳绿岛，那个时候他刚刚登山回来，穿着满身是兜的衣裤，一点儿不像个企业家。时过境迁，观其外表，依然不像。那么，他又是如何定位自己的？
放权：企业家要拿得起、放得下
老范行军：你是企业家，也是登山家，出版过畅销书，还是环保践行者，又做了哈佛访问学者……怎么称呼你，或者说你自己认同哪一个角色？
王石：我选择企业家，因为那是我的立足之本，谋生就靠它。而登山只是我的业余爱好。当然，如果我能靠登山挣钱，我也会选择登山家的头衔。
老范行军：看来，你还是在做专业化的“减法”。企业家与普通人相比，有什么不同吗？
王石：我觉得没有什么区别，所不同的是一个企业家，他掌握的资源可能比普通人要多一些。当然，掌握的资源多，也意味着要相应地承担更多的社会责任。相铺相成的是，一旦他意识到了责任，就能更多地从未来去考虑企业的发展方向。
老范行军：你认同老板文化吗？
王石：这话应该是成立的一个企业的文化与企业家有着莫大的关系。但我们会发现，并不是说我想要形成什么文化然后去做什么样的事情，就会形成什么样的文化。很多学识、修养、风格等不是有意识形成的，而是由爱好、阅读、思考等慢慢积累起来的。各种经历对一个企业家来说都是有影响的，同时也会在他身上进而在这个企业中留下烙印，这一定是长期的积累自然而然形成的一种价值观。
老范行军：成为一个企业家，需要具备哪些基本素养？
王石：我想，首先应该精于计算。
老范行军：不是要求数学要好吧？
王石：当然要懂数学、懂财务，主要的还是具备一种理性的经营能力，再有就是冒险精神和忍耐力。冒险精神大家都有共识，忍耐力呢？任何企业都会面临市场的起伏、环境的变化，好的时候要能忍耐住，不要抛锚，把握好发展的速度；不好的时候，更要能
坚持，忍耐度过“冬天”；周期性变化是对企业家的一个考验，要做到张弛有度。
老范行军：作为企业家，你的管理哲学是什么？
王石：第一，做简单不做复杂。万科奉行的原则是“复杂问题简单化，简单问题绝对不搞复杂”。企业和人是一样的，无论是自身发展还是人际交往，到了一定的年龄，就要“做减法”。
第二，透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明。
老范行军：万科是上市公司，前一个“透明”是必须的，请解释一下后面的“透明”。
王石：企业的业务很复杂，说了20分钟人家还不明白，这就说明你的结构不够透明，也就是业务结构不够简单化。除此之外还有管理的透明。管理制度越透明，企业越容易走向规范化发展；企业行为越规范，制度也就越透明。
老范行军：清水不养鱼，太透明了未必就好吧？
王石：万科是透明的，王石是透明的。当然，这种阳光、透明的行为本身也有一定的风险。万科和王石总会被骂得狗血喷头，包括一些负面的东西经常被曝光，但是，我并不惧怕。我相信，这也是现代企业的必备因素，是可持续发展的基本要求。
老范行军：可以理解。
王石：第三，规范做事不搞权谋——企业管理制度化、规范化、不行贿、不寻租。不做违规的事情，是万科的底线。
第四，责任不放任。
老范行军：1999年，作为一个48岁的男人来说，正是风华正茂，但你选择了“退位”，只做董事长，离开了总经理的位置。我看到一个资料，说你卸任的第二天倍感冷清，在办公室里踱来踱去、抓耳挠腮，特别想冲到总经理的办公会上，就坐在旁边听着，什么也不说……是这样的吗？
王石：千真万确。那个阶段，各种失落，难受极了，像笼中困兽。记得总经理来汇报办公会上讨论和决定的内容时，汇报到第三点，我就打断人家的话，开始分析和指出问题。好在第三次再听汇报的时候，发现人家没有了汇报的热情和冲动，猛然醒悟：自己在“垂帘听政”。这之后，我就开始反思自己为什么会这样：一是怕他们犯错误，二是我认识到自己就是“一直在犯”——只有让他们亲自去经历，才能进步。最后，我把握住一点——他们犯的错误只要不是根本性的、颠覆性的，我就装傻，装作不知道，否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。
老范行军：现在，“退位”十多年了，感觉如何？
王石：万科如今的表现证明了我当年的决定是正确的，“垂帘听政”只会让事情与我的初衷南辕北辙，作为一个强势又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动。我只好“折腾”自己，跑去登山了。
老范行军：原来如此。
王石：我是以此为契机，与企业管理层疏离。实际上，通过我去登山来疏离企业，本身就是万科一种进步的标志。这么多年过去了，当年“放权”除侧面证明了万科的成熟和成功之外，也还在以两全的方式继续证明这个决策的正确。
老范行军：如何保持这种正确？你不能让现在的总经理到了“放权”的时候，也去登山，或者钓鱼，或者像村上春树一边长跑一边谈些什么吧？
王石：“进与退”要靠制度。制度就是制度，对谁都是一样的。万科的制度首先是从我做起，要么不规定，规定了就要执行。我们就是尽量制度化、团队化，减少个人色彩。有了一个完善的现代企业制度后，企业家个人的进退对整个企业的影响就不会那么大了。
老范行军：这话不错。单就你个人来说，“退位”还是很有个案的传奇色彩的。也许每一个企业的创始人最终的“放权”，都独具特色吧。
王石：企业持续的良好发展，更多地来源于制度和团队精神的建设，从“人治”过渡到制度化管理，有这个前提做保证，企业家才能做到“拿得起、放得下”，进退自如。 每个人都在攀登自己心目中的珠穆朗玛峰
老范行军：现在来说说你的登山运动——你把业余爱好者变成了当之无愧的登山家，登山给了你哪些体会？
王石：登山如同做人，如同攀登你的事业。登山的过程中，我是把所有的人生经验都用在上面了。很多时候，大家为了尊严，为了事业，争荣誉，但在荣誉面前，可能你会失去自我。
比如说，登珠峰时央视现场转播，几亿人收看节目，我希望不希望我的形象在我的亲人、同事、朋友面前展示呢？我希望。但是，登山是很艰苦的，
甚至是狼狈的，你要展示高大的形象就要有超负荷的付出……
老范行军：你的意思是，得不偿失？
王石：对。我当年52岁了，是万科的董事长，所以电视镜头就特别喜欢对着我。我就和他们约定：不许拍我……所以，央视在报道登顶的时候只打了有我名字的字幕，但是没有我的形象。
老范行军：你的目的就是：安全登顶，安全下来。
王石：是的。我是喜欢摄影的，到了海拔比较高的地方，景色是独有的，非常诱惑人。我记得很清楚，到8000米宿营的时候，已经很疲劳、很难受了，马上钻进帐篷休息了，同伴在外面喊：“哎呀，满天彩霞，难得看到，王总你快出来拍景吧！”我没有回应。他们还是喊，并告诉我不出来拍景会终生遗憾的。
我就说：“老王说不出来就不出来！”
老范行军：为什么？
王石：我在保持体力。我的目标就是登顶，其他一切多余的动作都会影响到我登顶……我们应该保持清醒的头脑，把握住自己。在自己的人生中不受外界一些影响，才能稳步向前走。
老范行军：据我所知，那次登顶并不顺利。
王石：快到山顶时，正准备一鼓作气冲上去，突然发现氧气瓶快没有氧气了，连下山补给都不够用。怎么办？我坚持先登顶再下山——给自己留了后路的话，相当于劝自己不要全力以赴！真到了下山的时候，我只好捡先前登山者丢弃的废旧氧气瓶，勉强撑到山下，才算捡回一条命。
老范行军：算你命大！如果捡不到足够的氧气瓶怎么办？
王石：没有如果。实际上我捡到了。我想强调一下：我喜欢登山。所以，登山虽然有危险，关键是看你喜欢不喜欢，只要你喜欢，其他都是其次的。正因为我有登山的经历，谈判时我往那儿一坐就有优势感——我在山上一待就能待一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上，你都磨不过我。
老范行军：好嘛——在这里提醒要与万科谈判的人士，最好先去登山，次之也得练习攀岩才行……可以谈谈登山对你的人生有何意义吗？
王石：第一，我觉得登山让我学会珍惜。我们现在生活的时代，是个物质过剩的时代，但是在高山上一切都短缺，甚至连空气都短缺。你敢不珍惜吗？登山的乐趣是，离开都市之后，会以全新的眼光去看待现代文明。
老范行军：怎么看？
王石：平常，我对宾馆房间里的果盘，一般都不会动，进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。下山在宾馆洗澡也会感叹“现代文明真好”。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？在山上待久了，会对一切都很珍惜，物质尚且如此，更不要说珍惜人与人之间的感情了。
老范行军：所以，你说过“因为短缺，所以幸福”。看来，人还得走出去，即使不登山，也会有另外一种收获吧。
王石：第二，登山让我体会到什么叫做“浓缩人生”。其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，头疼、恶心……可爬着爬着，还没登顶又开始想下一次登哪座山了。人生何其短，进了山就会感觉度日如年，但无论如何你都得熬。当真正登顶的时候，我问我自己是怎么上来的，答案是不知不觉中就上来了。人生何尝不是如此呢？虽然时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，而我仍需要继续
攀登另一座高峰，就是自己心中的那座高峰。
老范行军：其实，每个人的心中都有一座那样的山峰在前面等着的。
王石：对，每个人都在攀登自己心目中的珠穆朗玛峰。所以，目标很重要。很多人往往把事业的成功作为目标，可我认为，这仅仅是一种手段。实际上，一份成功的事业是为了让生活更美好。
成功：不在一时一地，而是长久坚持
老范行军：你一直在强调三个字：不行贿。准确的说法就是万科不行贿。这种强调有什么意义？
王石：一个企业在最初起家的时候可能要寻求一些关系或者钻一些政策的空子……
老范行军：允许我打断你一下，简言之，也就是“英雄不问出处”了。
王石：但是要持续发展，就不能按这样一条路走到黑。中国进入市场经济，逐步规范化和透明化是必然的，因为市场经济的特质不光是自由竞争，还有道德、法治、信用、契约这些约束因素，企业要在这个环境下长久生存，就必须规范操作。
老范行军：也就是说“潜规则”必须是一个企业远离的“规则”。
王石：不行贿是万科的底线。这条线，可谓“尽人皆知”，因为这么多年来，我和万科不仅在做，也在积极地让外界知道我们所坚守的这个底线。现在，我进一步清楚了，当做底线反而把它看低了，它不是底线而是天线，天线很难达到，但要一直坚守，一直坚持。
老范行军：这两条“线”很容易设定，但遇到问题时，也是很容易动摇的。在人们眼里，“潜规则”就是做事的“规则”。
王石：你真的不行贿，难不难？当然难，但不是你想象的那么难；再有，人都有两面性，我也有两面，我有时候也想通过行贿，以推动某件事情的进展，而且对自己说只做这一次。但是对于尊严而言，我不知道有了第一次，我会不会再有第二次，继而会不会有第三次，我对自己并不确定。
老范行军：看来也是有过斗争的。
王石：当然有。从另外一个角度我们再看看，你行贿的对象他是不是很坏？是不是你不给他行贿他就不给你办事？是不是赤裸裸的权钱交易？根据我个人以及万科的经验，不是这样的。这么多年过去了，有很多人帮助万科，当然我说的帮助是正常的帮助。我的理解是，在正常办手续的过程中，他没给你设障碍，那就是一种帮助。我们并没有因为坚守自己的原则而举步维艰或者无法生存。 老范行军：你至今还是把“不行贿”看做是做人的尊严吗？
王石：是。中国缺少一次启蒙运动。人活着最基本的需求是什么？生存只是活着的权利之一，还有就是要有尊严地活着。在我看来，有尊严地活着很重要。所以我是不行贿的，行贿在我看来，就是没有尊严地活着。
老范行军：2007年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，万科的成功体现在哪些方面？
王石：如果非要总结出一种所谓的“成功”路径，那就是稳稳当当、老实本分、一步一个脚印地做生意，这就是万科的发展路径，也是面对各种政策改革和经济形势的波动都能够保持镇定的不二法门。
老范行军：不会这样简单吧。
王石：万科还做到了两点：第一，不通过各种“行业潜规则”硬拿土地，可能最终拿的价格高、地不好，却迫使我们从专业方向去谋求出路；第二，万科曾经做过很多项目，走过多元化的道路，但现在就走专业化，脚踏实地地研究业内的消费者和产品。
老范行军：万科的专业化道路很专一。你甚至说过，如果有人要搞多元化，你就从骨灰盒里伸出一只手来制止。请谈谈减法生存——万科是在很多民营企业大搞多元化的时候，开始做减法的。
王石：从20世纪90年代末开始，我把万科的十多项业务减少到最后只剩下房地产。
老范行军：这个不容易，因为很多项目并非不赚钱。
王石：当时，企业内、外部都将这种减法生存理论称为“断臂”行为。这一“刀”对万科来说确实很痛苦，但不得不砍。要想变得更大更强、最大最强，万科必须忍痛“断臂”，走专业化。实践证明，万科越做越简单，并没有做小，反而做成了房地产中的绝对老大。我们相信这种简单的力量。
老范行军：做企业也要舍得和放弃。
王石：一个企业要把注意力放在核心业务和核心优势上，要形成核心优势，就必须专业化，不懂得放弃永远什么也得不到，“做减法”有时候比“做加
法”更重要。企业的性质、产品的结构性质，越简单越好。时至今日，我可以用6秒钟介绍清楚万科，当可以用两秒钟介绍清楚的时候，万科才真正实现了向一流企业的转变。
老范行军：我很想知道万科成为行业老大的时候，你的感受。
王石：市场竞争就是以公平为原则，就像登山一样，选择你要走的路，坚持走下去，一步一个脚印，可能抬头一看，豁然发现：怎么就到了山顶？！
老范行军：登山与做企业，哪个难？
王石：当然是做企业。
就说登珠峰吧，我熬了两个多月登上去了，但是做企业二十多年了，还在熬呢。如果把做企业比作登山的话，我现在充其量还在6500米高的前进营地上。
老范行军：珠峰是8848米。
王石：做企业的成功与否，不在于一时一地，而在于能不能长久坚持；不在于个别的、偶发的轰动事件，而在于是不是默默无闻地做着为了达到目标所做的事情。
人际关系的烦恼和“007计划”
老范行军：问一个愚蠢的问题：你有苦恼吗？
王石：有。
老范行军：其实我想问的是，你最苦恼的是什么？
王石：我想创业这么多年，感到最痛苦的，还是处理人与人之间的关系。我们中华民族文化积淀太深厚，文化关系太复杂，所以在企业里，最难办、最费精力的是人际关系。
老范行军：你是创始人，说白了就是老板，还会陷于人际关系的烦恼吗？
王石：说来你不信。这个难题让我曾经很长一段时间内患有胃溃疡……这个病是和人的精神紧张、压力大有关系的。我差不多每年都有一次胃出血，往往都是在处理公司的人事关系的时候。这种巧合到最后都有规律可循了。
老范行军：有这么严重？
王石：有时候两个人关系弄僵了，有他没我，有我没他，领导必须选择一个。对我来讲，类似于跟他们说“互相包容一下”这样的话在关键时候是丝毫不起作用的。原因很简单，一山不容二虎。接着就是非常痛苦的选择。
老范行军：很想听听你最后的选择。
王石：最后只好选择让一个人走。我不是衡量哪个更优秀，但留下来的一定是对万科来说最适合的那个。
老范行军：这……不太公平吧，也很难服人？
王石：从公平的角度来讲，我个人是不赞成这种不包容的文化传统的。但是第一个发难的往往是比较有自信的那个，他认为以他的条件一定会赢，一定会让对方走；另外一方也是一只不分伯仲的“虎”，他的自信与尊严也会让他决不后退。作为决策者，必须在两者中做出选择是非常痛苦的。
老范行军：如何避免这样的事情发生？
王石：所以，万科在业务增长过程中，对人员招聘非常谨慎，不单单是考虑到公司需要他，同时还要考虑公司有没有能力给他提供机会和自由公平的竞争空间。慢慢地，万科形成了自己根深蒂固的企业文化，不讲裙带关系，只有公平竞争，这样的企业人际关系就比较简单了。我这种“胃出血”也就基本上很少出现了。
老范行军：说到人的问题，尤其是那种“能人”如何摆布？
王石：每个企业都想找能人。我最初也是到处挖能人，后来才发现从企业的健康方面来讲，能人固然很能干，但能人往往是“双刃剑”，最不遵守规则的也是他们。能人很容易独占一方，形成“地方势力”。如何避免这种“地方势力”的形成呢？只有进行企业内部的正规调动。往往一个能干的人，在初始创业的那一方土地上做得很好，被调动时不愿意走，
所以会出现对调的时候两人都不情愿的情况。
老范行军：这时企业就要面临人员流失的风险了。
王石：是的。这种对调可能会使两个人都辞职。企业当然有权力调他走，但他也有权力辞职。尤其在公司非常缺人的时候，你不调动就很可能形成一种不好的惯例，但调动又可能面临人才的流失。
老范行军：这种两难还是要快刀斩乱麻。 王石：人际关系上的取舍和困惑不仅是万科面临的问题，而是所有企业都会面临的问题，但随着企业制度的健全，面临这种取舍时，企业制度建设的成熟程度是和企业以及企业决策者“胃出血”的频率成反比的。
老范行军：万科现在如何解决人才外调的问题？
王石：我们给人才以选择权：选择做什么与选择不做什么。既然我让你进来，你就有选择权。因为万科是跨地域经营，希望你来以后接受两年在深圳做，做过三年在上海做，再过两年到海南岛做，我们希望这种外调形式你可以接受。你也可以不接受，但如果不接受外调可能影响你的升迁。
没有外调经历的干部，基本上当不上一把手的。这就是双方都有选择。
老范行军：呵呵，你这真是血的经验和体会呀。听说万科有一个“007计划”，不保密吧？
王石：这是万科2007年制定的一个人才计划。起因是万科的营业收入增长速度非常快，从2006年的212亿元到了2007年的520亿元，这完全是大企业的规模，但是我们没有管理大型企业的经验。同时，万科作为中型企业的阶段太短……500亿的营业额就意味着万科可以向世界500强冲刺了，彼时的万科管理经验、管理团队还是个中型企业的架构。原来预计1000亿元的营业额在2014年才能达到，我们发现很快就要达到了。
老范行军：不错，2012年就达到了2013亿元……说来我还是万科的股东，就因为那一年万科的同比增长43.7%，实现净利润125.5亿元，才使得我现在还“焐”着那些股票。
王石：但是，老老实实地说，我们还不具备掌控这种局面的能力，甚至于我的意识、我的管理能力，都还是管理中型企业的经验，突然一个大企业放在你面前，你是自己去摸索还是另辟蹊径？
老范行军：当时是如何考虑和抉择的？
王石：当时，我们请了原来惠普中国区的老总孙振耀给我们讲课，他的话让我深受启发。他说，你如果让一个只有管理500亿元规模经验的团队去管理1000亿元、2000亿元规模的，他们会非常吃力，但是如果你请一个有管理4000亿元规模这样经历的人管理2000亿元的规模，他就非常轻松。所以我们所谓的“007计划”是聘请能符合这个标准的人，那就只有到比万科经营规模大的公司去挖人，而不是同行，所以我们的目标就瞄准了像惠普、宝洁这样非常有经验的大公司。
老范行军：看来，还是要找到能人，关键是形成用人的机制。
在哈佛获得新生
老范行军：作为一个创始人，你认为你为万科留下了什么？
王石：我在1999年辞去总经理职务的时候曾经有过总结——我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。
老范行军：接班人算不算？
王石：不算。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
老范行军：你做企业家，把万科带到了世界第一；你专注业余爱好，把七大洲8000米以上的山峰都踩在了脚下；你写作，一不小心还写成了畅销书，这些都很抢眼了，为什么60岁了还去哈佛学习，而且为了补习英语，竟然和一群小孩子一起上课？
王石：我一直有一个留学梦，只是这个留学梦到了50岁的时候就不再做了。那一次在北京的一个饭桌上，哈佛中国基金的执行主任问我有没有兴趣到哈佛去当访问学者，三个月、六个月、一年都行。我当时想都没想即刻反应，我第一说有，第二说一年。就这样决定下来了。
老范行军：结果在哈佛由一年变成了两年。
王石：在那里我觉得要学的东西太多了，总像个开始。所以这是对我真正的挑战。登了两次珠峰我没有感觉新生，不就是你沿着人家的路登上去的吗？但我多少有点儿感到在哈佛是真的新生。
老范行军：祝福老王越活越年轻。
放权：企业家要拿得起、放得下
老范行军：你是企业家，也是登山家，出版过畅销书，还是环保践行者，又做了哈佛访问学者……怎么称呼你，或者说你自己认同哪一个角色？
王石：我选择企业家，因为那是我的立足之本，谋生就靠它。而登山只是我的业余爱好。当然，如果我能靠登山挣钱，我也会选择登山家的头衔。
老范行军：看来，你还是在做专业化的“减法”。企业家与普通人相比，有什么不同吗？
王石：我觉得没有什么区别，所不同的是一个企业家，他掌握的资源可能比普通人要多一些。当然，掌握的资源多，也意味着要相应地承担更多的社会责任。相铺相成的是，一旦他意识到了责任，就能更多地从未来去考虑企业的发展方向。
老范行军：你认同老板文化吗？
王石：这话应该是成立的一个企业的文化与企业家有着莫大的关系。但我们会发现，并不是说我想要形成什么文化然后去做什么样的事情，就会形成什么样的文化。很多学识、修养、风格等不是有意识形成的，而是由爱好、阅读、思考等慢慢积累起来的。各种经历对一个企业家来说都是有影响的，同时也会在他身上进而在这个企业中留下烙印，这一定是长期的积累自然而然形成的一种价值观。
老范行军：成为一个企业家，需要具备哪些基本素养？
王石：我想，首先应该精于计算。
老范行军：不是要求数学要好吧？
王石：当然要懂数学、懂财务，主要的还是具备一种理性的经营能力，再有就是冒险精神和忍耐力。冒险精神大家都有共识，忍耐力呢？任何企业都会面临市场的起伏、环境的变化，好的时候要能忍耐住，不要抛锚，把握好发展的速度；不好的时候，更要能
坚持，忍耐度过“冬天”；周期性变化是对企业家的一个考验，要做到张弛有度。
老范行军：作为企业家，你的管理哲学是什么？
王石：第一，做简单不做复杂。万科奉行的原则是“复杂问题简单化，简单问题绝对不搞复杂”。企业和人是一样的，无论是自身发展还是人际交往，到了一定的年龄，就要“做减法”。
第二，透明不封闭，在信息披露、业务结构上保持高度透明。
老范行军：万科是上市公司，前一个“透明”是必须的，请解释一下后面的“透明”。
王石：企业的业务很复杂，说了20分钟人家还不明白，这就说明你的结构不够透明，也就是业务结构不够简单化。除此之外还有管理的透明。管理制度越透明，企业越容易走向规范化发展；企业行为越规范，制度也就越透明。
老范行军：清水不养鱼，太透明了未必就好吧？
王石：万科是透明的，王石是透明的。当然，这种阳光、透明的行为本身也有一定的风险。万科和王石总会被骂得狗血喷头，包括一些负面的东西经常被曝光，但是，我并不惧怕。我相信，这也是现代企业的必备因素，是可持续发展的基本要求。
老范行军：可以理解。
王石：第三，规范做事不搞权谋——企业管理制度化、规范化、不行贿、不寻租。不做违规的事情，是万科的底线。
第四，责任不放任。
老范行军：1999年，作为一个48岁的男人来说，正是风华正茂，但你选择了“退位”，只做董事长，离开了总经理的位置。我看到一个资料，说你卸任的第二天倍感冷清，在办公室里踱来踱去、抓耳挠腮，特别想冲到总经理的办公会上，就坐在旁边听着，什么也不说……是这样的吗？
王石：千真万确。那个阶段，各种失落，难受极了，像笼中困兽。记得总经理来汇报办公会上讨论和决定的内容时，汇报到第三点，我就打断人家的话，开始分析和指出问题。好在第三次再听汇报的时候，发现人家没有了汇报的热情和冲动，猛然醒悟：自己在“垂帘听政”。这之后，我就开始反思自己为什么会这样：一是怕他们犯错误，二是我认识到自己就是“一直在犯”——只有让他们亲自去经历，才能进步。最后，我把握住一点——他们犯的错误只要不是根本性的、颠覆性的，我就装傻，装作不知道，否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。
老范行军：现在，“退位”十多年了，感觉如何？
王石：万科如今的表现证明了我当年的决定是正确的，“垂帘听政”只会让事情与我的初衷南辕北辙，作为一个强势又愿意亲力亲为的人，免不了有伸手去指挥一把的冲动。我只好“折腾”自己，跑去登山了。
老范行军：原来如此。
王石：我是以此为契机，与企业管理层疏离。实际上，通过我去登山来疏离企业，本身就是万科一种进步的标志。这么多年过去了，当年“放权”除侧面证明了万科的成熟和成功之外，也还在以两全的方式继续证明这个决策的正确。
老范行军：如何保持这种正确？你不能让现在的总经理到了“放权”的时候，也去登山，或者钓鱼，或者像村上春树一边长跑一边谈些什么吧？
王石：“进与退”要靠制度。制度就是制度，对谁都是一样的。万科的制度首先是从我做起，要么不规定，规定了就要执行。我们就是尽量制度化、团队化，减少个人色彩。有了一个完善的现代企业制度后，企业家个人的进退对整个企业的影响就不会那么大了。
老范行军：这话不错。单就你个人来说，“退位”还是很有个案的传奇色彩的。也许每一个企业的创始人最终的“放权”，都独具特色吧。
王石：企业持续的良好发展，更多地来源于制度和团队精神的建设，从“人治”过渡到制度化管理，有这个前提做保证，企业家才能做到“拿得起、放得下”，进退自如。 每个人都在攀登自己心目中的珠穆朗玛峰
老范行军：现在来说说你的登山运动——你把业余爱好者变成了当之无愧的登山家，登山给了你哪些体会？
王石：登山如同做人，如同攀登你的事业。登山的过程中，我是把所有的人生经验都用在上面了。很多时候，大家为了尊严，为了事业，争荣誉，但在荣誉面前，可能你会失去自我。
比如说，登珠峰时央视现场转播，几亿人收看节目，我希望不希望我的形象在我的亲人、同事、朋友面前展示呢？我希望。但是，登山是很艰苦的，
甚至是狼狈的，你要展示高大的形象就要有超负荷的付出……
老范行军：你的意思是，得不偿失？
王石：对。我当年52岁了，是万科的董事长，所以电视镜头就特别喜欢对着我。我就和他们约定：不许拍我……所以，央视在报道登顶的时候只打了有我名字的字幕，但是没有我的形象。
老范行军：你的目的就是：安全登顶，安全下来。
王石：是的。我是喜欢摄影的，到了海拔比较高的地方，景色是独有的，非常诱惑人。我记得很清楚，到8000米宿营的时候，已经很疲劳、很难受了，马上钻进帐篷休息了，同伴在外面喊：“哎呀，满天彩霞，难得看到，王总你快出来拍景吧！”我没有回应。他们还是喊，并告诉我不出来拍景会终生遗憾的。
我就说：“老王说不出来就不出来！”
老范行军：为什么？
王石：我在保持体力。我的目标就是登顶，其他一切多余的动作都会影响到我登顶……我们应该保持清醒的头脑，把握住自己。在自己的人生中不受外界一些影响，才能稳步向前走。
老范行军：据我所知，那次登顶并不顺利。
王石：快到山顶时，正准备一鼓作气冲上去，突然发现氧气瓶快没有氧气了，连下山补给都不够用。怎么办？我坚持先登顶再下山——给自己留了后路的话，相当于劝自己不要全力以赴！真到了下山的时候，我只好捡先前登山者丢弃的废旧氧气瓶，勉强撑到山下，才算捡回一条命。
老范行军：算你命大！如果捡不到足够的氧气瓶怎么办？
王石：没有如果。实际上我捡到了。我想强调一下：我喜欢登山。所以，登山虽然有危险，关键是看你喜欢不喜欢，只要你喜欢，其他都是其次的。正因为我有登山的经历，谈判时我往那儿一坐就有优势感——我在山上一待就能待一个月，你能吗？无论从意志上还是体力上，你都磨不过我。
老范行军：好嘛——在这里提醒要与万科谈判的人士，最好先去登山，次之也得练习攀岩才行……可以谈谈登山对你的人生有何意义吗？
王石：第一，我觉得登山让我学会珍惜。我们现在生活的时代，是个物质过剩的时代，但是在高山上一切都短缺，甚至连空气都短缺。你敢不珍惜吗？登山的乐趣是，离开都市之后，会以全新的眼光去看待现代文明。
老范行军：怎么看？
王石：平常，我对宾馆房间里的果盘，一般都不会动，进山后，一个普通的苹果也变得异常珍贵。下山在宾馆洗澡也会感叹“现代文明真好”。在那样艰苦的环境下，人都能挺过来，回到都市，还有什么不能容忍的？有什么不能克服的困难呢？在山上待久了，会对一切都很珍惜，物质尚且如此，更不要说珍惜人与人之间的感情了。
老范行军：所以，你说过“因为短缺，所以幸福”。看来，人还得走出去，即使不登山，也会有另外一种收获吧。
王石：第二，登山让我体会到什么叫做“浓缩人生”。其实，每次一进山我就后悔了，上到海拔四五千米，头疼、恶心……可爬着爬着，还没登顶又开始想下一次登哪座山了。人生何其短，进了山就会感觉度日如年，但无论如何你都得熬。当真正登顶的时候，我问我自己是怎么上来的，答案是不知不觉中就上来了。人生何尝不是如此呢？虽然时常不能预知结果，但只要坚持，终会成功。登山是人生的浓缩，而我仍需要继续
攀登另一座高峰，就是自己心中的那座高峰。
老范行军：其实，每个人的心中都有一座那样的山峰在前面等着的。
王石：对，每个人都在攀登自己心目中的珠穆朗玛峰。所以，目标很重要。很多人往往把事业的成功作为目标，可我认为，这仅仅是一种手段。实际上，一份成功的事业是为了让生活更美好。
成功：不在一时一地，而是长久坚持
老范行军：你一直在强调三个字：不行贿。准确的说法就是万科不行贿。这种强调有什么意义？
王石：一个企业在最初起家的时候可能要寻求一些关系或者钻一些政策的空子……
老范行军：允许我打断你一下，简言之，也就是“英雄不问出处”了。
王石：但是要持续发展，就不能按这样一条路走到黑。中国进入市场经济，逐步规范化和透明化是必然的，因为市场经济的特质不光是自由竞争，还有道德、法治、信用、契约这些约束因素，企业要在这个环境下长久生存，就必须规范操作。
老范行军：也就是说“潜规则”必须是一个企业远离的“规则”。
王石：不行贿是万科的底线。这条线，可谓“尽人皆知”，因为这么多年来，我和万科不仅在做，也在积极地让外界知道我们所坚守的这个底线。现在，我进一步清楚了，当做底线反而把它看低了，它不是底线而是天线，天线很难达到，但要一直坚守，一直坚持。
老范行军：这两条“线”很容易设定，但遇到问题时，也是很容易动摇的。在人们眼里，“潜规则”就是做事的“规则”。
王石：你真的不行贿，难不难？当然难，但不是你想象的那么难；再有，人都有两面性，我也有两面，我有时候也想通过行贿，以推动某件事情的进展，而且对自己说只做这一次。但是对于尊严而言，我不知道有了第一次，我会不会再有第二次，继而会不会有第三次，我对自己并不确定。
老范行军：看来也是有过斗争的。
王石：当然有。从另外一个角度我们再看看，你行贿的对象他是不是很坏？是不是你不给他行贿他就不给你办事？是不是赤裸裸的权钱交易？根据我个人以及万科的经验，不是这样的。这么多年过去了，有很多人帮助万科，当然我说的帮助是正常的帮助。我的理解是，在正常办手续的过程中，他没给你设障碍，那就是一种帮助。我们并没有因为坚守自己的原则而举步维艰或者无法生存。 老范行军：你至今还是把“不行贿”看做是做人的尊严吗？
王石：是。中国缺少一次启蒙运动。人活着最基本的需求是什么？生存只是活着的权利之一，还有就是要有尊严地活着。在我看来，有尊严地活着很重要。所以我是不行贿的，行贿在我看来，就是没有尊严地活着。
老范行军：2007年，万科成为世界上最大的住宅开发公司，万科的成功体现在哪些方面？
王石：如果非要总结出一种所谓的“成功”路径，那就是稳稳当当、老实本分、一步一个脚印地做生意，这就是万科的发展路径，也是面对各种政策改革和经济形势的波动都能够保持镇定的不二法门。
老范行军：不会这样简单吧。
王石：万科还做到了两点：第一，不通过各种“行业潜规则”硬拿土地，可能最终拿的价格高、地不好，却迫使我们从专业方向去谋求出路；第二，万科曾经做过很多项目，走过多元化的道路，但现在就走专业化，脚踏实地地研究业内的消费者和产品。
老范行军：万科的专业化道路很专一。你甚至说过，如果有人要搞多元化，你就从骨灰盒里伸出一只手来制止。请谈谈减法生存——万科是在很多民营企业大搞多元化的时候，开始做减法的。
王石：从20世纪90年代末开始，我把万科的十多项业务减少到最后只剩下房地产。
老范行军：这个不容易，因为很多项目并非不赚钱。
王石：当时，企业内、外部都将这种减法生存理论称为“断臂”行为。这一“刀”对万科来说确实很痛苦，但不得不砍。要想变得更大更强、最大最强，万科必须忍痛“断臂”，走专业化。实践证明，万科越做越简单，并没有做小，反而做成了房地产中的绝对老大。我们相信这种简单的力量。
老范行军：做企业也要舍得和放弃。
王石：一个企业要把注意力放在核心业务和核心优势上，要形成核心优势，就必须专业化，不懂得放弃永远什么也得不到，“做减法”有时候比“做加
法”更重要。企业的性质、产品的结构性质，越简单越好。时至今日，我可以用6秒钟介绍清楚万科，当可以用两秒钟介绍清楚的时候，万科才真正实现了向一流企业的转变。
老范行军：我很想知道万科成为行业老大的时候，你的感受。
王石：市场竞争就是以公平为原则，就像登山一样，选择你要走的路，坚持走下去，一步一个脚印，可能抬头一看，豁然发现：怎么就到了山顶？！
老范行军：登山与做企业，哪个难？
王石：当然是做企业。
就说登珠峰吧，我熬了两个多月登上去了，但是做企业二十多年了，还在熬呢。如果把做企业比作登山的话，我现在充其量还在6500米高的前进营地上。
老范行军：珠峰是8848米。
王石：做企业的成功与否，不在于一时一地，而在于能不能长久坚持；不在于个别的、偶发的轰动事件，而在于是不是默默无闻地做着为了达到目标所做的事情。
人际关系的烦恼和“007计划”
老范行军：问一个愚蠢的问题：你有苦恼吗？
王石：有。
老范行军：其实我想问的是，你最苦恼的是什么？
王石：我想创业这么多年，感到最痛苦的，还是处理人与人之间的关系。我们中华民族文化积淀太深厚，文化关系太复杂，所以在企业里，最难办、最费精力的是人际关系。
老范行军：你是创始人，说白了就是老板，还会陷于人际关系的烦恼吗？
王石：说来你不信。这个难题让我曾经很长一段时间内患有胃溃疡……这个病是和人的精神紧张、压力大有关系的。我差不多每年都有一次胃出血，往往都是在处理公司的人事关系的时候。这种巧合到最后都有规律可循了。
老范行军：有这么严重？
王石：有时候两个人关系弄僵了，有他没我，有我没他，领导必须选择一个。对我来讲，类似于跟他们说“互相包容一下”这样的话在关键时候是丝毫不起作用的。原因很简单，一山不容二虎。接着就是非常痛苦的选择。
老范行军：很想听听你最后的选择。
王石：最后只好选择让一个人走。我不是衡量哪个更优秀，但留下来的一定是对万科来说最适合的那个。
老范行军：这……不太公平吧，也很难服人？
王石：从公平的角度来讲，我个人是不赞成这种不包容的文化传统的。但是第一个发难的往往是比较有自信的那个，他认为以他的条件一定会赢，一定会让对方走；另外一方也是一只不分伯仲的“虎”，他的自信与尊严也会让他决不后退。作为决策者，必须在两者中做出选择是非常痛苦的。
老范行军：如何避免这样的事情发生？
王石：所以，万科在业务增长过程中，对人员招聘非常谨慎，不单单是考虑到公司需要他，同时还要考虑公司有没有能力给他提供机会和自由公平的竞争空间。慢慢地，万科形成了自己根深蒂固的企业文化，不讲裙带关系，只有公平竞争，这样的企业人际关系就比较简单了。我这种“胃出血”也就基本上很少出现了。
老范行军：说到人的问题，尤其是那种“能人”如何摆布？
王石：每个企业都想找能人。我最初也是到处挖能人，后来才发现从企业的健康方面来讲，能人固然很能干，但能人往往是“双刃剑”，最不遵守规则的也是他们。能人很容易独占一方，形成“地方势力”。如何避免这种“地方势力”的形成呢？只有进行企业内部的正规调动。往往一个能干的人，在初始创业的那一方土地上做得很好，被调动时不愿意走，
所以会出现对调的时候两人都不情愿的情况。
老范行军：这时企业就要面临人员流失的风险了。
王石：是的。这种对调可能会使两个人都辞职。企业当然有权力调他走，但他也有权力辞职。尤其在公司非常缺人的时候，你不调动就很可能形成一种不好的惯例，但调动又可能面临人才的流失。
老范行军：这种两难还是要快刀斩乱麻。 王石：人际关系上的取舍和困惑不仅是万科面临的问题，而是所有企业都会面临的问题，但随着企业制度的健全，面临这种取舍时，企业制度建设的成熟程度是和企业以及企业决策者“胃出血”的频率成反比的。
老范行军：万科现在如何解决人才外调的问题？
王石：我们给人才以选择权：选择做什么与选择不做什么。既然我让你进来，你就有选择权。因为万科是跨地域经营，希望你来以后接受两年在深圳做，做过三年在上海做，再过两年到海南岛做，我们希望这种外调形式你可以接受。你也可以不接受，但如果不接受外调可能影响你的升迁。
没有外调经历的干部，基本上当不上一把手的。这就是双方都有选择。
老范行军：呵呵，你这真是血的经验和体会呀。听说万科有一个“007计划”，不保密吧？
王石：这是万科2007年制定的一个人才计划。起因是万科的营业收入增长速度非常快，从2006年的212亿元到了2007年的520亿元，这完全是大企业的规模，但是我们没有管理大型企业的经验。同时，万科作为中型企业的阶段太短……500亿的营业额就意味着万科可以向世界500强冲刺了，彼时的万科管理经验、管理团队还是个中型企业的架构。原来预计1000亿元的营业额在2014年才能达到，我们发现很快就要达到了。
老范行军：不错，2012年就达到了2013亿元……说来我还是万科的股东，就因为那一年万科的同比增长43.7%，实现净利润125.5亿元，才使得我现在还“焐”着那些股票。
王石：但是，老老实实地说，我们还不具备掌控这种局面的能力，甚至于我的意识、我的管理能力，都还是管理中型企业的经验，突然一个大企业放在你面前，你是自己去摸索还是另辟蹊径？
老范行军：当时是如何考虑和抉择的？
王石：当时，我们请了原来惠普中国区的老总孙振耀给我们讲课，他的话让我深受启发。他说，你如果让一个只有管理500亿元规模经验的团队去管理1000亿元、2000亿元规模的，他们会非常吃力，但是如果你请一个有管理4000亿元规模这样经历的人管理2000亿元的规模，他就非常轻松。所以我们所谓的“007计划”是聘请能符合这个标准的人，那就只有到比万科经营规模大的公司去挖人，而不是同行，所以我们的目标就瞄准了像惠普、宝洁这样非常有经验的大公司。
老范行军：看来，还是要找到能人，关键是形成用人的机制。
在哈佛获得新生
老范行军：作为一个创始人，你认为你为万科留下了什么？
王石：我在1999年辞去总经理职务的时候曾经有过总结——我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。
老范行军：接班人算不算？
王石：不算。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。
老范行军：你做企业家，把万科带到了世界第一；你专注业余爱好，把七大洲8000米以上的山峰都踩在了脚下；你写作，一不小心还写成了畅销书，这些都很抢眼了，为什么60岁了还去哈佛学习，而且为了补习英语，竟然和一群小孩子一起上课？
王石：我一直有一个留学梦，只是这个留学梦到了50岁的时候就不再做了。那一次在北京的一个饭桌上，哈佛中国基金的执行主任问我有没有兴趣到哈佛去当访问学者，三个月、六个月、一年都行。我当时想都没想即刻反应，我第一说有，第二说一年。就这样决定下来了。
老范行军：结果在哈佛由一年变成了两年。
王石：在那里我觉得要学的东西太多了，总像个开始。所以这是对我真正的挑战。登了两次珠峰我没有感觉新生，不就是你沿着人家的路登上去的吗？但我多少有点儿感到在哈佛是真的新生。
老范行军：祝福老王越活越年轻。