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与地方龙头经销商的谈判陷入僵局后，厂家将省独家总代给了后起之秀。老大见半路杀出个程咬金，便放出话来要将市场搅成“夹生饭”，逼厂家重回谈判桌。厂家还真是有所忌惮，不知该何去何从?
龙头老大挑三拣四
A公司大区经理李东接到福建市场经销商永连公司的要货电话，说要定一大批货。如果是平时，李东肯定是迫不及待地告诉对方账号和定货方式，但这次他怎么也高兴不起来。
A公司专做汽车防盗产品，今年的首要任务是拿下福建市场。而永连公司是大区经理李东在福建市场拜见的第一个客户。
永连公司的林老板在福建市场是老大，靠着近两年的渠道深耕和上游产品优化，生意越做越红火。
老林和李东是老熟人。听完产品、市场策略和支持的介绍后，老林有强烈的合作意愿，并做东请客。李东本以为老林会乖乖掏钱，没想到最后得到的话却是：“我这里品牌多，他们对我的支持也很大，我不想得罪。与他们冲突的产品我不做，你手头上的Ul和U2这两款产品很有特色，我就只做这两款吧。”
李东知道，老林在这个市场一支独大，产品交给他能很快起量。但这两年老林被厂家宠得有点骄横，要费用和支持的胃口越来越大，克扣厂家广告费等小动作更是家常便饭。好多厂家都抱怨老林是越来越不讲道理了，不过看他销量有保证，也只能睁只眼闭只眼。
李东推测：老林是在试探我的底线!
既然这样，就开门见山：“林总，我们也是多年朋友，我也不想绕弯子了，你也看到了产品的特点，你还想让我们怎么来配合你?”
一番博弈之后，老林亮出了自己的底牌：两款特色产品现金拿货，其余产品铺货月结。
这要求依然相当苛刻。李东不敢做主，马上电话请示了销售总监。销售总监提出两点意见：一，老林肯定有合作意愿，所以我们必须坚守“要做就必须全做”的底线；二，再去联系一下福州和闽南地区的代理商，名为给老林一点考虑时问，实为施加压力，以防万一。
退而求其次
经过一再筛选，福州没有合适的候选，于是李东将目光聚焦在了闽南，因为：
尽管闽北的福州一直是汽车用品的批发集散地，当地的商家能辐射整个福建，但近几年闽南(厦门、漳州、泉州为主)的经济发展迅速，车辆保有量明显增大，那里的零售市场欣欣向荣，有三四家公司在闽南市场已经有了相当大的影响力。而且，随着规模扩大，闽南的商家早已不满足于受批发商制约的零售角色，渴望单飞，直接与厂家合作。
李东找到厦、漳、泉最大的商家精诚公司。精诚在闽南开有六家大型汽车用品连锁店，还向十多家汽车４S店供应着大半产品。
谈判非常顺利，精诚签下A公司全线产品在全省的代理权。
李东分析：老林是大批发，有绝对优势的产品能很快流进渠道并出货，但是，没有产品力的品种就会半死不活，所以，他只主推那两款优势产品，销售量肯定受限。
而精诚公司代理全线产品，对终端精耕细作，前期销售量不会比老林差。
于是，李东根据市场状况和精诚的短板，制定了三大步跨越计划：
第一步，精诚公司在自己的终端中迅速全面铺开产品；
第二步，加速批发业务团队建设，用两款绝对优势产品，带动其余产品，快速渗透闽南市场；
第三步，在福州建立办事处推广产品，进而辐射整个福建市场。
这一设想大受精诚老板的赞许。他以前就是福州的一个小批发商，受到当地大批发(包括老林)的排挤和竞争，才来到泉州“卧薪尝胆”，自建零售店。如今翅膀硬了，刚好可以借A产品了却“杀回福州老家”的心愿。
老大杀了个网马枪
精诚公司集中了大部分人力、物力和财力，短短三个月，闽南市场就做得红红火火。老林坐不住了。
第一次接到老林电话，李东很开心——福建的龙头老大终于低下了高贵的头。李东盘算着：老林想重新合作，就让他从精诚公司拿货，而且只做闽北市场。只要控制好批发和零售价格，就会加速启动整个福建市场，这要比帮助精诚公司重新攻打福州容易得多。到时候，总代与二批之间也能相互牵制，相互推动。
于是李东明确告诉老林，精诚公司已经签订了福建省的独家总代理，你要想代理，就只能从精诚公司拿货。
可老林根本就不吃这一套。他认为：各有各的网络，互不干涉，也不会扰乱市场秩序。所以，他坚决要从公司出货，还扬言，如果不给，他照样能从其他渠道拿到。
老林“说到做到”在当地是出了名的。他曾为了与一个经销商抢代理权，倚仗人脉广，从不同地方窜货，搭配捆绑，不赚钱就出货，把市场做乱，逼厂家找上门来。
一旦老林采取窜货方式做市场，市场被做乱，产品没利润，到时候不但精诚公司不再主推A产品，而且就算老林接手，已成夹生饭的市场也很难恢复了。
可是，撕毁与精诚的合同，注定要结束合作。李东实在合不得这么有潜力的客户，更重要的是，老林不一定能做得更好一一死在他手里的产品也不在少数啊。
李东该怎么办?
渠道规划要留后招
陆和平
发展经销商的初期，轻易承诺，或所遇非人，造成局面错综复杂，市场成了夹生饭，花几年时间都无法恢复市场信心，最终要花费十倍的努力来弥补早期的冒失。
出现此类市场困境，说明A公司在进入福建之前，有件重要的事没做——渠道规划。A公司今天不思考这个问题，明天在其他地区还会发生同样的问题。
李东联系闽南的精诚，给闽北的老林施加压力，这个想法没有错。但没有通盘考虑和事先规划整个福建省的渠道布局，答应了精诚省级总代理的要求，却没有给自己留下任何回旋的余地。
渠道规划的三项铁律
首先，考虑厂家在该地区最经济的送货方式(零担、汽车、火车、船运)。
原则上，零担、汽运适合区域性多家经销，而火车、船运适合独家经销商。前者可以将货物经济地配送至县镇，是实际上的总分销；后者则需要有资金实力(有一定吃货能力)和货物配送能力，作为厂家服务的中转和延伸，以发展下线客户。
其次，考虑你的市场份额和竞争对手的强弱。
如果你是市场的新进入者，比较适合选择独家经销商，让他通过独家分销权控制价格，求得利润。如果你是市场的领导品牌，更宜选择多家经销商，尽管可能带来价格透明，商家怨言颇多，但每天的出货量足以带动他们其他产品的销售。
最后，地区经济的发达程度，也是决定独家还是多家经销商的因素之一。发达地区市场潜力大，适合多家分销，利于广泛覆盖，做深做透。本案例中的福建市场，毕竟不是欠发达地区，只设一个总代理有点欠妥。
其实，李东完全可以将整个福建 市场分为闽南和闽北，为将来与闽北老林的合作埋下伏笔。
独家经销要有后招
第一，选择地区总代理一定要非常谨慎，尤其是省级总代理。很少有经销商有能力覆盖这么大的区域，并把市场做深做透。他可能声称在多少市县有多少客户跟他拿货，但十有八九是夸大其词。
第二，与地区总代理的销售合同中，必须明确销售目标，而且要落实到每个月每个季度，如果达不到要求，公司有权力选择新的经销商。丑话说在前头，到时对方也无话可说。其实这也是将客户一军：你想做总代理?可以，必须做多少量。大部分客户往往会知难而退而求其次，选择较小的区域。
第三，以不同产品系列来区隔经销商。比如，闽北的经销商是甲系列产品的省级代理商，而闽南的经销商是B系列产品的省级代理商，双方互相调货，前提是甲、乙系列各有特色，同样好销。这要求厂家一碗水端平，取得两个经销商的信任，同时做大量的协调工作。合作双方能获得更多的利益，何乐而不为?
第四，如果事先没有规划好，还有一种亡羊补牢的做法，即建立起双向生意往来的关系。比如，精诚公司是A品牌的一级经销商，而永连公司也许是B品牌的一级代理商。如果两个品牌互不冲突，完全可以成为对方的下线客户，销售对方的产品，也没有赊账的风险。当然，这需要厂家穿针引线，一旦成功，终成三赢。
业务高手的“骑墙”基本功
杜 江
业务人员经常要在多个经销商之间进行痛苦的选择，还要兼顾每个经销商的利益。既要拉拢，又不能纵容；既要交朋友，还不能得罪。
李东就遇到这样一个问题：
精诚公司以终端操作见长，能快速启动市场，缺点是批发渠道匮乏。
而永连公司在批发界一支独大，拥有健全的网络和批发优势，能迅速实现最大范围的产品覆盖。缺点是难于管理，而且要实现销售，厂家肯定还要投入不少推广支持。
厂家前期选择从终端做起是最好的，当市场发展到一定阶段，就必须切入批发渠道，以扩大覆盖面，尽快突破销量。业务人员面对两个甚至多个都可以胜任的经销商时，该如何平衡呢?
1．所有的经销商都是朋友。
一个产品在不同的阶段，需要不同经销商的支持和互补。老朋友不能丢，新朋友还得交。所以要始终为自己交新朋友留有余地，将所有经销商都看作是随时可以合作的伙伴，不简单地拒绝和敷衍任何一个经销商。
2．不将所有鸡蛋放在一个篮子里。
一只新品在一个市场初来乍到，不能轻易将公司所有产品或一个比较大的区域交给一个经销商操作，而应给潜在经销商留有一定机会，留出一些市场空间，形成鲶鱼效应或竞合关系。即便你对目前的经销商非常满意，也应分步授权。
3．掌握主动，严格管理。
优秀的经销商，如精诚和永连，通常都有自我意识强、难于管理的特点，要对付他们，建议李东：
有言在先，先立君子协定，最好用保证金的形式来约束经销商的行为，因为对他们而言，任何协议都不如经济利益更有保证。
言而有信，不轻易承诺，但有诺必践。
不轻信、不偏听、遇事先谋，掌握谈判和交流的主动性。
4．因势利导，说服教育。
既然永连非常愿意加入，那就要讲清厉害关系：
如果精诚同意，可以分渠道经营；
如果不同意，则要求精诚弥补自己在渠道方面的欠缺；
如果精诚既不同意让永连加入，也没有能力弥补渠道不足，则分析利弊：不让永连加入，他就要窜货，损失最大的还是精诚；如果同意永连加入，作为补偿，公司可以适当给予精诚一些短期补助。
5．不用权力砸人。赛跑定输赢。
面对两个强势经销商，不必急于一次性解决所有的问题，可以按照统一的标准，给每方制定考核目标，谁达到要求，谁就留下来。如此来完善渠道，比直接动用权力压制更容易被经销商接受，对市场也更有利。
但要注意，业务人员只是裁判和教练，不是球员，要始终保持法官身份，不要参与到任何一方的竞争中去。同时，把握好竞争节奏，控制考核目标和时间要有度，不能过急或过缓。
有时难免要“动刀”，必然得罪朋友。这时你要学会叫苦：既不说经销商有什么缺点，更不是有意对立，一切后果都是制度害死人，因为制度要求我选择合适的经销商(当然不是择优选择)。既保留了经销商面子，又不伤和气，为渠道顺利交接铺平道路。
6．借刀杀人。
自己直接动手调整，有时容易引起后期管理矛盾或人身冲突。万不得已时，可以临时借调外区域业务员到本区域当短期负责人，主要目的是按要求宣布制度、调整渠道，一旦引发渠道抵触，再以新人不合适为由将原负责人调回，此时木已成舟，原负责人自然游刃有余。
一短一长化解渠道矛盾
戴 克
用暗返缓解矛盾
老林从“其他渠道拿货”的威胁，令李东忌惮三分。他实在不愿意福建市场被这种恶意的搅局做成“夹生饭”。但无论是直接向老林妥协，还是全力支持精诚，似乎都不是两全之策。
笔者认为，李东转移渠道焦点，缓解渠道矛盾是当务之急!而老林是解开这个局的关键人物。
老林是强势经销商，硬碰硬只会“两败惧伤”。李东对老林的首要任务是安抚。这是机会成本最小的上上策，避免渠道硬伤，尽快实现冲突的软着陆。
建议李东答应老林从总部直接拿货，但价格要略高于省级代理底价(真实的省级代理底价应该是高度保密的)，一级分销(省级代理至地级代理)价差的部分作为返利，暗返给精诚公司，面子给老林留足，但保证精诚的应得利益。
这就在无形中以最小的代价，迅速打开了精诚公司最为薄弱的闽北市场。相较于精诚今后在福州设立办事处，从零开始慢慢开拓市场，这无疑是速度最快、代价最小的方法。当然，这无形中也给了精诚一定的压力。
暗返，一般事前无约定的执行标准，事后视经销商的表现再予以公示。这是诺基亚、可口可乐等强势厂家控制商家、控制渠道冲突的最有效方式之一。只要把“量”与“利”设置得比例合理，就能充分挖掘这把双刃剑的有利一面。
在本案例中，“暗返”有两层意思：一是给精诚的返利是暗中返还的，不能让老林知道；二是给精诚的返利执行标准在一个合理范围之内，视精诚的合作态度，由厂家控制。虽然这样做确实不够“光明磊落”，但如兵家所言，在特殊战况下要“兵不厌诈”，毕竟，度过这个关键的矛盾爆发期至关重要!
找准时机重新分配资源
暗返毕竟是一种短期的“战术性”行为，并非“长治久安”的良策，随着时间的推移，竞争的加剧，无论老林还是精诚，都不会满足于这种相互妥协的利益分配方式。而且，独家代理单一渠道，适合于产品起步阶段，最终一定要向多渠道分销靠拢，多渠道互补合作，才能提高分销效率和分销成功的机会。
因此，暗返只是给李东争取时间去寻找一个合适的契机重新分配资源!
新品上市，区域负责人更换，合约到期，都是重新划分、整合渠道的好时机。借新品上市调整，适合产品力强、处于上升阶段的企业；借后者调整，则比较适合处于市场弱势的企业。
本案例中，A公司在福建市场处于扩张时期，在渠道中影响力逐渐增强。因此，建议李东在公司新品上市时，在老林和精诚中采用招标或其他方式，选择最优条件的合作伙伴，逐步以产品系列为界，划分二者的代理产品线，促成良性竞争，逐步提升A产品在福建的覆盖面和市场占有率。
像做人一样，企业也是“人抬人高，人踩人低”。A公司正处于被众人关注的上升时期，如能在这种转折期中，慎重处理，借势而上，完成从渠道突破到渠道系统化管理与维护的转换，形成相对稳定的销售体系和品牌势能，相信在短期内必能开拓一个新的局面!
编辑：范超伟 [email protected]
龙头老大挑三拣四
A公司大区经理李东接到福建市场经销商永连公司的要货电话，说要定一大批货。如果是平时，李东肯定是迫不及待地告诉对方账号和定货方式，但这次他怎么也高兴不起来。
A公司专做汽车防盗产品，今年的首要任务是拿下福建市场。而永连公司是大区经理李东在福建市场拜见的第一个客户。
永连公司的林老板在福建市场是老大，靠着近两年的渠道深耕和上游产品优化，生意越做越红火。
老林和李东是老熟人。听完产品、市场策略和支持的介绍后，老林有强烈的合作意愿，并做东请客。李东本以为老林会乖乖掏钱，没想到最后得到的话却是：“我这里品牌多，他们对我的支持也很大，我不想得罪。与他们冲突的产品我不做，你手头上的Ul和U2这两款产品很有特色，我就只做这两款吧。”
李东知道，老林在这个市场一支独大，产品交给他能很快起量。但这两年老林被厂家宠得有点骄横，要费用和支持的胃口越来越大，克扣厂家广告费等小动作更是家常便饭。好多厂家都抱怨老林是越来越不讲道理了，不过看他销量有保证，也只能睁只眼闭只眼。
李东推测：老林是在试探我的底线!
既然这样，就开门见山：“林总，我们也是多年朋友，我也不想绕弯子了，你也看到了产品的特点，你还想让我们怎么来配合你?”
一番博弈之后，老林亮出了自己的底牌：两款特色产品现金拿货，其余产品铺货月结。
这要求依然相当苛刻。李东不敢做主，马上电话请示了销售总监。销售总监提出两点意见：一，老林肯定有合作意愿，所以我们必须坚守“要做就必须全做”的底线；二，再去联系一下福州和闽南地区的代理商，名为给老林一点考虑时问，实为施加压力，以防万一。
退而求其次
经过一再筛选，福州没有合适的候选，于是李东将目光聚焦在了闽南，因为：
尽管闽北的福州一直是汽车用品的批发集散地，当地的商家能辐射整个福建，但近几年闽南(厦门、漳州、泉州为主)的经济发展迅速，车辆保有量明显增大，那里的零售市场欣欣向荣，有三四家公司在闽南市场已经有了相当大的影响力。而且，随着规模扩大，闽南的商家早已不满足于受批发商制约的零售角色，渴望单飞，直接与厂家合作。
李东找到厦、漳、泉最大的商家精诚公司。精诚在闽南开有六家大型汽车用品连锁店，还向十多家汽车４S店供应着大半产品。
谈判非常顺利，精诚签下A公司全线产品在全省的代理权。
李东分析：老林是大批发，有绝对优势的产品能很快流进渠道并出货，但是，没有产品力的品种就会半死不活，所以，他只主推那两款优势产品，销售量肯定受限。
而精诚公司代理全线产品，对终端精耕细作，前期销售量不会比老林差。
于是，李东根据市场状况和精诚的短板，制定了三大步跨越计划：
第一步，精诚公司在自己的终端中迅速全面铺开产品；
第二步，加速批发业务团队建设，用两款绝对优势产品，带动其余产品，快速渗透闽南市场；
第三步，在福州建立办事处推广产品，进而辐射整个福建市场。
这一设想大受精诚老板的赞许。他以前就是福州的一个小批发商，受到当地大批发(包括老林)的排挤和竞争，才来到泉州“卧薪尝胆”，自建零售店。如今翅膀硬了，刚好可以借A产品了却“杀回福州老家”的心愿。
老大杀了个网马枪
精诚公司集中了大部分人力、物力和财力，短短三个月，闽南市场就做得红红火火。老林坐不住了。
第一次接到老林电话，李东很开心——福建的龙头老大终于低下了高贵的头。李东盘算着：老林想重新合作，就让他从精诚公司拿货，而且只做闽北市场。只要控制好批发和零售价格，就会加速启动整个福建市场，这要比帮助精诚公司重新攻打福州容易得多。到时候，总代与二批之间也能相互牵制，相互推动。
于是李东明确告诉老林，精诚公司已经签订了福建省的独家总代理，你要想代理，就只能从精诚公司拿货。
可老林根本就不吃这一套。他认为：各有各的网络，互不干涉，也不会扰乱市场秩序。所以，他坚决要从公司出货，还扬言，如果不给，他照样能从其他渠道拿到。
老林“说到做到”在当地是出了名的。他曾为了与一个经销商抢代理权，倚仗人脉广，从不同地方窜货，搭配捆绑，不赚钱就出货，把市场做乱，逼厂家找上门来。
一旦老林采取窜货方式做市场，市场被做乱，产品没利润，到时候不但精诚公司不再主推A产品，而且就算老林接手，已成夹生饭的市场也很难恢复了。
可是，撕毁与精诚的合同，注定要结束合作。李东实在合不得这么有潜力的客户，更重要的是，老林不一定能做得更好一一死在他手里的产品也不在少数啊。
李东该怎么办?
渠道规划要留后招
陆和平
发展经销商的初期，轻易承诺，或所遇非人，造成局面错综复杂，市场成了夹生饭，花几年时间都无法恢复市场信心，最终要花费十倍的努力来弥补早期的冒失。
出现此类市场困境，说明A公司在进入福建之前，有件重要的事没做——渠道规划。A公司今天不思考这个问题，明天在其他地区还会发生同样的问题。
李东联系闽南的精诚，给闽北的老林施加压力，这个想法没有错。但没有通盘考虑和事先规划整个福建省的渠道布局，答应了精诚省级总代理的要求，却没有给自己留下任何回旋的余地。
渠道规划的三项铁律
首先，考虑厂家在该地区最经济的送货方式(零担、汽车、火车、船运)。
原则上，零担、汽运适合区域性多家经销，而火车、船运适合独家经销商。前者可以将货物经济地配送至县镇，是实际上的总分销；后者则需要有资金实力(有一定吃货能力)和货物配送能力，作为厂家服务的中转和延伸，以发展下线客户。
其次，考虑你的市场份额和竞争对手的强弱。
如果你是市场的新进入者，比较适合选择独家经销商，让他通过独家分销权控制价格，求得利润。如果你是市场的领导品牌，更宜选择多家经销商，尽管可能带来价格透明，商家怨言颇多，但每天的出货量足以带动他们其他产品的销售。
最后，地区经济的发达程度，也是决定独家还是多家经销商的因素之一。发达地区市场潜力大，适合多家分销，利于广泛覆盖，做深做透。本案例中的福建市场，毕竟不是欠发达地区，只设一个总代理有点欠妥。
其实，李东完全可以将整个福建 市场分为闽南和闽北，为将来与闽北老林的合作埋下伏笔。
独家经销要有后招
第一，选择地区总代理一定要非常谨慎，尤其是省级总代理。很少有经销商有能力覆盖这么大的区域，并把市场做深做透。他可能声称在多少市县有多少客户跟他拿货，但十有八九是夸大其词。
第二，与地区总代理的销售合同中，必须明确销售目标，而且要落实到每个月每个季度，如果达不到要求，公司有权力选择新的经销商。丑话说在前头，到时对方也无话可说。其实这也是将客户一军：你想做总代理?可以，必须做多少量。大部分客户往往会知难而退而求其次，选择较小的区域。
第三，以不同产品系列来区隔经销商。比如，闽北的经销商是甲系列产品的省级代理商，而闽南的经销商是B系列产品的省级代理商，双方互相调货，前提是甲、乙系列各有特色，同样好销。这要求厂家一碗水端平，取得两个经销商的信任，同时做大量的协调工作。合作双方能获得更多的利益，何乐而不为?
第四，如果事先没有规划好，还有一种亡羊补牢的做法，即建立起双向生意往来的关系。比如，精诚公司是A品牌的一级经销商，而永连公司也许是B品牌的一级代理商。如果两个品牌互不冲突，完全可以成为对方的下线客户，销售对方的产品，也没有赊账的风险。当然，这需要厂家穿针引线，一旦成功，终成三赢。
业务高手的“骑墙”基本功
杜 江
业务人员经常要在多个经销商之间进行痛苦的选择，还要兼顾每个经销商的利益。既要拉拢，又不能纵容；既要交朋友，还不能得罪。
李东就遇到这样一个问题：
精诚公司以终端操作见长，能快速启动市场，缺点是批发渠道匮乏。
而永连公司在批发界一支独大，拥有健全的网络和批发优势，能迅速实现最大范围的产品覆盖。缺点是难于管理，而且要实现销售，厂家肯定还要投入不少推广支持。
厂家前期选择从终端做起是最好的，当市场发展到一定阶段，就必须切入批发渠道，以扩大覆盖面，尽快突破销量。业务人员面对两个甚至多个都可以胜任的经销商时，该如何平衡呢?
1．所有的经销商都是朋友。
一个产品在不同的阶段，需要不同经销商的支持和互补。老朋友不能丢，新朋友还得交。所以要始终为自己交新朋友留有余地，将所有经销商都看作是随时可以合作的伙伴，不简单地拒绝和敷衍任何一个经销商。
2．不将所有鸡蛋放在一个篮子里。
一只新品在一个市场初来乍到，不能轻易将公司所有产品或一个比较大的区域交给一个经销商操作，而应给潜在经销商留有一定机会，留出一些市场空间，形成鲶鱼效应或竞合关系。即便你对目前的经销商非常满意，也应分步授权。
3．掌握主动，严格管理。
优秀的经销商，如精诚和永连，通常都有自我意识强、难于管理的特点，要对付他们，建议李东：
有言在先，先立君子协定，最好用保证金的形式来约束经销商的行为，因为对他们而言，任何协议都不如经济利益更有保证。
言而有信，不轻易承诺，但有诺必践。
不轻信、不偏听、遇事先谋，掌握谈判和交流的主动性。
4．因势利导，说服教育。
既然永连非常愿意加入，那就要讲清厉害关系：
如果精诚同意，可以分渠道经营；
如果不同意，则要求精诚弥补自己在渠道方面的欠缺；
如果精诚既不同意让永连加入，也没有能力弥补渠道不足，则分析利弊：不让永连加入，他就要窜货，损失最大的还是精诚；如果同意永连加入，作为补偿，公司可以适当给予精诚一些短期补助。
5．不用权力砸人。赛跑定输赢。
面对两个强势经销商，不必急于一次性解决所有的问题，可以按照统一的标准，给每方制定考核目标，谁达到要求，谁就留下来。如此来完善渠道，比直接动用权力压制更容易被经销商接受，对市场也更有利。
但要注意，业务人员只是裁判和教练，不是球员，要始终保持法官身份，不要参与到任何一方的竞争中去。同时，把握好竞争节奏，控制考核目标和时间要有度，不能过急或过缓。
有时难免要“动刀”，必然得罪朋友。这时你要学会叫苦：既不说经销商有什么缺点，更不是有意对立，一切后果都是制度害死人，因为制度要求我选择合适的经销商(当然不是择优选择)。既保留了经销商面子，又不伤和气，为渠道顺利交接铺平道路。
6．借刀杀人。
自己直接动手调整，有时容易引起后期管理矛盾或人身冲突。万不得已时，可以临时借调外区域业务员到本区域当短期负责人，主要目的是按要求宣布制度、调整渠道，一旦引发渠道抵触，再以新人不合适为由将原负责人调回，此时木已成舟，原负责人自然游刃有余。
一短一长化解渠道矛盾
戴 克
用暗返缓解矛盾
老林从“其他渠道拿货”的威胁，令李东忌惮三分。他实在不愿意福建市场被这种恶意的搅局做成“夹生饭”。但无论是直接向老林妥协，还是全力支持精诚，似乎都不是两全之策。
笔者认为，李东转移渠道焦点，缓解渠道矛盾是当务之急!而老林是解开这个局的关键人物。
老林是强势经销商，硬碰硬只会“两败惧伤”。李东对老林的首要任务是安抚。这是机会成本最小的上上策，避免渠道硬伤，尽快实现冲突的软着陆。
建议李东答应老林从总部直接拿货，但价格要略高于省级代理底价(真实的省级代理底价应该是高度保密的)，一级分销(省级代理至地级代理)价差的部分作为返利，暗返给精诚公司，面子给老林留足，但保证精诚的应得利益。
这就在无形中以最小的代价，迅速打开了精诚公司最为薄弱的闽北市场。相较于精诚今后在福州设立办事处，从零开始慢慢开拓市场，这无疑是速度最快、代价最小的方法。当然，这无形中也给了精诚一定的压力。
暗返，一般事前无约定的执行标准，事后视经销商的表现再予以公示。这是诺基亚、可口可乐等强势厂家控制商家、控制渠道冲突的最有效方式之一。只要把“量”与“利”设置得比例合理，就能充分挖掘这把双刃剑的有利一面。
在本案例中，“暗返”有两层意思：一是给精诚的返利是暗中返还的，不能让老林知道；二是给精诚的返利执行标准在一个合理范围之内，视精诚的合作态度，由厂家控制。虽然这样做确实不够“光明磊落”，但如兵家所言，在特殊战况下要“兵不厌诈”，毕竟，度过这个关键的矛盾爆发期至关重要!
找准时机重新分配资源
暗返毕竟是一种短期的“战术性”行为，并非“长治久安”的良策，随着时间的推移，竞争的加剧，无论老林还是精诚，都不会满足于这种相互妥协的利益分配方式。而且，独家代理单一渠道，适合于产品起步阶段，最终一定要向多渠道分销靠拢，多渠道互补合作，才能提高分销效率和分销成功的机会。
因此，暗返只是给李东争取时间去寻找一个合适的契机重新分配资源!
新品上市，区域负责人更换，合约到期，都是重新划分、整合渠道的好时机。借新品上市调整，适合产品力强、处于上升阶段的企业；借后者调整，则比较适合处于市场弱势的企业。
本案例中，A公司在福建市场处于扩张时期，在渠道中影响力逐渐增强。因此，建议李东在公司新品上市时，在老林和精诚中采用招标或其他方式，选择最优条件的合作伙伴，逐步以产品系列为界，划分二者的代理产品线，促成良性竞争，逐步提升A产品在福建的覆盖面和市场占有率。
像做人一样，企业也是“人抬人高，人踩人低”。A公司正处于被众人关注的上升时期，如能在这种转折期中，慎重处理，借势而上，完成从渠道突破到渠道系统化管理与维护的转换，形成相对稳定的销售体系和品牌势能，相信在短期内必能开拓一个新的局面!
编辑：范超伟 [email protected]